價值鏈分析在醫(yī)院成本管理中的運(yùn)用

李海燕

摘要：本篇文章首先對價值成本分析的基本含義進(jìn)行概述，從成本管理意識淡薄、成本管理機(jī)制不完善、成本管理外延性不高三個方面入手，對醫(yī)院成本管理存在的主要問題進(jìn)行解析，并以此為依據(jù)，提出價值鏈分析在醫(yī)院成本管理中的運(yùn)用對策。希望通過本文的闡述，可以給相關(guān)領(lǐng)域提供些許的參考。

關(guān)鍵詞：價值鏈分析；醫(yī)院；成本管理；運(yùn)用

在當(dāng)前我國醫(yī)療衛(wèi)生體系全面改革背景下，醫(yī)療事業(yè)之間競爭逐漸加劇，這給醫(yī)院的今后發(fā)展提出了考驗(yàn)。醫(yī)院不僅要面臨自身內(nèi)部壓力，同時還要承擔(dān)外部環(huán)境帶來的影響，這就需要醫(yī)院給予成本管理高度注重，加強(qiáng)成本管理力度。醫(yī)院運(yùn)營主要指醫(yī)院給病患提供醫(yī)療服務(wù)的過程，也是價值產(chǎn)生的主要環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中，醫(yī)院應(yīng)該從自身角度入手，優(yōu)化服務(wù)理念，提升管理意識，將自身具備的衛(wèi)生資源進(jìn)行高效應(yīng)用，把病患當(dāng)作主體，把市場發(fā)展當(dāng)作導(dǎo)向，創(chuàng)新和研發(fā)醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品，建設(shè)規(guī)范的價值鏈，利用較少的成本，提升自身整體服務(wù)質(zhì)量。為了將價值鏈自身作用充分發(fā)揮，要求醫(yī)院給予價值鏈分析注重，把精細(xì)化管理理念融合到其中，在提升醫(yī)院整體工作效率的基礎(chǔ)上，提高醫(yī)院價值，以此促進(jìn)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、價值成本分析的基本概述

價值成本分析作為一項(xiàng)現(xiàn)代化的成本管理方式。通過價值成本分析，對醫(yī)院自身含有的價值鏈、競爭對手價值鏈以及醫(yī)療事業(yè)價值鏈進(jìn)行探究。利用自身價值鏈探究的方式，采用對應(yīng)的優(yōu)化對策，達(dá)到自身價值鏈保值增值的效果。通過對競爭對手價值鏈的探究，可以明確自身和競爭對手之間存在的差異，借助規(guī)范的策略，讓醫(yī)院在保證自身競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮的同時，將自身含有的劣勢進(jìn)行規(guī)避。通過對醫(yī)院事業(yè)價值鏈的探究，可以掌握醫(yī)院在醫(yī)療領(lǐng)域價值中所處的地位，對醫(yī)院價值鏈和上下游產(chǎn)業(yè)之間關(guān)系進(jìn)行梳理和明確，以此實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本的減少[1]。

二、醫(yī)院成本管理存在的主要問題

（一）成本管理意識淡薄

當(dāng)前，部分醫(yī)院在開展成本管理工作時，相關(guān)工作人員成本意識缺少前瞻性，采用的管理方式較為滯后。醫(yī)院采用的管理形式并非以價值鏈分析管理形式為主，醫(yī)院成本管理也僅僅對已經(jīng)產(chǎn)生的成本加以管理，包含在事后成本管理范疇內(nèi)。通常情況下，成本管理一般劃分為三項(xiàng)內(nèi)容，第一個是事前成本管理；第二個是事中成本管理；第三個是事后成本管理。針對事前成本管理來說，其主要涉及了成本規(guī)劃的建立以及成本管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定；事中成本管理主要是結(jié)合醫(yī)院成本管理執(zhí)行情況，對成本差異進(jìn)行把控；事后成本管理就是對成本管理結(jié)果進(jìn)行體現(xiàn)和反饋。事后成本管理主要可以對醫(yī)院已經(jīng)形成的成本狀況進(jìn)行揭示，無法掌握成本應(yīng)用的合理性，更不用說對成本消耗之前的規(guī)范把控。

