現(xiàn)實版蜜蜂戰(zhàn)勝老鷹

韓淑靜

一

作為一家鞋類電商，華人謝家華創(chuàng)辦的Z appos竟然在亞馬遜主導(dǎo)下的的美國B2C電商領(lǐng)域，成就了一個“蜜蜂戰(zhàn)勝老鷹”的傳奇。

別看亞馬遜在中國似乎不溫不火，但在美國，憑借其強(qiáng)大的運營效率（定價、物流及體驗），基本每進(jìn)入一個新行業(yè)或零售新品類，競爭對手都會遭遇無情地碾壓。

Z appos在很長一段時間里成為了一個例外，并成長為美國最大的鞋類電商——占據(jù)了全美20%的市場份額。

這一切的關(guān)鍵，是Z appos能夠提供業(yè)內(nèi)最好的服務(wù)：

（1） Z appos承諾顧客，如果鞋不合腳，送貨、退貨一律免運費；

（2） 當(dāng)亞馬遜推出30天退貨服務(wù)時，Z appos承諾60天；亞馬遜推出60天退貨服務(wù)時，Z appos索性一下子干到了365天可退貨；

（3） 首創(chuàng)“四雙鞋”模式，至今仍被業(yè)界模仿：即“你買一雙鞋，我送三雙試”，合適的留下，不合適的另外兩雙鞋子退回，來回運費由Zappos承擔(dān)；

（4） 呼叫中心7 X 24小時開放，為客戶提供服務(wù)支持。并且，客服人員可以和顧客海闊天空地暢聊，只要顧客高興就好，沒有標(biāo)準(zhǔn)用語，沒有時間限制。

這樣的服務(wù)導(dǎo)致了有60%的顧客是回頭客，其中還有25%的顧客會介紹朋友來買鞋。當(dāng)然，更好的服務(wù)需要傳出巨大的成本，比如最高時一年的運費就曾高達(dá)1億美元，退貨率最高時達(dá)四分之一，但平均每份訂單的金額也高達(dá)90美元，這給其留下了足夠的利潤空間——毛利仍能保持在35%。Z appos于2006年開始盈利，比亞馬遜早了近十年。

干不掉這個對手的亞馬遜曾兩次嘗試收購Z appos都被拒絕，直到2009年才如愿——花費8.5億美元，但Z appos品牌仍獨立保持。亞馬遜認(rèn)為，Z appos的客戶服務(wù)體驗是一筆最寶貴的財富。

二

Z appos帶給全球品牌商的啟示在于，服務(wù)已經(jīng)成為一家企業(yè)或一個品牌的最核心的競爭力。

在服務(wù)上，阿里巴巴應(yīng)該是最有發(fā)言權(quán)的企業(yè)之一，“客戶第一”在阿里巴巴六大價值觀中赫然排在首位。當(dāng)年，正是以“小二”為代表的阿里客服在一口一聲的“親”中，打造了淘寶顯著區(qū)別于其他競爭對手的客戶體驗，用顧客至上理念，成功擊退了eBay，在中國締造了另一個蜜蜂戰(zhàn)勝老鷹的傳奇。

2014年5月，馬云點名成立了阿里巴巴集團(tuán)客戶體驗事業(yè)群（C C O體系），設(shè)立C C O（首席客戶官），阿里十八羅漢之一的戴珊出任首位C C O。2017年1月，阿里合伙人、資深副總裁吳敏芝輪崗執(zhí)掌C C O——由一位創(chuàng)始人和一位合伙人來分別擔(dān)崗，阿里對服務(wù)體系的重視程度可見一斑。

阿里對服務(wù)的投入是國內(nèi)罕見的。阿里CCO體系近3000名員工中，一線實際服務(wù)客戶的阿里員工只有600多位，剩下2000多名都是技術(shù)、智能、產(chǎn)品、運營、數(shù)據(jù)分析等各個領(lǐng)域的專家。阿里最好的技人工智能專家，近半數(shù)都在服務(wù)團(tuán)隊。

