家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)多層面創(chuàng)造力的作用機(jī)制*

張建衛(wèi) 李海紅 劉玉新 趙 輝

(1北京理工大學(xué)教育研究院, 北京100081) (2對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)商學(xué)院, 北京100029)

1 引言

在瞬息萬變的競爭環(huán)境中, 保持創(chuàng)造力是組織適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)并獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素(Oldham, 2003)。而領(lǐng)導(dǎo)者在組織管理中擁有正式權(quán)力并能有效調(diào)控組織資源, 故其在激發(fā)員工、團(tuán)隊(duì)及組織等多層次創(chuàng)造力上發(fā)揮著至關(guān)重要的作用(Zhang & Bartol, 2010; Zhang, Tsui, &Wang, 2011; Allen, Smith, & Da Silva, 2013)。盡管聚焦領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系視角的領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力關(guān)系研究已經(jīng)取得了豐碩成果, 但隨著中國本土化領(lǐng)導(dǎo)理論研究的日漸深入, 以及我國企業(yè)管理實(shí)踐中優(yōu)秀家長式領(lǐng)導(dǎo)在推動(dòng)組織創(chuàng)新方面不斷取得卓越績效, 如何發(fā)揮家長式領(lǐng)導(dǎo)這一具有中國文化特色的領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)員工創(chuàng)造力的激發(fā)作用, 成為當(dāng)前研究者和實(shí)踐者均需面對(duì)的重要主題。

在管理實(shí)踐中, 要探尋家長式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工創(chuàng)造力之道, 則需首先洞悉家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力之間的關(guān)系。家長式領(lǐng)導(dǎo)(若無特別說明, 下文“家長式領(lǐng)導(dǎo)”均為“本土家長式領(lǐng)導(dǎo)”)根植于中國傳統(tǒng)文化并廣泛存在于各類華人組織, 是指在一種人治氛圍下, 顯現(xiàn)出嚴(yán)明的紀(jì)律與權(quán)威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式(樊景立, 鄭伯塤,2000), 包含威權(quán)(authoritarianism)、仁慈(benevolence)和德行(morality)三個(gè)維度。近年來, 隨著學(xué)術(shù)界對(duì)本土化領(lǐng)導(dǎo)力研究的熱切呼吁及創(chuàng)造力前因變量的日益關(guān)注, 領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力領(lǐng)域的研究者開展了一系列理論與實(shí)證研究, 發(fā)現(xiàn)家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力具有關(guān)鍵影響作用(Wang & Cheng, 2010; 張銀, 李燕萍, 2011)。從整體上看, 上述影響存在如下路徑：一是直接效應(yīng)。作為一個(gè)重要的情境因素, 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力具有顯著預(yù)測(cè)效應(yīng)(陳璐, 高昂, 楊百寅, 井潤田, 2013;Zhang et al., 2011)。二是交互效應(yīng)及調(diào)節(jié)效應(yīng)。家長式領(lǐng)導(dǎo)的不同維度組合對(duì)員工及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力具有二維或三維交互影響(高昂, 2013; 常濤, 劉智強(qiáng), 景保峰, 2016), 與此同時(shí), 二者間相關(guān)的強(qiáng)弱或方向還受到某些調(diào)節(jié)變量的作用(Wang &Cheng, 2010)。三是中介效應(yīng)。除直接影響外, 家長式領(lǐng)導(dǎo)還通過某些內(nèi)隱的中介變量對(duì)員工及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力產(chǎn)生間接影響(Gu, Tang, & Jiang, 2015)。

盡管如此, 關(guān)于家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力之關(guān)系的研究中仍然存在如下不足之處：首先, 家長式領(lǐng)導(dǎo)及其維度對(duì)創(chuàng)造力直接效應(yīng)的研究結(jié)果并不一致; 其次, 二者間作用機(jī)制的探討相對(duì)分散且缺乏理論整合; 再次, 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織層面創(chuàng)造力的解釋力有待突破等。如何回答上述問題將在很大程度上影響這一領(lǐng)域研究的發(fā)展前景。為此, 本文擬結(jié)合該領(lǐng)域的主要研究成果, 系統(tǒng)梳理家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)多層面創(chuàng)造力影響的研究進(jìn)展,厘清二者間的作用機(jī)理和發(fā)生過程, 并嘗試構(gòu)建家長式領(lǐng)導(dǎo)影響員工及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的作用機(jī)制模型, 最后對(duì)未來研究進(jìn)行思考和展望。

2 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的直接效應(yīng)

2.1 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的直接效應(yīng)

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一直是家長式領(lǐng)導(dǎo)研究中備受注目的研究主題。關(guān)于威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系, 研究者主要得出了兩種不同的結(jié)論。其一,大多數(shù)研究者一致認(rèn)為, 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力負(fù)相關(guān)(Dedahanov, Lee, Rhee, & Yoon, 2016)。由于中國人對(duì)社會(huì)不平等權(quán)力的高容忍性, 在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的專斷與威嚴(yán)面前, 員工會(huì)選擇尊重并表現(xiàn)出順從行為(樊景立, 鄭伯塤, 2000), 這種順從壓力會(huì)促使他們投入并完成本職工作, 旨在減少個(gè)體可能面臨的不確定結(jié)果, 但也抑制了他們嘗試新構(gòu)想、探索新領(lǐng)域的主動(dòng)性及內(nèi)部動(dòng)機(jī)(Chen,Eberly, Chiang, Farh, & Cheng, 2014), 從而阻礙了創(chuàng)造力的發(fā)揮。其二, 另一些研究者并未發(fā)現(xiàn)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的顯著影響(陳璐等, 2013), 對(duì)此結(jié)論的可能解釋是, 某些調(diào)節(jié)變量對(duì)家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力關(guān)系產(chǎn)生了某種程度的抑制效應(yīng)。比如,當(dāng)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的組織資源控制力或員工的權(quán)力依賴性較高時(shí), 員工將傾向于接受領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力并服從控制性領(lǐng)導(dǎo), 進(jìn)而阻礙創(chuàng)造力發(fā)揮, 反之, 這種負(fù)向效應(yīng)可能被削弱或抑制(常濤等, 2016); 當(dāng)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新支持水平或仁慈領(lǐng)導(dǎo)水平較低時(shí), 員工因?qū)Π殡S風(fēng)險(xiǎn)的恐懼感增強(qiáng)而降低創(chuàng)造力, 反之, 可能會(huì)抑制威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的負(fù)面影響(高昂, 2013)。

關(guān)于仁慈領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的關(guān)系, 目前研究也存在兩種不同的觀點(diǎn)。一方面, 有些學(xué)者認(rèn)為仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力具有負(fù)面影響。根據(jù)角色理論, 組織中個(gè)體會(huì)通過積極回應(yīng)并滿足領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其角色期待以獲得認(rèn)同(鄒文篪, 劉佳, 2011),而在中國文化背景下, 仁慈領(lǐng)導(dǎo)行為更可能激發(fā)員工忠誠、服從等角色義務(wù)感(樊景立, 鄭伯塤,2000)。在這種角色責(zé)任的驅(qū)使下, 員工更傾向于遵守領(lǐng)導(dǎo)指令而非思考現(xiàn)狀并提出替代性問題解決策略, 這反而抑制了員工的創(chuàng)造力。另一方面,大多數(shù)學(xué)者則認(rèn)為, 仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力具有積極作用(陳璐等, 2013; 蔣琬, 顧琴軒, 2015)。根據(jù)社會(huì)交換理論中的互惠原則, 仁慈領(lǐng)導(dǎo)注重給予下屬全面關(guān)懷, 激發(fā)了員工知恩圖報(bào)的責(zé)任感,為創(chuàng)造性結(jié)果產(chǎn)出創(chuàng)設(shè)了高水平的心理安全與人際信任環(huán)境(Wang & Cheng, 2010); 同時(shí)在高水平仁慈領(lǐng)導(dǎo)情境下, 員工感受到更多的任務(wù)資源和心理認(rèn)可(樊景立, 鄭伯塤, 2000; Farh, Liang, Chou,& Cheng, 2008), 這種工作支持有利于提升員工的工作自主性和內(nèi)部動(dòng)機(jī)(Niu, Wang, & Cheng,2009), 并幫助員工發(fā)展工作技能和專長, 從而促進(jìn)其創(chuàng)造力發(fā)揮。