（二）成本管理機(jī)制不完善

即便大部分醫(yī)院已經(jīng)明確了成本管理的必要性，并且也開展了成本管理工作，但是沒有給予成本管理機(jī)制構(gòu)建充分注重，缺少完善的成本管理機(jī)制，一旦相關(guān)機(jī)制不完善，必將會給醫(yī)院成本管理水平的提升帶來影響，導(dǎo)致醫(yī)院在落實(shí)成本管理工作時，存在盲點(diǎn)和誤區(qū)，給醫(yī)院整體運(yùn)營造成約制[2]。例如，在面臨部分事件處理涉及幾個部門時，缺少完善的機(jī)制約束，導(dǎo)致各個部門出現(xiàn)職責(zé)推卸，進(jìn)而使得在處理問題的過程中，不僅需要加大人力成本投放，還會消耗大量時間，進(jìn)而使得醫(yī)院管理成本投放逐漸增多。

（三）成本管理外延性不高

醫(yī)院在開展成本管理工作時，管理外延性不強(qiáng)，僅僅對醫(yī)院自身成本情況進(jìn)行思考，沒有從全局角度入手，對醫(yī)院成本實(shí)施統(tǒng)一管理。醫(yī)院只是從單一角度出發(fā)，對各個科室成本消耗情況進(jìn)行核查，沒有深入對各個科室以及部門之間產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)成本加以探究，更不用說跨組織來開展成本管理工作。只有保證成本管理具備較強(qiáng)的外延性，才能實(shí)現(xiàn)對醫(yī)院內(nèi)部的規(guī)范管理，對醫(yī)院價值鏈進(jìn)行充分構(gòu)建，以此將醫(yī)院成本管理優(yōu)勢充分發(fā)揮。例如，在構(gòu)建和醫(yī)院價值鏈有關(guān)的供應(yīng)廠家數(shù)據(jù)資料時，應(yīng)該和供應(yīng)廠家建立良好的交流關(guān)系，相互影響和規(guī)范，實(shí)現(xiàn)對成本的優(yōu)化和完善。

三、價值鏈分析在醫(yī)院成本管理中的運(yùn)用對策

（一）行業(yè)價值鏈分析

實(shí)施價值鏈分析的主要作用就是給病患提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，實(shí)現(xiàn)病患切身效益的最優(yōu)化。病患作為醫(yī)院未來發(fā)展的主要資源，只有病患滿足度提升，才能促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)醫(yī)療工作的順利發(fā)展和落實(shí)，達(dá)到醫(yī)院自身價值充分發(fā)揮的效果，在提升醫(yī)院活動附加值的基礎(chǔ)上，給醫(yī)院未來發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。因此，在進(jìn)行醫(yī)院病患價值鏈分析的過程中，應(yīng)該對醫(yī)院給病患創(chuàng)造的價值進(jìn)行思考，并且明確怎樣可以給病患提供良好的價值，和其他醫(yī)院進(jìn)行比較，了解自身具備的價值特性，采用規(guī)范的方式和對策，縮短和其他醫(yī)院之間的差異[3]。例如，在分級診療相關(guān)政策的作用下，醫(yī)院需要和醫(yī)療服務(wù)社區(qū)進(jìn)行鏈接，構(gòu)建一個完善的醫(yī)療聯(lián)合體系，將自身規(guī)模擴(kuò)充所產(chǎn)生的成本增加現(xiàn)象進(jìn)行處理，同時高效應(yīng)用醫(yī)院有限的醫(yī)療資源，在給醫(yī)院創(chuàng)造良好影響力的同時，提升病患的認(rèn)可度和好感。醫(yī)院在實(shí)現(xiàn)有益資源接收的基礎(chǔ)上，給病患提供良好的醫(yī)院服務(wù)，進(jìn)而增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭實(shí)力。