C C O的權(quán)力有多大？在阿里，服務(wù)小二可以關(guān)閉一家不守規(guī)則的店鋪，也能決定讓什么樣的商家嘗到“甜頭”——這背后依托的就是來自平臺上客戶的評價和反饋體系。同時，服務(wù)小二的工作不止是接電話回復(fù)問題，還要作為客戶代言人直接參與到業(yè)務(wù)討論中，輔助業(yè)務(wù)決策。對威脅到消費體驗的場景可以直接“SAY NO”，一票否決。

把服務(wù)看作推動公司發(fā)展的力量，“這并不是什么秘密，”Z appos首席執(zhí)行官謝家華也曾不只一次說：人們很早就知道，提供良好服務(wù)的企業(yè)都會很成功。但很少會有人去做。

2017年，阿里還推行了“親聽”項目，包括馬云、逍遙子和很多業(yè)務(wù)總裁在內(nèi)，目前阿里高級別管理層絕大部分都已經(jīng)參加親聽，直接到服務(wù)一線，零距離感受客戶反饋。“要讓聽得到炮火的人做決策，更要讓做決策的人聽得到炮火，否則就是閉門造車?！眳敲糁フf。

“阿里巴巴是一家服務(wù)公司，素質(zhì)最高的是客服人員，客戶的反饋是阿里行動的方向。”馬云對C C O的要求，就是要做“讓人尖叫的服務(wù)”。

三

給客戶好的體驗到底有多重要？

巧廚烘焙四分之一的員工都是客服，每個人上崗前都要經(jīng)過3個月專業(yè)的烘焙課程，每位客戶都是烘焙專家；

進(jìn)口保健品C arlson康一生的商品沒有中文說明，老年人看不懂，康一生專門制作了中文產(chǎn)品手冊，每個包裹成本增加了8元，但復(fù)購率因此大幅增加；

韓都衣舍應(yīng)用了阿里店小密，做到秒級響應(yīng)，秒級處理，物流自動發(fā)貨，糾紛自主完結(jié)，顧客滿意度極大提升；

吳敏芝認(rèn)為，新商業(yè)時代，體驗才是核心競爭力；而要獲取這種核心競爭力，必須堅持“TED法則”：“T：人才（talent）、E：賦權(quán)（empower）、D數(shù)據(jù)驅(qū)動（data）——給服務(wù)和體驗團(tuán)隊最優(yōu)秀的資源支持，最開放的賦權(quán)，堅持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動。

阿里巴巴本身是一個平臺，直接觸達(dá)消費者的是平臺上的商家，90%的服務(wù)由商家提供給消費者。吳敏芝認(rèn)為，僅僅阿里自身強(qiáng)大是不夠的，商家和合作伙伴必須被賦能。

“體驗需要商家與平臺一起共創(chuàng)?！痹?018C C O新商業(yè)服務(wù)體驗峰會上，阿里巴巴客戶體驗事業(yè)群平臺體驗發(fā)展部總監(jiān)云何向現(xiàn)場近千位商家發(fā)出呼吁，希望商家可以在日常服務(wù)消費者的過程中，做到“三快、一少、一多”，即響應(yīng)快、發(fā)貨快、售后處理快，糾紛少，好評多。

他表示，2018年，阿里巴巴將

更大力度全方面賦能商家，提高全

平臺的服務(wù)水平，“我們從基礎(chǔ)服務(wù)、主動和增值服務(wù)，以及商家能力提升三方面著手，為商家提供實用的工具和強(qiáng)大的模式，幫助商家提升服務(wù)能力和服務(wù)效率。”

基礎(chǔ)支持服務(wù)分為問題處理服務(wù)和店鋪運營服務(wù)兩部分。

在日常經(jīng)營中，阿里為商家提供萬象和規(guī)蜜兩個工具。萬象24小時在線，全年無休。商家在店鋪經(jīng)營中遇到任何問題，可以與萬象在線交流溝通。目前，萬象每天要處理超過25萬個問題，商家經(jīng)營中70%的問題都可以通過萬象解決。規(guī)蜜則為商家提供了異常問題的處理渠道，如消費者大量拍下不付款、退貨少件、評價敲詐等。自2017年上線以來，規(guī)蜜日均承載7萬條商家申訴訴求，96%的商家問題均能在24小時迅速解決。