針對(duì)德行領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的關(guān)系, 研究結(jié)論較為一致, 即德行領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力正相關(guān)(許彥妮, 顧琴軒, 蔣琬, 2014; Gu et al., 2015)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出公私分明、以身作則等優(yōu)秀品質(zhì)時(shí),會(huì)引發(fā)員工的認(rèn)同效仿(樊景立, 鄭伯塤, 2000;Farh et al., 2008)。具體而言, 德行領(lǐng)導(dǎo)在資源分配、政策制定與執(zhí)行中的公私分明, 使員工感知到較高水平的組織公正和領(lǐng)導(dǎo)公正(周浩, 龍立榮,2007), 強(qiáng)化了員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與組織的信任, 從而促使員工更加投入、更富創(chuàng)造性地工作。德行領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)人行為和日常工作中以身作則, 贏得了員工對(duì)組織目標(biāo)及組織賦予自身職責(zé)的認(rèn)同, 這種內(nèi)心認(rèn)同有利于激發(fā)員工工作中的創(chuàng)造力。

2.2 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的直接效應(yīng)

除了上述在個(gè)體層面上考察家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力影響之外, 研究者還在團(tuán)隊(duì)層面上探討了家長式領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的關(guān)系。Zhou (2006)基于內(nèi)在動(dòng)機(jī)理論考察了家長式控制與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的關(guān)系, 指出中國文化背景下家長式組織控制能夠通過影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)部動(dòng)機(jī)提高工作團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。其中, 東西方文化在上述關(guān)系中起到調(diào)節(jié)作用, 在東方文化背景下, 家長式組織控制對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力具有更顯著的正向作用, 而西方文化則具有負(fù)向調(diào)節(jié)作用。上述理論發(fā)現(xiàn)雖尚未得到實(shí)證研究的充分支持, 但至少為基于中國文化背景下探索家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力的關(guān)系提供了新的理論視角。目前, 已有研究基于鄭伯塤三元理論對(duì)家長式領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力關(guān)系開展了實(shí)證研究。

在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方面, 與個(gè)體創(chuàng)造力研究相似,團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的相關(guān)研究仍結(jié)論不一。有些學(xué)者認(rèn)為, 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力具有負(fù)向作用(Zhang et al., 2011; 石冠峰, 李琨, 2014)。對(duì)這一結(jié)論可作如下理解：一方面, 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)所帶來的服從壓力會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中成員間彼此交流和參與度下降,阻礙了團(tuán)隊(duì)中的信息流動(dòng)和思維碰撞, 加劇了成員思想和行為的同質(zhì)化進(jìn)而抑制整個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力(Goncalo & Duguid, 2012); 另一方面, 絕對(duì)權(quán)威可能產(chǎn)生憂慮性和謹(jǐn)慎性團(tuán)隊(duì)氛圍(Aryee,Chen, Sun, & Debrah, 2007), 降低了團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)創(chuàng)新性觀點(diǎn)的意愿, 阻抑了團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意的形成和發(fā)展。已有研究證實(shí)了上述觀點(diǎn), Zhang等人(2011)調(diào)研了中國12家公司的163個(gè)工作團(tuán)隊(duì)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力之間的關(guān)系, 結(jié)果顯示, 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力負(fù)相關(guān)。但是, 常濤等人(2016)以本土企業(yè)中 104個(gè)團(tuán)隊(duì)為研究對(duì)象, 并未得出一致性結(jié)論, 即發(fā)現(xiàn)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力無顯著影響?？梢? 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的作用受到了其他某些因素的影響。

在仁慈領(lǐng)導(dǎo)方面, 大多數(shù)研究一致認(rèn)為, 仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力具有積極作用。仁慈領(lǐng)導(dǎo)既符合中國文化中“知恩圖報(bào)”“禮尚往來”的傳統(tǒng)價(jià)值觀, 又契合了西方心理契約理論的互惠規(guī)范。仁慈領(lǐng)導(dǎo)增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部人感知和人際信任水平, 也有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員積極投入并主動(dòng)思考回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)者恩惠以減輕人情壓力。同時(shí), 仁慈領(lǐng)導(dǎo)所提供的與任務(wù)相關(guān)的資源支持, 傳遞出了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的期望, 增進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員追求創(chuàng)新的內(nèi)部動(dòng)機(jī)和潛能釋放。已有研究證實(shí)了仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的積極影響, 常濤等人(2016)以中國北京、山西等地的17家企業(yè)104個(gè)工作團(tuán)隊(duì)為研究對(duì)象, 發(fā)現(xiàn)仁慈領(lǐng)導(dǎo)正向預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力; 石冠峰和李琨(2014)對(duì)新疆地區(qū) 128個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的調(diào)查研究也得出了上述結(jié)論, 即仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力具有積極影響。

在德行領(lǐng)導(dǎo)方面, 研究結(jié)論較為一致, 即普遍認(rèn)為德行領(lǐng)導(dǎo)能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力發(fā)展。依據(jù)社會(huì)學(xué)習(xí)理論, 角色榜樣的作用至關(guān)重要。尤其當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)傾向于支持創(chuàng)新或?qū)?chuàng)新具有較高承諾時(shí), 成員往往會(huì)通過效仿領(lǐng)導(dǎo)者工作態(tài)度和行為, 從而在創(chuàng)造力方面具有較高承諾和表現(xiàn)水平。此外, 德行領(lǐng)導(dǎo)有助于增進(jìn)員工的價(jià)值觀認(rèn)同, 并促進(jìn)其自覺學(xué)習(xí)、模仿和內(nèi)化, 這在團(tuán)隊(duì)層面上有利于共享價(jià)值觀的形成(樊景立, 鄭伯塤,2000), 對(duì)激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力具有積極作用。研究者也通過實(shí)證研究支持了上述觀點(diǎn)：常濤等人(2016)在其研究中發(fā)現(xiàn), 德行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力具有正向預(yù)測(cè)作用; 葛伯彰(2013)對(duì)全國多地 76個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的實(shí)證研究也發(fā)現(xiàn), 德行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力具有顯著的正向作用。

3 家長式領(lǐng)導(dǎo)影響創(chuàng)造力的交互效應(yīng)及調(diào)節(jié)變量

3.1 三維度的交互效應(yīng)

家長式領(lǐng)導(dǎo)不同維度的行為組合會(huì)產(chǎn)生不同的效果(鄭伯塤, 周麗芳, 黃敏萍, 樊景立, 彭泗清, 2003), 實(shí)踐中也不乏“恩威并施” “德威并重”“恩德并俱”等組合的領(lǐng)導(dǎo)方式。除了上述聚焦威權(quán)、仁慈和德行三維度對(duì)創(chuàng)造力獨(dú)立主效應(yīng)的研究之外, 研究者還考察了家長式領(lǐng)導(dǎo)三維度的不同組合對(duì)創(chuàng)造力的影響。

在威權(quán)與仁慈的交互效應(yīng)上, 研究者普遍認(rèn)為威權(quán)與仁慈領(lǐng)導(dǎo)正向交互影響員工及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。這是因?yàn)槿蚀阮I(lǐng)導(dǎo)所增強(qiáng)的員工或團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部人感知, 促進(jìn)了他們對(duì)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者合法權(quán)利的尊重(Chan, Huang, Snape, & Lam, 2013), 由此,仁慈領(lǐng)導(dǎo)所激發(fā)的成員自主性投入與威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)所設(shè)置的高績效目標(biāo)得到有效結(jié)合, 協(xié)同促進(jìn)員工及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。迄今已有研究支持了上述觀點(diǎn)：在個(gè)體層面上, 高昂(2013)以一家大型國有研究機(jī)構(gòu)中37個(gè)基層研發(fā)團(tuán)隊(duì)的191對(duì)研發(fā)人員和直接上級(jí)為研究對(duì)象, 發(fā)現(xiàn)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造性表現(xiàn)具有正向交互影響, 即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出高仁慈行為時(shí), 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)能夠積極提升員工的創(chuàng)造性表現(xiàn), 而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)展現(xiàn)出低仁慈行為時(shí),威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工創(chuàng)造性表現(xiàn)則存在抑制作用;在團(tuán)隊(duì)層面上, 眾多研究(常濤等, 2016; 石冠峰,李琨, 2014)發(fā)現(xiàn), 威權(quán)與仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力也具有顯著的正向交互效應(yīng)。

