淺談財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

彭琰

【摘 要】 隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為高效管理企業(yè)，降低費(fèi)用，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生。它的誕生，對(duì)于改進(jìn)公司的合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)、規(guī)范集團(tuán)各子公司的操作流程、提升效益、降低成本、緊密集團(tuán)總部的管理控制方面起著愈漸顯著的作用。但也帶有某些局限性。

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享中心 優(yōu)點(diǎn) 局限

背 景

?在全球化作用日益顯著的背景下，企業(yè)擴(kuò)張也愈漸加快，一個(gè)集團(tuán)掌控多個(gè)子公司的局勢(shì)也越來(lái)越普遍。由此面臨的是管理費(fèi)用激增，各層級(jí)協(xié)調(diào)難度加大，無(wú)效溝通越來(lái)越多。為解決上述種種問題，新型模式：共享中心應(yīng)運(yùn)而生。如今，這種由集團(tuán)核心管理層出于公司戰(zhàn)略考慮而商定的共享中心正以星星之火燎原之勢(shì)遍布全球。

?共享中心誕生之前，每個(gè)法人單位會(huì)按照所以地的要求建立涵蓋全部功能的大大小小職能部門，每個(gè)職能部門直接向公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人或法人代表匯報(bào)。但共享中心因其自身的獨(dú)立性，不再直接橫向匯報(bào)給上司，而是按各職能部門縱向管控、直接匯報(bào)給專屬業(yè)務(wù)的直屬領(lǐng)導(dǎo)。

?財(cái)務(wù)共享中心顯然是共享服務(wù)中心的核心要素，它為各個(gè)子公司的部分財(cái)會(huì)功能建立了一個(gè)集散中心地，將其集中在這里。一般來(lái)說，總賬報(bào)告、往來(lái)賬項(xiàng)、文檔管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、員工費(fèi)用等部門都應(yīng)包括在財(cái)務(wù)共享中心里。

?一、構(gòu)建財(cái)務(wù)中心的簡(jiǎn)介

?財(cái)務(wù)中心首先由該企業(yè)集團(tuán)享有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)層商定適合本集團(tuán)的模式，然后建立與模式契合的組織架構(gòu)、選取新的操作地點(diǎn)，同時(shí)要考慮配套的技術(shù)平臺(tái)的搭建。組織建設(shè)期間，需有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)科學(xué)且詳細(xì)的流程；新進(jìn)員工需要專業(yè)培訓(xùn)，老員工需轉(zhuǎn)崗、交接工作，保證工作順利接洽。為了保證共享中心與子公司之間日后可順利溝通和工作，雙方需制定服務(wù)協(xié)議。該協(xié)議需由集團(tuán)高層、共享服務(wù)中心和參與的下屬子公司負(fù)責(zé)人共同商定服務(wù)內(nèi)容和收費(fèi)規(guī)范。

?組建完成后，進(jìn)入運(yùn)行期間。該期間需有流程及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管部門對(duì)日常工作及環(huán)節(jié)進(jìn)行核查與改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的本質(zhì)-合法合規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)化。

?二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的亮點(diǎn)

?（一）加強(qiáng)了集團(tuán)總部的管理控制能力且推升了出具上市公司報(bào)告的效率。?財(cái)務(wù)共享中心誕生以前，因各個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)、人文地理及運(yùn)營(yíng)風(fēng)格的不同，會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控模式存在區(qū)別，而總部 在匯總數(shù)據(jù)報(bào)告趨同性、真實(shí)性方面產(chǎn)生背離，并且會(huì)延誤總部尤其是上市公司出具報(bào)告的時(shí)間。如今，基本上全部的財(cái)務(wù)職能必須集中在同一個(gè)職能空間，由相同的管理機(jī)制與人員組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)存在與否由風(fēng)險(xiǎn)管控部門24小時(shí)監(jiān)督管控，流程改善部門具備應(yīng)變能力，可隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況作出調(diào)整，以應(yīng)對(duì)突發(fā)或多變的情況。由此一來(lái)，各個(gè)子公司會(huì)以相同的工作流程運(yùn)作，工作效率會(huì)大大提升，而且也使集團(tuán)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)得以統(tǒng)一，更具真實(shí)性。同時(shí)也加速了報(bào)告出具的時(shí)間。使得公司高層可以及時(shí)作出科學(xué)的戰(zhàn)略選擇；財(cái)務(wù)核算集中統(tǒng)一在中心進(jìn)行處理，這樣在一定程度上制約了子公司的財(cái)務(wù)與高管之間謀合舞弊，從而加強(qiáng)了集團(tuán)總部的管理控制力。