GPS導(dǎo)航、云標(biāo)簽等工具則是為商家提供的店鋪運營服務(wù)。比如2017雙十一期間，GPS導(dǎo)航幫助全阿里平臺商家，從商品備貨開始，到每天銷量預(yù)測，到整個經(jīng)營環(huán)節(jié)，包括最后庫存補(bǔ)貨，提供全鏈路一系列的服務(wù)“導(dǎo)航提示”。讓商家很清楚什么環(huán)節(jié)做的不夠，哪些地方需要注意，哪些地方做的不錯。而云標(biāo)簽則為商家的正常經(jīng)營保駕護(hù)航，避免商家受到惡意攻擊。

針對商家在不同成長階段的痛點，阿里提供一系列主動與增值服務(wù)。例如，“喵Star”服務(wù)會全程陪伴新入駐平臺的商家，幫助迅速適應(yīng)平臺環(huán)境；“問商友”平臺為商家提供了一個互相交流的渠道，用互幫互助的形式為商家答疑解惑。針對商家可能存在的風(fēng)險，阿里通過主動服務(wù)觸達(dá)商家，對商家后臺的異常情況進(jìn)行預(yù)警。在2017年雙十一期間，平臺通過主動服務(wù)，識別商家活動風(fēng)險，幫助商家做好風(fēng)險排查和資金保障。

阿里還通過客服認(rèn)證、智能客服工具和售后服務(wù)工具，提升商家自身的服務(wù)效率。目前，已有超過30萬商家授權(quán)開通智能客服店小蜜（阿里研發(fā)的智能服務(wù)機(jī)器人），3000余家商家使用售后服務(wù)工具AG。這兩款工具分別在售前、售后等環(huán)節(jié)大大提升了商家的服務(wù)效率。2017年雙11，阿里店小蜜單日共完成對話1.2億次，是目前世界上單日接待量最大的客服機(jī)器人。如果按照每人每天接待250人來計算，這相當(dāng)于16萬名客服工作量。在諸如尺碼推薦、產(chǎn)品咨詢等多個場景中，機(jī)器人的服務(wù)滿意度已超越人工。

以森馬為例，森馬是最早加入店小蜜內(nèi)測的品牌之一，2017年，由機(jī)器人店小蜜給森馬單店帶來的服務(wù)成交超3億，占到所有人工服務(wù)轉(zhuǎn)化的35%。

四

今天的消費者已經(jīng)發(fā)生了變化，傳統(tǒng)商業(yè)4P理論的邊際效應(yīng)愈加明顯。消費者關(guān)注不只是商品，還有購物的過程，賣家的人情味和服務(wù)意識，這些都是影響購物決策的因素。購買商品的過程其實也是享受商家服務(wù)的過程。服務(wù)水平對消費者購物的影響力占到近五成比例——一些實體零售商如胖東來、香江百貨、良品鋪子等之所以在線下受到消費者歡迎，也正是努力提供了較為良好的體驗和服務(wù)。

這就有如，雖然亞馬遜強(qiáng)大，但這并不意味著你在網(wǎng)上尋找一雙很棒的高跟鞋時一定會想到它，為什么不能是Zippos？

正如吳敏芝說的那樣，消費者正在經(jīng)歷從“買得到”、“買得好”、向“買得爽”升級，而商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的完善和快遞的便捷，使得“買得到“”買得好”不再困難，但更重要的“買得爽”，也即“消費者體驗”這一環(huán)，反而恰恰最容易被商家和組織所忽略，成為遺憾的價值洼地。

這塊價值洼地，正是未來零售企業(yè)和品牌商最值得掘金的一塊綠洲。

不論是線上還是線下，不論是零售企業(yè)還是品牌商，服務(wù)都必須隨著商業(yè)升級而不斷升級，而這一切除了更好的服務(wù)理念和標(biāo)準(zhǔn)，還需要數(shù)據(jù)和技術(shù)來驅(qū)動。然而，一個重要的問題是，現(xiàn)在缺的不是數(shù)據(jù)，缺的是對數(shù)據(jù)的重視，以及對數(shù)據(jù)的使用和運用能力。

中國更多的商家需要以更快的速度在這方面補(bǔ)足功課。