在仁慈與德行、威權(quán)與德行及三者對(duì)創(chuàng)造力的交互效應(yīng)上, 雖眾說紛紜, 但也有研究得出了一些與員工態(tài)度及行為研究相一致的結(jié)論。首先,在仁慈與德行、威權(quán)與德行的交互效應(yīng)方面, 常濤等人(2016)研究顯示, 仁慈與德行領(lǐng)導(dǎo)正向交互影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力, 而威權(quán)與德行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)向交互影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。在倡導(dǎo)儒家仁德思想的中國社會(huì)里, 高仁慈、高德行的領(lǐng)導(dǎo)行為有助于營造出支持創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)心理安全氛圍, 而且成員的工作動(dòng)機(jī)和人際信任感也會(huì)更強(qiáng)(Niu et al., 2009), 進(jìn)而對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力產(chǎn)生積極影響; 而在同樣重人情與關(guān)系的文化傳統(tǒng)下, 當(dāng)高德行領(lǐng)導(dǎo)輔之以高權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí), 成員會(huì)感到缺乏人情味并產(chǎn)生消極情緒(Wu, 2012), 他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和感激水平也隨之降低(Cheng, Chou, Wu, Huang, & Farh,2004), 從而削弱了德行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的正向影響。其次, 在家長式領(lǐng)導(dǎo)的三維交互效應(yīng)方面,常濤等人(2016)還發(fā)現(xiàn), 仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)、威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力具有顯著的三維交互效應(yīng),與低威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)相比, 在高威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下, 德行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)仁慈領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力之間關(guān)系的正向調(diào)節(jié)作用更強(qiáng)。

3.2 家長式領(lǐng)導(dǎo)影響創(chuàng)造力的調(diào)節(jié)變量

3.2.1 工作情境變量

(1)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新鼓勵(lì)

領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新鼓勵(lì)是指領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)員工創(chuàng)造性發(fā)揮、鼓勵(lì)員工積極投入到創(chuàng)造性產(chǎn)出過程的程度(Zhang & Bartol, 2010), 這種鼓勵(lì)能夠?qū)T工的注意力轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造性工作的開展上(Scott & Bruce,1994)。而領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知到創(chuàng)新的重要價(jià)值, 如創(chuàng)造性目標(biāo)的設(shè)立等, 能夠有效提升員工的創(chuàng)造性績效及對(duì)新創(chuàng)意的關(guān)注度(Shalley, 1995)。高昂(2013)考察了領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新鼓勵(lì)在家長式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造性表現(xiàn)間的調(diào)節(jié)作用后發(fā)現(xiàn), 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者給予員工較強(qiáng)的創(chuàng)新鼓勵(lì)時(shí), 仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力具有顯著的促進(jìn)作用, 而此時(shí)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)同樣能夠提升員工創(chuàng)造性表現(xiàn)。

(2)工作自主性

工作自主性是指個(gè)體在工作方法、工作安排和工作標(biāo)準(zhǔn)上能自行控制與自行決定的程度(Breaugh,1985)。與工作受控相比, 工作自主性為個(gè)體工作開展提供了自主選擇和決定的可能性(Oldham &Cummings, 1996), 讓個(gè)體體驗(yàn)到自我決定感并不受外界控制(Deci, Connell, & Ryan, 1989)。工作自主性較高的員工, 更傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)、思考替代性方案并解決問題, 更可能產(chǎn)生較高水平的創(chuàng)造力(Tierney & Farmer, 2002)。為了考察工作自主性在仁慈型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力間的調(diào)節(jié)效應(yīng), Wang和Cheng (2010)對(duì) 167 組領(lǐng)導(dǎo)者?下屬研究后發(fā)現(xiàn),當(dāng)員工工作自主性較高時(shí), 仁慈領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力之間的正向關(guān)系更強(qiáng); 而當(dāng)員工工作自主性較低時(shí),仁慈型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力之間的關(guān)系明顯減弱。

3.2.2 個(gè)體差異變量

針對(duì)員工個(gè)體差異因素, 研究者主要考察了創(chuàng)造性角色認(rèn)同的調(diào)節(jié)作用。根據(jù)角色認(rèn)同理論,與角色相一致的行為使得個(gè)體自我觀點(diǎn)與其感知到的他人對(duì)自我的觀點(diǎn)相符合, 從而證明、支持和實(shí)現(xiàn)自我的角色認(rèn)同(Riley & Burke, 1995)。換言之, 角色認(rèn)同度較高的個(gè)體, 傾向于做出與自身角色相符的行為, 否則會(huì)付出較高的社會(huì)或個(gè)人成本(McCall & Simmons, 1978)。創(chuàng)造性角色認(rèn)同是個(gè)體對(duì)自己開展創(chuàng)造性工作認(rèn)同程度的自我概念(Tierney & Farmer, 2011), 這種認(rèn)同源于個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造行為和自我創(chuàng)造角色以及組織支持的綜合感知(Farmer, Tierney, & Kung-McIntyre,2003)。創(chuàng)造性角色認(rèn)同能夠激發(fā)員工內(nèi)在創(chuàng)新動(dòng)機(jī), 從而提高創(chuàng)新績效(Wang & Cheng, 2010)。Wang和Cheng (2010)實(shí)證考察了創(chuàng)造性角色認(rèn)同在仁慈領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力間的調(diào)節(jié)作用, 即當(dāng)員工創(chuàng)造性角色認(rèn)同較高時(shí), 仁慈領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力之間的正向關(guān)系更強(qiáng); 但當(dāng)員工創(chuàng)造性角色認(rèn)同水平較低時(shí), 仁慈型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力之間的關(guān)系較弱。

綜上所述, 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的交互效應(yīng)和調(diào)節(jié)效應(yīng), 見圖1。

圖1 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力影響的交互效應(yīng)和調(diào)節(jié)變量

4 家長式領(lǐng)導(dǎo)影響創(chuàng)造力的中介機(jī)制

家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力緊密相關(guān)。那么, 家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力究竟如何建立關(guān)聯(lián)？家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的作用機(jī)理是否相同？綜述已有研究文獻(xiàn)可見, 個(gè)體心理認(rèn)知(如心理授權(quán)、創(chuàng)造性過程投入)和社會(huì)關(guān)系(如領(lǐng)導(dǎo)?成員交換、員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同)是家長式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的重要中介; 而團(tuán)隊(duì)認(rèn)知(如集體效能感、團(tuán)隊(duì)自省)和團(tuán)隊(duì)互動(dòng)(如知識(shí)共享、團(tuán)隊(duì)沖突)則是家長式領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力之間的重要中介。具體見圖2。

4.1 家長式領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力的中介機(jī)制

4.1.1 個(gè)體心理認(rèn)知

個(gè)體心理認(rèn)知是指個(gè)體對(duì)工作、自我或所在團(tuán)隊(duì)心理感受的評(píng)價(jià)(宋繼文, 孫志強(qiáng), 孟慧,2009), 強(qiáng)調(diào)了員工心理狀態(tài)的變化對(duì)其行為的影響, 包括心理授權(quán)和創(chuàng)造性過程投入等變量。這些變量體現(xiàn)了員工態(tài)度與行為的變化源自于他們心理認(rèn)知過程的變化, 即家長式領(lǐng)導(dǎo)通過影響和改變員工的心理認(rèn)知過程, 從而對(duì)員工創(chuàng)造力產(chǎn)生作用。

(1)心理授權(quán)

心理授權(quán)表現(xiàn)為個(gè)體對(duì)其工作角色定位的工作自主性、自我效能感、影響力和工作意義的認(rèn)知(Spreitzer, 1995)。Zhang和 Bartol (2010)的研究表明, 心理授權(quán)對(duì)員工參與創(chuàng)造性過程的意愿起著重要作用。家長式領(lǐng)導(dǎo)中的仁慈領(lǐng)導(dǎo)通過增強(qiáng)工作自主性和自我效能感(魏蕾, 時(shí)勘, 2010), 德行領(lǐng)導(dǎo)通過提高工作意義感和自我效能感(李超平, 田寶, 時(shí)勘, 2006), 均能增進(jìn)員工心理授權(quán)體驗(yàn); 而威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)則通過降低工作自主性和工作意義感削弱員工心理授權(quán)感(陳璐等, 2013)。