?（二）使集團(tuán)業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，且節(jié)約了運(yùn)營(yíng)成本。?財(cái)務(wù)共享中心確立后，有了標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范的、統(tǒng)一的操作流程，財(cái)務(wù)人員只需按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查和輸入。由于財(cái)務(wù)中心指導(dǎo)下的流程更趨于精益化、信息化，因此不必要的工作會(huì)減少，并將各業(yè)務(wù)部門凝聚到更有價(jià)值的核心業(yè)務(wù)上，從而節(jié)約后臺(tái)運(yùn)營(yíng)成本，并提升了整體形象和服務(wù)水準(zhǔn)。公司效益也因此得到提高。?另一方面，成立新的財(cái)務(wù)中心需要選取新的合適的工作點(diǎn)，以縮減中間層層繁瑣的級(jí)別，從而實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)：財(cái)務(wù)人員只需按標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行數(shù)據(jù)的整理，在一定程度上對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)性與數(shù)量不再有較高的要求，從而整體薪資水準(zhǔn)降低，成本得到節(jié)約。另外，中心建立后，財(cái)務(wù)人員具有集中性質(zhì)，因此在人員培訓(xùn)方面，只需集中培訓(xùn)關(guān)鍵人員，然后再內(nèi)部指導(dǎo)。這樣會(huì)很大程度上減少培訓(xùn)費(fèi)和差旅費(fèi)，軟硬件的更新變得迅捷的同時(shí)也會(huì)更經(jīng)濟(jì)。

?（三）企業(yè)整合能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提高，促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。?由于共享服務(wù)中心處理的是非核心業(yè)務(wù)，因此管理層有更多的精力集中在公司的高附加值核心業(yè)務(wù)上，以便更好地提升公司的整體效益與價(jià)值，加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力：共享服務(wù)中心使企業(yè)在處理收購(gòu)、兼并業(yè)務(wù)時(shí)更加便利，比如該公司在近五年梅收購(gòu)、賣出了多家公司，財(cái)務(wù)中心可以為其財(cái)務(wù)交接工作提供堅(jiān)實(shí)的會(huì)計(jì)處理后盾

三、就實(shí)際情況講一下財(cái)務(wù)服務(wù)中心的局限性

（一）前期投入大，成本高。在處理財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)的時(shí)候，比如賬務(wù)處理，需要專業(yè)配套的ERP系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)作：如員工報(bào)賬系統(tǒng)、往來(lái)賬項(xiàng)中的票據(jù)掃描和抽取需要票據(jù)影像系統(tǒng)，以上都需要很高的成本投人，在建立初期會(huì)加重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。財(cái)務(wù)中心的新設(shè)由于涉及成本節(jié)約的問題，會(huì)重新抉擇新的操作地點(diǎn)，新老人員的更替、安置，組織架構(gòu)的調(diào)整，都不是一朝一夕就可以完成的，需要緩沖時(shí)間來(lái)適應(yīng)和規(guī)范，因此達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)可能需要耗費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間。

（二）對(duì)本企業(yè)的文化產(chǎn)生沖擊，稅務(wù)機(jī)會(huì)成本有可能增加。財(cái)務(wù)共享中心是將不同國(guó)家及地區(qū)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中在一個(gè)空間集中處理，但不同的地方會(huì)有屬于當(dāng)?shù)馗髯缘亩悇?wù)、外管政策，會(huì)有差異存在。在實(shí)際操作時(shí)，存在與當(dāng)?shù)卣驼叻矫鏈贤ú患皶r(shí)或不全面的可能性，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失某些優(yōu)惠機(jī)會(huì)、或增加針對(duì)某地區(qū)當(dāng)?shù)卣叩娘L(fēng)險(xiǎn)管理控制成本。

（三）挫傷員工積極性，員工流失率加大。 財(cái)務(wù)中心運(yùn)行后帶來(lái)的一大變化就是財(cái)務(wù)人員不再直接對(duì)接公司的業(yè)務(wù)部門，接觸的是一堆機(jī)械的數(shù)據(jù)，而且工作是參照中心制定的標(biāo)準(zhǔn)只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程中的某一環(huán)節(jié)，如流水生產(chǎn)線般運(yùn)作，容易導(dǎo)致員工消極工作。財(cái)務(wù)共享中心成立后，集團(tuán)為了片面節(jié)約成本，在預(yù)算時(shí)嚴(yán)加管制日常費(fèi)用支出，也促使員工離職。

結(jié) 語(yǔ)

雖然財(cái)務(wù)共享中心模式已經(jīng)在全球多個(gè)公司展開且成長(zhǎng)了一段時(shí)間，但由于這是新誕生的的管理模式，每個(gè)企業(yè)要因地制宜，探索適用于本企業(yè)文化和生存模式的道路，才能發(fā)揮共享模式的最大效用。

【參考文獻(xiàn)】

[l] 陳東鋒，吳能全.建立共享服務(wù)中心，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理，2010，32，（3）：21-26.