（二）供應(yīng)廠家價值鏈分析

供應(yīng)廠家價值分析通常包含了醫(yī)療藥品的供給、醫(yī)療耗材供給以及醫(yī)療設(shè)施供給等。隨著醫(yī)療體系的全面改革和優(yōu)化，醫(yī)療藥品加成現(xiàn)象逐漸消除，給醫(yī)院補(bǔ)償框架的轉(zhuǎn)變提供了條件。原始的醫(yī)療藥品運(yùn)營成本缺少了補(bǔ)償渠道，假設(shè)醫(yī)院依舊采用原始的藥房運(yùn)營方式，將會使得投放補(bǔ)償率逐漸減少。如果醫(yī)院具備完善的價值鏈，醫(yī)療藥品采購管理環(huán)節(jié)和工作開始交由醫(yī)藥企業(yè)負(fù)責(zé)，這樣可以有效降低成本投放，讓醫(yī)院把大部分精力和時間放置在醫(yī)療水平提升方面，利用高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，獲取更好的效益。醫(yī)院在開展各項(xiàng)醫(yī)療工作時，均需要得到醫(yī)療藥品、醫(yī)療設(shè)施以及后期服務(wù)的支撐，醫(yī)院在開展成本管理工作的過程中，需要對市場發(fā)展有所認(rèn)識，充分應(yīng)用外部資源，梳理醫(yī)院和外部企業(yè)之間的關(guān)系，以此達(dá)到互利互惠的效果。

（三）競爭對手價值鏈分析

隨著醫(yī)療競爭逐漸加劇，醫(yī)院要想在這種環(huán)境中長遠(yuǎn)發(fā)展，就要充分發(fā)揮價值鏈自身作用，明確競爭對手具備的優(yōu)勢和劣勢。從經(jīng)濟(jì)學(xué)價值分析角度來說，通過對競爭對手活動的探究，可以明確競爭對手的構(gòu)建成分。由于醫(yī)院的不同，所開展的價值活動也會大不相同，進(jìn)而使得醫(yī)院具備的競爭實(shí)力存在差異，醫(yī)院競爭優(yōu)勢也不相同。通過開展競爭對手價值鏈分析工作，掌握競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，通過學(xué)習(xí)其優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)自身優(yōu)勢的提升，在此環(huán)境之下，給醫(yī)院開展個性化醫(yī)療活動提供條件，從而促進(jìn)醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展[4]。

四、結(jié)束語

總而言之，通過把價值鏈分析運(yùn)用到醫(yī)院成本管理工作中，可以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院價值的最優(yōu)化。我們把價值鏈分析和成本管理進(jìn)行融合，把價值鏈當(dāng)作探究手段，對醫(yī)院自身價值鏈情況及姓名明確。通過梳理醫(yī)院成本價值活動關(guān)系，明確價值鏈核心點(diǎn)，同時開展價值鏈重新構(gòu)建工作，實(shí)現(xiàn)價值鏈水平的提升，在減少醫(yī)院各項(xiàng)成本投放的基礎(chǔ)上，將成本優(yōu)勢進(jìn)行激發(fā)，以此增強(qiáng)醫(yī)院綜合競爭實(shí)力，給醫(yī)院的今后發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，給社會群眾提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陸守坤.價值鏈分析在醫(yī)院成本管理中的運(yùn)用[J].中國總會計師，2017（08）：110-111.

[2]金平.價值鏈分析在醫(yī)院成本管理中的運(yùn)用[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2017（13）：218-219.

[3]張靜.基于醫(yī)改的價值鏈分析在公立醫(yī)院成本管理中的運(yùn)用[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2017（04）：188-190.

[4]余慧敏.試論價值鏈分析在醫(yī)院成本管理中的應(yīng)用[J].中國總會計師，2016（01）：122-123.

（作者單位：湖北省應(yīng)城市人民醫(yī)院財務(wù)科）