為了驗(yàn)證心理授權(quán)在家長式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的中介作用, 陳璐等人(2013)以 57個(gè)高科技企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)中 176組領(lǐng)導(dǎo)者?下屬配對(duì)樣本為被試, 在考察家長式領(lǐng)導(dǎo)、心理授權(quán)和高管團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造力的關(guān)系后發(fā)現(xiàn), 仁慈領(lǐng)導(dǎo)正向影響高管團(tuán)隊(duì)成員的心理授權(quán)和創(chuàng)造力, 高管團(tuán)隊(duì)成員的心理授權(quán)正向影響創(chuàng)造力, 仁慈領(lǐng)導(dǎo)通過心理授權(quán)完全中介作用于高管團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造力。張銀和李燕萍(2011)基于中國電力行業(yè) 300組配對(duì)數(shù)據(jù), 將家長式領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)整體構(gòu)念,在考察了家長式領(lǐng)導(dǎo)、心理授權(quán)與員工創(chuàng)造力的關(guān)系后也發(fā)現(xiàn), 心理授權(quán)在家長式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間起完全中介作用。上述研究表明, 心理授權(quán)是家長式領(lǐng)導(dǎo)作用于員工創(chuàng)造力的重要路徑之一。

(2)創(chuàng)造性過程投入

創(chuàng)造性過程投入是指員工對(duì)創(chuàng)造力相關(guān)方法或過程的投入, 涉及問題界定、信息收集和編碼、創(chuàng)意和替代方案形成等(Reiter-Palmon & Illies,2004)。已有研究發(fā)現(xiàn), 創(chuàng)造性過程投入在組織情境因素影響員工創(chuàng)造力的過程中發(fā)揮中介作用(Zhang & Bartol, 2010)。在家長式領(lǐng)導(dǎo)中, 仁慈領(lǐng)導(dǎo)所給予員工的全面關(guān)懷和營造的寬容氛圍, 更易使員工投入到本職工作, 并更主動(dòng)提出創(chuàng)意改進(jìn)工作以回報(bào)上級(jí)。為了探索家長式領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力的作用機(jī)制, 高昂(2013)采用多層線性模型考察家長式領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)造性過程投入和創(chuàng)造性表現(xiàn)的關(guān)系后發(fā)現(xiàn), 仁慈領(lǐng)導(dǎo)能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性表現(xiàn), 創(chuàng)造性過程投入在二者間發(fā)揮了顯著的中介作用。

4.1.2 社會(huì)關(guān)系

針對(duì)社會(huì)關(guān)系這一中介因素的探討, 主要集中于領(lǐng)導(dǎo)?成員交換和員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同兩個(gè)變量。它們反映了員工與周圍環(huán)境的互動(dòng)狀況, 體現(xiàn)了員工對(duì)社會(huì)關(guān)系的感知是如何影響創(chuàng)造力的。其中,如前所述, 鑒于角色理論、社會(huì)交換理論在解釋“家長式領(lǐng)導(dǎo)?創(chuàng)造力”關(guān)系時(shí)具有重要作用, 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的中介機(jī)制實(shí)質(zhì)上是對(duì)上述理論假設(shè)的有力驗(yàn)證。而員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同則是檢驗(yàn)了社會(huì)認(rèn)同理論在家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力之間的解釋力。

圖2 家長式領(lǐng)導(dǎo)影響員工及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的中介機(jī)制

高水平的員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同與高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換對(duì)個(gè)體創(chuàng)造力和創(chuàng)新行為具有顯著影響(Wang & Rode, 2010; Scott & Bruce, 1994)。就概念內(nèi)涵而言, 員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同是指工作場(chǎng)所內(nèi)員工感知到的自我身份與領(lǐng)導(dǎo)身份重合的程度(Graf,Schuh, van Quaquebeke, & van Dick, 2012), 領(lǐng)導(dǎo)?成員交換是指領(lǐng)導(dǎo)者與下屬個(gè)人之間一對(duì)一的交換關(guān)系(Graen & Uhl-Bien, 1995)。大量研究(Walumbwa& Hartnell, 2011; Qu, Janssen, & Shi, 2017)表明,員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同、領(lǐng)導(dǎo)成員?交換與員工創(chuàng)造力存在正相關(guān)。仁慈領(lǐng)導(dǎo)所給予的全面關(guān)懷和資源支持,一方面激發(fā)了員工感恩圖報(bào)的責(zé)任感, 促進(jìn)了員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同, 另一方面有助于贏得領(lǐng)導(dǎo)好感并促使領(lǐng)導(dǎo)?成員建立高質(zhì)量交換關(guān)系(蔣琬, 顧琴軒, 2015)。此外, 研究顯示, 體現(xiàn)高尚道德的領(lǐng)導(dǎo)行為不僅會(huì)引起員工的認(rèn)同追隨, 還有助于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間建立互信、互惠的長期關(guān)系, 進(jìn)而形成高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換關(guān)系(樊景立, 鄭伯塤, 2000)。

基于家長式領(lǐng)導(dǎo)、員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同、領(lǐng)導(dǎo)成員?交換與員工創(chuàng)造力之間的緊密關(guān)系可以推斷, 建立高水平的員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同和高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)?成員交換抑或是關(guān)聯(lián)家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力的重要途徑。蔣琬和顧琴軒(2015)以某高校167對(duì)MBA學(xué)員及直屬領(lǐng)導(dǎo)為被試, 考察仁慈領(lǐng)導(dǎo)、員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同、領(lǐng)導(dǎo)成員?交換與員工創(chuàng)造力關(guān)系后發(fā)現(xiàn),仁慈領(lǐng)導(dǎo)通過員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同與領(lǐng)導(dǎo)?成員交換的順序中介作用于員工創(chuàng)造力。Gu等人(2015)對(duì)中國160對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者?下屬對(duì)偶樣本的調(diào)查表明, 不僅員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同在德行領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間起中介作用, 而且領(lǐng)導(dǎo)?成員交換也在二者間發(fā)揮中介效應(yīng)?？梢? 員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同和領(lǐng)導(dǎo)?成員交換是家長式領(lǐng)導(dǎo)作用于員工創(chuàng)造力的兩條重要路徑。

4.2 家長式領(lǐng)導(dǎo)影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的中介機(jī)制

4.2.1 團(tuán)隊(duì)認(rèn)知

團(tuán)隊(duì)認(rèn)知是指團(tuán)隊(duì)成員在與他人及環(huán)境的互動(dòng)中形成的對(duì)特定問題或慣常實(shí)踐的共有理解,它是一個(gè)能夠持續(xù)演化的能力系統(tǒng)(呂潔, 張鋼,2013)。在團(tuán)隊(duì)層面上, 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以通過影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的上述認(rèn)知過程作用于團(tuán)隊(duì)結(jié)果, 如影響集體效能感和團(tuán)隊(duì)自省。此類變量體現(xiàn)了家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的影響是經(jīng)由團(tuán)隊(duì)認(rèn)知變化引起的, 揭示了家長式領(lǐng)導(dǎo)影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)認(rèn)知機(jī)制。

(1)集體效能感

集體效能感是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成特定工作的共同信念和期望, 高集體效能的團(tuán)隊(duì)更具適應(yīng)性,更愿意嘗試和實(shí)施新觀點(diǎn)、新方法和程序(Gibson& Earley, 2007)。最近研究表明, 集體效能感在團(tuán)隊(duì)水平輸入因素和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力之間起中介作用(Kim& Shin, 2015)。從某種程度而言, 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)阻礙了團(tuán)隊(duì)集體效能感的形成：一方面, 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)化要求削弱了員工的自由裁量權(quán)和完成工作的信心; 另一方面, 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作目標(biāo)的清晰設(shè)定降低了團(tuán)隊(duì)成員人際合作和資源共享水平, 易導(dǎo)致習(xí)得性無助(Zhang et al., 2011)。為了探索家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的作用機(jī)理, Zhang等人(2011)以來自中國12家公司的163個(gè)工作團(tuán)隊(duì)為研究對(duì)象, 在考察威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、集體效能感與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力之間的關(guān)系后發(fā)現(xiàn), 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)向影響集體效能感, 集體效能感正向影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力, 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)通過降低集體效能感進(jìn)而抑制了團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。

(2)團(tuán)隊(duì)自省

團(tuán)隊(duì)自省有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員工作任務(wù)和過程中的創(chuàng)意學(xué)習(xí)和觀點(diǎn)調(diào)整, 并適時(shí)形成更加有效的共享理解以指導(dǎo)創(chuàng)造活動(dòng), 是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力發(fā)展的關(guān)鍵性認(rèn)知過程(West, 1996)。研究表明,團(tuán)隊(duì)自省是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的重要前因變量(Müller, Herbig, & Petrovic, 2009; Schippers,West, & Dawson, 2015)。家長式領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)自省密切相關(guān)：威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)所帶來的消極服從和懾人威嚴(yán)阻礙了成員的主動(dòng)性思考和團(tuán)隊(duì)中對(duì)任務(wù)、過程及行動(dòng)的公開反省; 仁慈領(lǐng)導(dǎo)的積極關(guān)注和寬宥態(tài)度促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)中的任務(wù)反省與行動(dòng)調(diào)整, 有利于團(tuán)隊(duì)自省水平的提高。石冠峰和李琨(2014)的研究證明了團(tuán)隊(duì)自省在家長式領(lǐng)導(dǎo)影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的過程中起到了中介作用。他們基于128個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的調(diào)查數(shù)據(jù), 構(gòu)建了有中介的交互作用模型。結(jié)果顯示, 團(tuán)隊(duì)自省不僅分別完全中介了威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的單獨(dú)效應(yīng), 還完全中介了威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的交互效應(yīng)。

4.2.2 團(tuán)隊(duì)互動(dòng)

根據(jù) IPO模型, 作為團(tuán)隊(duì)成員之間的一種交互模式, 團(tuán)隊(duì)互動(dòng)過程對(duì)團(tuán)隊(duì)中的“輸入—輸出”關(guān)系具有重要影響。除作用于整個(gè)團(tuán)隊(duì)外, 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還可以通過影響團(tuán)隊(duì)成員之間的互動(dòng)過程,即通過塑造個(gè)體成員的行為傾向, 使其與團(tuán)隊(duì)其他成員及整個(gè)團(tuán)隊(duì)相一致, 進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)結(jié)果。針對(duì)家長式領(lǐng)導(dǎo)影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)機(jī)制,研究者重點(diǎn)考察了知識(shí)共享和團(tuán)隊(duì)沖突兩個(gè)變量。

(1)知識(shí)共享

知識(shí)共享是指團(tuán)隊(duì)成員之間分享與任務(wù)相關(guān)的想法、信息和建議的過程(Bartol, Liu, Zeng, &Wu, 2009), 這種分享通過拓展認(rèn)知資源、降低不必要的學(xué)習(xí)為團(tuán)隊(duì)成員參與問題識(shí)別、信息收集、創(chuàng)意形成和結(jié)果評(píng)價(jià)等創(chuàng)造過程奠定了基礎(chǔ)(Amabile, 1996), 在許多組織前因?qū)F(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的影響中發(fā)揮中介作用(Carmeli & Paulus, 2015;Tang & Naumann, 2016)。領(lǐng)導(dǎo)者是知識(shí)共享過程的重要啟動(dòng)因素, 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)容易形成一種集中的下行溝通方式, 阻礙了團(tuán)隊(duì)中的上行溝通和團(tuán)隊(duì)成員間的平行溝通(Wood, 2005), 進(jìn)而抑制了團(tuán)隊(duì)知識(shí)共享氛圍的形成。在探索威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的作用機(jī)制時(shí), Zhang等人(2011)還考察了知識(shí)共享這一團(tuán)隊(duì)互動(dòng)過程因素在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力之間的中介作用, 結(jié)果顯示, 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)向影響知識(shí)共享, 知識(shí)共享正向影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力, 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)通過降低團(tuán)隊(duì)知識(shí)共享水平而阻礙了團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。

(2)團(tuán)隊(duì)沖突

越來越多的學(xué)者把沖突理論作為合作創(chuàng)新研究的重要視角, 無論是關(guān)系沖突還是任務(wù)沖突都被證明是影響組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的重要因素(Hu, Chen, Gu, Huang, & Liu, 2017; He, Ding, &Yang, 2014)。家長式領(lǐng)導(dǎo)與上述兩種團(tuán)隊(duì)沖突密切相關(guān)：威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下員工表現(xiàn)出的服從行為, 降低了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的交互水平, 不利于任務(wù)沖突產(chǎn)生,反而可能會(huì)由于觀點(diǎn)的壓抑和掩蓋激發(fā)關(guān)系沖突(Cheng et al., 2004); 而仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的支持和容忍(Wang & Cheng, 2010)、德行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成員興趣愛好的關(guān)注都是促進(jìn)任務(wù)沖突產(chǎn)生的有利條件,同時(shí)二者注重團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和諧關(guān)系在一定程度上會(huì)降低關(guān)系沖突。已有研究發(fā)現(xiàn), 團(tuán)隊(duì)沖突在家長式領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力之間起中介作用。葛伯彰(2013)通過分析76個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的有效樣本數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn), 仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)沖突正相關(guān), 但與關(guān)系沖突負(fù)相關(guān); 任務(wù)沖突與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力正相關(guān), 關(guān)系沖突與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力負(fù)相關(guān); 德行領(lǐng)導(dǎo)和仁慈領(lǐng)導(dǎo)分別通過任務(wù)沖突的完全中介作用正向影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力, 二者通過關(guān)系沖突的完全中介作用負(fù)向影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。

5 研究總結(jié)與展望

5.1 理論機(jī)理的思考

5.1.1 擴(kuò)展研究層次

在直接效應(yīng)上, 家長式領(lǐng)導(dǎo)各維度對(duì)創(chuàng)造力的預(yù)測(cè)效應(yīng)顯著, 家長式領(lǐng)導(dǎo)中的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)向影響創(chuàng)造力, 仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)正向影響創(chuàng)造力。這類影響在個(gè)體與團(tuán)隊(duì)層面上同時(shí)存在, 具體表現(xiàn)為：威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)水平越高, 員工及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力水平越低; 仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)水平越高, 員工及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力水平亦越高。但也有一些研究結(jié)果存在矛盾, 如陳璐等人(2013)在個(gè)體層面和常濤等人(2016)在團(tuán)隊(duì)層面展開的研究, 并未發(fā)現(xiàn)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的顯著影響。這既說明了家長式領(lǐng)導(dǎo)有效性研究中抑制效應(yīng)的存在, 也表明了研究層次對(duì)家長式領(lǐng)導(dǎo)的重要性。未來研究應(yīng)從家長式領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵出發(fā)全面認(rèn)識(shí)其有效性, 并通過實(shí)證研究不斷厘清家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)體創(chuàng)造力與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的不同影響。另外, 相對(duì)于變革型領(lǐng)導(dǎo)、倫理型領(lǐng)導(dǎo)等其他領(lǐng)導(dǎo)方式而言, 鮮見家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織層面創(chuàng)造力影響的研究。雖然已有少量研究開始關(guān)注家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織創(chuàng)新的影響(傅曉, 李憶, 司有和, 2012; 李憶, 桂婉璐, 劉曜,2014), 但尚未有研究檢驗(yàn)其對(duì)組織創(chuàng)造力的解釋力。組織創(chuàng)造力是一個(gè)組織乃至整個(gè)社會(huì)創(chuàng)新的源泉, 家長式領(lǐng)導(dǎo)能否及怎樣激發(fā)、影響組織創(chuàng)造力？威權(quán)、仁慈和德行領(lǐng)導(dǎo)在組織層面各自發(fā)揮何種影響？未來研究有必要探討家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織創(chuàng)造力的影響, 并對(duì)各層次影響過程進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn), 以全面洞悉組織中家長式領(lǐng)導(dǎo)的多水平作用機(jī)理。

5.1.2 界定邊界條件

在調(diào)節(jié)機(jī)制上, 家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力的關(guān)系受到某些調(diào)節(jié)變量的影響。在某些情境或條件下,威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力具有正向影響, 仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的影響有強(qiáng)弱之分?，F(xiàn)有研究中, 影響家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力關(guān)系的調(diào)節(jié)因素, 主要有領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新鼓勵(lì)、工作自主性和創(chuàng)造性角色認(rèn)同等。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出給予較強(qiáng)的創(chuàng)新鼓勵(lì)時(shí), 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)則能提高成員的創(chuàng)造力表現(xiàn); 當(dāng)員工工作自主性和創(chuàng)造性角色認(rèn)同較高時(shí), 仁慈型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力之間的正向關(guān)系更強(qiáng)。這表明, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)行為受到一些權(quán)變因素的影響時(shí), 家長式領(lǐng)導(dǎo)與員工及團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的關(guān)系可能會(huì)發(fā)生屬性或者強(qiáng)弱變化。未來研究需要更系統(tǒng)地考察家長式領(lǐng)導(dǎo)影響創(chuàng)造力的邊界條件, 揭示情境因素、個(gè)體差異或其他因素怎樣增強(qiáng)或減弱家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的影響,尤其要重視探索和豐富家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)與組織創(chuàng)造力影響的調(diào)節(jié)變量。未來研究可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)視角加以考察：從靜態(tài)視角, 可以探討員工權(quán)力距離、領(lǐng)導(dǎo)者才能、領(lǐng)導(dǎo)者性別等個(gè)體屬性, 領(lǐng)導(dǎo)?下屬權(quán)力依賴、下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任等領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系, 以及組織文化、組織競爭氛圍等組織特征因素對(duì)家長式領(lǐng)導(dǎo)影響創(chuàng)造力的調(diào)節(jié)效應(yīng); 從動(dòng)態(tài)視角, 以事件為導(dǎo)向, 借鑒事件系統(tǒng)理論(Morgeson, Mitchell, & Liu, 2015)考察個(gè)體、團(tuán)隊(duì)或組織所經(jīng)歷的新穎性、顛覆性、關(guān)鍵性事件對(duì)家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力關(guān)系的影響效果。研究者可從上述靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相整合視角出發(fā), 系統(tǒng)探索組織領(lǐng)導(dǎo)可采取哪些措施或創(chuàng)設(shè)哪些條件實(shí)現(xiàn)家長式領(lǐng)導(dǎo)效果的最大化, 這是家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力關(guān)系研究的重要課題之一。

5.1.3 厘清中介機(jī)制

在中介機(jī)制上, 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的作用機(jī)理受到某些中介變量的影響。具體而言, 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的作用機(jī)制, 依賴于個(gè)體心理認(rèn)知、社會(huì)關(guān)系等中介因素; 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的作用機(jī)制, 依賴于團(tuán)隊(duì)認(rèn)知、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)等中介因素。梳理現(xiàn)有研究可以發(fā)現(xiàn), 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力作用的中介路徑主要包括, 心理授權(quán)、創(chuàng)造性過程投入、領(lǐng)導(dǎo)?成員交換及員工領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同等; 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力作用的中介路徑主要包括, 集體效能感、團(tuán)隊(duì)自省、知識(shí)共享和團(tuán)隊(duì)沖突等。未來研究仍可從如下四個(gè)方面作出努力：首先, 驗(yàn)證已有中介作用的有效性。梳理相關(guān)文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn), 現(xiàn)有研究結(jié)果尚存在不一致性：陳璐等人(2013)發(fā)現(xiàn), 心理授權(quán)在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力中的中介作用并不顯著,這與張銀和李燕萍(2011)的研究結(jié)果矛盾。未來研究需進(jìn)一步驗(yàn)證同一作用機(jī)制在不同被試群體、不同文化背景下的有效性。其次, 厘清各維度的中介機(jī)制。以往研究的不一致性還體現(xiàn)在不同維度的作用效果上, 如高昂(2013)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性過程投入在仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造性表現(xiàn)的影響中發(fā)揮中介作用, 而該中介機(jī)制并未體現(xiàn)在德行領(lǐng)導(dǎo)上。可見, 除家長式領(lǐng)導(dǎo)與下屬反應(yīng)模型中提出的作用機(jī)制外, 目前實(shí)證研究對(duì)多維構(gòu)念下的家長式領(lǐng)導(dǎo)分別影響創(chuàng)造力的具體機(jī)制區(qū)分不足。未來研究應(yīng)從多層面出發(fā), 著重探索多維構(gòu)念下威權(quán)、仁慈和德行領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)有的作用軌跡, 進(jìn)一步區(qū)分家長式領(lǐng)導(dǎo)各維度對(duì)不同層次創(chuàng)造力的具體影響機(jī)理。再次, 發(fā)現(xiàn)更多的中介變量。比如, 根據(jù) Amabile (1988)創(chuàng)造力成分理論, 內(nèi)部動(dòng)機(jī)可能在家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力之間扮演重要的中介角色。事實(shí)上, Zhou (2006)在研究家長式組織控制與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的關(guān)系時(shí), 就曾提出前者通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部動(dòng)機(jī)這一中介而作用于后者這一理論假設(shè), 但尚未得到實(shí)證檢驗(yàn)。后續(xù)研究可從動(dòng)機(jī)視角探索家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的影響機(jī)制。最后, 考察多重中介機(jī)制。固然部分研究已經(jīng)揭示了家長式領(lǐng)導(dǎo)影響創(chuàng)造力的作用過程, 但它們之間是否存在替代或補(bǔ)償關(guān)系？后續(xù)研究可以同時(shí)考察多個(gè)中介變量的作用, 并比較其效應(yīng)大小。

5.2 研究方法的思考

5.2.1 重視縱向研究設(shè)計(jì)

目前, 關(guān)于家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力影響的研究主要從橫截面研究切入。該方法的局限在于, 僅限于在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上收集數(shù)據(jù), 無法為變量間的因果關(guān)系及其方向提供有力證據(jù), 比較而言, 縱向研究更能準(zhǔn)確反映變量間的因果關(guān)系。未來研究可采取縱向研究設(shè)計(jì)揭示家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)多層面創(chuàng)造力的實(shí)施效果, 數(shù)據(jù)收集時(shí)間可為 1年, 具體步驟如下：在時(shí)間點(diǎn)1, 由員工及團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)管理者的家長式領(lǐng)導(dǎo)行為, 管理者評(píng)價(jià)員工或團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力水平; 在時(shí)間點(diǎn)2(即1年后), 由管理者再次評(píng)價(jià)員工或團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力水平。這種數(shù)據(jù)收集方法不僅可避免同源方法偏差的影響, 而且效標(biāo)變量值可采用兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)的差值來代替, 從而更有效地探討家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力之間的因果關(guān)系。

5.2.2 開展跨層次研究

目前來看, 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力影響的研究僅局限于個(gè)體或團(tuán)隊(duì)等單一層面上, 多探討低層級(jí)管理者與其下屬的關(guān)系, 而西方學(xué)者早期主要聚焦 CEO的家長式作風(fēng)及其對(duì)整個(gè)組織的影響(Farh et al., 2008)。鑒于權(quán)力的差異性及資源的控制權(quán), 組織中的上級(jí)管理者一般是下級(jí)管理者效法的對(duì)象(Antonakis & Atwater, 2002)。因而, 家長式領(lǐng)導(dǎo)的跨層次研究應(yīng)是未來研究中的一個(gè)重點(diǎn)方向。研究者可借鑒“涓滴效應(yīng)” (trickle-down effect)這一領(lǐng)導(dǎo)力效應(yīng)研究的新范式開展跨層次探索。涓滴效應(yīng)描述了領(lǐng)導(dǎo)行為自上而下逐層擴(kuò)散和融滲的過程(Wayne, Hoobler, Marinova, & Johnson,2008), 為深入剖析不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工行為的影響提供了新視角。在領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力關(guān)系研究領(lǐng)域, 已有研究運(yùn)用該模式探討了組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工創(chuàng)造力的影響。如Liu, Liao和Loi (2012)在考察部門領(lǐng)導(dǎo)的辱虐式監(jiān)管對(duì)團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造力作用中的涓滴效應(yīng)和消極影響時(shí)發(fā)現(xiàn), 部門領(lǐng)導(dǎo)的辱虐式監(jiān)管通過影響團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的辱虐型監(jiān)管,進(jìn)而對(duì)團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造力產(chǎn)生消極影響。未來研究需要突破以往單一層級(jí)家長式領(lǐng)導(dǎo)研究的局限,聚焦家長式領(lǐng)導(dǎo)在不同層級(jí)間的依次融滲關(guān)系及由此產(chǎn)生的對(duì)創(chuàng)造力的影響, 并關(guān)注在此過程中高層家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)低層家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)。另外, 還可以考察高層次變量(如組織文化、組織發(fā)展階段等)對(duì)低層次家長式領(lǐng)導(dǎo)效果的跨層次調(diào)節(jié)效應(yīng)。

5.2.3 推動(dòng)跨文化研究

當(dāng)前, 關(guān)于家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力關(guān)系的研究大多基于中國文化情境, 其研究結(jié)果是否具有跨文化一致性, 有必要開展跨文化驗(yàn)證。在高權(quán)力距離與高集體主義的中國文化背景下(Ahlstrom,Chen, & Yeh, 2010), 員工更有可能對(duì)家長式領(lǐng)導(dǎo)做出回應(yīng)。相反, 在低權(quán)力距離和高個(gè)人主義的西方社會(huì), 員工對(duì)家長式仁慈領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)并不總是那么積極(Chan et al., 2013)。從這個(gè)角度來說,中國文化下家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的正向作用可能更加顯著, 而西方文化下這種作用可能被削弱。同時(shí), 鄭伯塤團(tuán)隊(duì)的三元理論, 在發(fā)展中受到了西方學(xué)者家長式領(lǐng)導(dǎo)理論的挑戰(zhàn)。Aycan (2006)基于西方父權(quán)主義的研究提出了家長式領(lǐng)導(dǎo)理論,她將家長式領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)?下屬的二元關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者在工作或非工作領(lǐng)域?yàn)橄聦偬峁┱疹?、保護(hù)與指導(dǎo), 而下屬則以服從和忠誠于領(lǐng)導(dǎo)作為回饋。該理論與根植于中國傳統(tǒng)家長式權(quán)威的三元理論在理論內(nèi)涵、測(cè)量方式上存在很大差異, 二者對(duì)創(chuàng)造力的解釋力是否對(duì)應(yīng)或等同尚待討論。未來可采取如下策略開展家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力關(guān)系的跨文化研究(趙新宇, 曹春輝, 席酉民, 2014),以區(qū)分其文化適用性：一是輸出跨文化策略, 即依據(jù)鄭伯塤三元理論, 在不同文化背景下開展家長式領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力關(guān)系的對(duì)比研究, 以檢驗(yàn)家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的解釋力和作用機(jī)制; 二是整合性策略, 也就是在東西方文化背景下, 分別探討鄭伯塤三元理論和Aycan理論視角下家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的影響效果, 借此分辨不同文化中家長式領(lǐng)導(dǎo)作用的邊界條件, 進(jìn)而利用普適性和特殊性研究結(jié)論指導(dǎo)管理實(shí)踐。

作為一種具有中國文化特色的領(lǐng)導(dǎo)模式, 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織層面的創(chuàng)造力發(fā)展具有重要作用。針對(duì)當(dāng)前家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力影響研究的局限, 未來研究應(yīng)從多視角、多層面、多方法上進(jìn)行探索和突破, 從而為中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐和組織行為提供科學(xué)有效的指導(dǎo)。

常濤, 劉智強(qiáng), 景保峰. (2016). 家長式領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力:基于三元理論的新發(fā)現(xiàn).研究與發(fā)展管理, 28(1), 62–72.

陳璐, 高昂, 楊百寅, 井潤田. (2013). 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造力的作用機(jī)制研究.管理學(xué)報(bào), 10(6),831–838.

樊景立, 鄭伯塤. (2000). 華人組織的家長式領(lǐng)導(dǎo): 一項(xiàng)文化觀點(diǎn)的分析.本土心理學(xué)研究,(13), 126–180.

傅曉, 李憶, 司有和. (2012). 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)新的影響:一個(gè)整合模型.南開管理評(píng)論, 15(2), 121–127.

高昂. (2013).華人組織中家長式領(lǐng)導(dǎo)有效性研究(博士學(xué)位論文). 清華大學(xué), 北京.

葛伯彰. (2013).家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織創(chuàng)造力的影響及其機(jī)制研究(碩士學(xué)位論文). 浙江大學(xué), 杭州.

蔣琬, 顧琴軒. (2015). 仁慈型領(lǐng)導(dǎo)如何激發(fā)員工創(chuàng)造力?——社會(huì)認(rèn)同與社會(huì)交換整合視角.北京理工大學(xué)學(xué)報(bào): 社會(huì)科學(xué)版, 17(1), 70–77.

李超平, 田寶, 時(shí)勘. (2006). 變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作態(tài)度:心理授權(quán)的中介作用.心理學(xué)報(bào), 38(2), 297–307.

李憶, 桂婉璐, 劉曜. (2014). 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)雙元?jiǎng)?chuàng)新的影響: 與企業(yè)戰(zhàn)略匹配.華東經(jīng)濟(jì)管理,28(1), 113–118.

呂潔, 張鋼. (2013). 團(tuán)隊(duì)認(rèn)知的涌現(xiàn): 基于集體信息加工的視角.心理科學(xué)進(jìn)展,21(12), 2214–2223.

石冠峰, 李琨. (2014). 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力——一個(gè)有中介的交互效應(yīng)模型檢驗(yàn).貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào), 32(5), 53–61.

宋繼文, 孫志強(qiáng), 孟慧. (2009). 變革型領(lǐng)導(dǎo)的中介變量:一個(gè)整合的視角.心理科學(xué)進(jìn)展, 17(1), 147–157.

魏蕾, 時(shí)勘. (2010). 家長式領(lǐng)導(dǎo)與員工工作投入: 心理授權(quán)的中介作用.心理與行為研究, 8(2), 88–93.

許彥妮, 顧琴軒, 蔣琬. (2014). 德行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力和工作績效的影響: 基于 LMX理論的實(shí)證研究.管理評(píng)論, 26(2), 139–147.

張銀, 李燕萍. (2011). 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、心理授權(quán)與員工創(chuàng)造力:基于中國電力行業(yè)的實(shí)證研究.科技進(jìn)步與對(duì)策,28(21),140–146.

趙新宇, 曹春輝, 席酉民. (2014). 文化視角下領(lǐng)導(dǎo)研究的回顧與展望.管理學(xué)報(bào),11(10), 1559–1568.

鄭伯塤, 周麗芳, 黃敏萍, 樊景立, 彭泗清. (2003). 家長式領(lǐng)導(dǎo)的三元模式: 中國大陸企業(yè)組織的證據(jù).本土心理學(xué)研究,(20), 209–252.

周浩, 龍立榮. (2007). 家長式領(lǐng)導(dǎo)與組織公正感的關(guān)系.心理學(xué)報(bào), 39(5), 909–917.

鄒文篪, 劉佳. (2011). 團(tuán)隊(duì)中的“我為人人, 人人為我”——團(tuán)隊(duì)-成員交換研究述評(píng).心理科學(xué)進(jìn)展,19(8),1193–1204.

Ahlstrom, D., Chen, S. J., & Yeh, K. S. (2010). Managing in ethnic Chinese communities: Culture, institutions, and context.Asia Pacific Journa l of M anagement, 27, 341–354.

Allen, S. L., Smith, J. E., & Da Silva, N. (2013). Leadership style in relation to organizational change and organizational creativity: Perceptions from nonprofit organizational members.Nonprofit Management & Leadership, 24(1), 23–42.

Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.),Research in organizat ional b ehavior(pp. 123–167).Greenwich, CT: JAI Press.

Amabile, T. M. (1996).Creativity in cont ext: U pdate to“The social psychology of c reativity”.Boulder, CO:WestviewPress.

Antonakis, J., & Atwater, L. (2002). Leader distance: A review and a proposed theory.The Leadership Quarterly,13(6), 673–704.

Aryee, S., Chen, Z. X., Sun, L. Y., & Debrah, Y. A. (2007).Antecedents and outcomes of abusive supervision: Test of a trickle-down model.Journal of App lied Psychology,92(1), 191–201.

Aycan, Z. (2006). Paternalism: Towards conceptual refinement and operationalization. In U. Kim, K. S. Yang, & K. K.Hwang (Eds.),Indigenous and cultural psycho logy:Understanding people in contex t(pp. 445–466). US:Springer.

Bartol, K. M., Liu, W., Zeng, X. Q., & Wu, K. L. (2009).Social exchange and knowledge sharing among knowledge workers: The moderating role of perceived job security.Management and Organization Review, 5(2), 223–240.

Breaugh, J. A. (1985). The measurement of work autonomy.Human Relations, 38(6), 551–570.

Carmeli, A., & Paulus, P. B. (2015). CEO ideational facilitation leadership and team creativity: The mediating role of knowledge sharing.The Journal of C reative Behavior, 49(1), 53–75.

Chan, S. C., Huang, X., Snape, E., & Lam, C. K. (2013). The Janus face of paternalistic leaders: Authoritarianism,benevolence, subordinates' organization-based self-esteem,and performance.Journal of Org anizational Behavior,34(1), 108–128.

Chen, X. P., Eberly, M. B., Chiang, T. J., Farh, J. L., &Cheng, B. S. (2014). Affective trust in Chinese leaders:Linking paternalistic leadership to employee performance.Journal of Management, 40(3), 796–819.

Cheng, B. S., Chou, L. F., Wu, T. Y., Huang, M. P., & Farh,J. L. (2004). Paternalistic leadership and subordinate responses: Establishing a leadership model in Chinese organizations.Asian Journal of Social Psychology, 7(1),89–117.

Deci, E. L., Connell, J. P., & Ryan, R. M. (1989).Self-determination in a work organization.Journal of Applied Psychology, 74(4), 580–590.

Dedahanov, A. T., Lee, D. H., Rhee, J., & Yoon, J. (2016).Entrepreneur’s paternalistic leadership style and creativity:The mediating role of employee voice.M anagement Decision, 54(9), 2310–2324.

Farh, J. L., Liang. J., Chou. L. F., & Cheng, B. S. (2008).Paternalistic leadership in Chinese organizations:Research progress and future research directions. In C. C.Chen & Y. T. Lee (Eds.),Leadership and management in China: P hilosophies, theories, and prac tices(pp. 171–205). London: Cambridge University Press.

Farmer, S. M., Tierney, P., & Kung-McIntyre, K. (2003).Employee creativity in Taiwan: An application of role identity theory.Academy of Management Journal, 46(5),618–630.

Gibson, C. B., & Earley, P. C. (2007). Collective cognition in action: Accumulation, interaction, examination, and accommodation in the development and operation of group efficacy beliefs in the workplace.Academ y of Management Review, 32(2), 438–458.

Goncalo, J. A., & Duguid, M. M. (2012). Follow the crowd in a new direction: When conformity pressure facilitates group creativity (and when it does not).Organizational Behavior and Human Decision Processes, 118(1), 14–23.

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years:Applying a multi-level multi-domain perspective.The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247.

Graf, M. M., Schuh, S. C., van Quaquebeke, N., & van Dick,R. (2012). The relationship between leaders’ grouporiented values and follower identification with and endorsement of leaders: The moderating role of leaders’group membership.Journal of B usiness E thics,106(3),301–311.

Gu, Q. X., Tang, T. L. P., & Jiang, W. (2015). Does moral leadership enhance employee creativity? Employee identification with leader and leader-member exchange(LMX) in the Chinese context.Journal of Business Ethics,126(3), 513–529.

He, Y. Q., Ding, X. H., & Yang, K. P. (2014). Unpacking the relationships between conflicts and team innovation:Empirical evidence from China.Management D ecision,52(8), 1533–1548.

Hu, N., Chen, Z., Gu, J. B., Huang, S. L., & Liu, H. F.(2017). Conflict and creativity in inter-organizational teams: The moderating role of shared leadership.International Journal of Conflict Management,28(1),74–102.

Kim, M., & Shin, Y. (2015). Collective efficacy as a mediator between cooperative group norms and group positive affect and team creativity.Asia Pacific Journal of Management, 32(3), 693–716.

Liu, D., Liao, H., & Loi, R. (2012). The dark side of leadership: A three-level investigation of the cascading effect of abusive supervision on employee creativity.Academy of Management Journal, 55(5), 1187–1212.

McCall, G., & Simmons, J. L. (1978).Identities and interaction. New York: Free Press.

Morgeson, F. P., Mitchell, T. R., & Liu, D. (2015). Event system theory: An event-oriented approach to the organizational sciences.Academy of Management Review,40(4), 515–537.

Müller, A., Herbig, B., & Petrovic, K. (2009). The explication of implicit team knowledge and its supporting effect on team processes and technical innovations: An action regulation perspective on team reflexivity.Small Group Research, 40(1), 28–51.

Niu, C. P., Wang, A. C., & Cheng, B. S. (2009).Effectiveness of a moral and benevolent leader: Probing the interactions of the dimensions of paternalistic leadership.Asian Journal of Social Psychology, 12(1), 32–39.

Oldham, G. R. (2003). Stimulating and supporting creativity in organizations. In S. E. Jackson, M. A. Hitt, & A. S.DeNisi (Eds.),Managing knowledge for sustained competitive advantage(pp. 243–273). San Francisco: Jossey-Bass.

Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity:Personal and contextual factors at work.Academy o f Management Journal, 39(3), 607–634.

Qu, R. J., Janssen, O., & Shi, K. (2017). Leader-member exchange and follower creativity: The moderating roles of leader and follower expectations for creativity.The International Journal of Human Resource M anagement,28(4), 603–626.

Reiter-Palmon, R., & Illies, J. J. (2004). Leadership and creativity: Understanding leadership from a creative problem-solving perspective.The Leadership Quarterly,15(1), 55–77.

Riley, A., & Burke, P. J. (1995). Identities and self-verification in the small group.Social P sychology Q uarterly, 58(2),61–73.

Schippers, M. C., West, M. A., & Dawson, J. F. (2015).Team reflexivity and innovation: The moderating role of team context.Journal of Management, 41(3), 769–788.

Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace.Academy of M anagement Journal, 37(3), 580–607.

Shalley, C. E. (1995). Effects of coaction, expected evaluation, and goal setting on creativity and productivity.Academy of Management Journal, 38(2), 483–503.

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation.Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465.

Tang, C. Y., & Naumann, S. E. (2016). Team diversity,mood, and team creativity: The role of team knowledge sharing in Chinese R & D teams.Journal of Management& Organization, 22(3), 420–434.

Tierney, P., & Farmer, S. M. (2002). Creative self-efficacy:Its potential antecedents and relationship to creative performance.Academy of M anagement Journal, 45(6),1137–1148.

Tierney, P., & Farmer, S. M. (2011). Creative self-efficacy development and creative performance over time.Journal of Applied Psychology, 96(2), 277–293.

Walumbwa, F. O., & Hartnell, C. A. (2011). Understanding transformational leadership-employee performance links:The role of relational identification and self-efficacy.Journal of Occupational and Organizational Psychology,84(1), 153–172.

Wang, A. C., & Cheng, B. S. (2010). When does benevolent leadership lead to creativity? The moderating role of creative role identity and job autonomy.Journal o f Organizational Behavior, 31(1), 106–121.

Wang, P., & Rode, J. C. (2010). Transformational leadership and follower creativity: The moderating effects of identification with leader and organizational climate.Human Relations, 63(8), 1105–1128.

Wayne, S. J., Hoobler, J., Marinova, S. V., & Johnson, M. M.(2008). Abusive behavior: Trickle-down effects beyond the dyad.Academy of Management Proceedings, 1, 1–6.

West, M. A. (1996). Reflexivity and work group effectiveness:A conceptual integration. In M. A. West (Ed.),Handbook of work group psychology(pp. 555–579). Chichester, UK:Wiley.

Wood, J. T. (2005).Communication in our l ives. Belmont,CA: Thomson Wadsworth.

Wu, M. (2012). Moral leadership and work performance:Testing the mediating and interaction effects in China.Chinese Management Studies, 6(2), 284–299.

Zhang, A. Y., Tsui, A. S., & Wang, D. X. (2011). Leadership behaviors and group creativity in Chinese organizations:The role of group processes.The Leadership Q uarterly,22(5), 851–862.

Zhang, X. M., & Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement.Academy of Management Journal, 53(1), 107–128.

Zhou, J. (2006). A model of paternalistic organizational control and group creativity. In Y.-R. Chen (Ed.),National culture and g roups(pp. 75–94). Emerald Group Publishing Limited.