EAP框架的五大核心問題

江濤

古往知今，繼往開來，如果要對EAP發(fā)展的脈絡(luò)和未來的模樣做一個剖面的勾勒，或是試圖回答諸如——

本單位的EAP到底應(yīng)該怎么開展？

成功的EAP具有哪些要素和特點(diǎn)？

怎么體現(xiàn)EAP的管理價值？

怎么把EAP工作和日常工作載體相結(jié)合？

EAP的實施到底應(yīng)該遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？

......

這些看似基礎(chǔ)卻又時常困擾不少同仁的問題，筆者認(rèn)為，無論是規(guī)劃階段，還是實施階段，不斷回歸、反思其最本質(zhì)的問題——關(guān)于EAP的定位和內(nèi)涵，不失為幫助我們更好地理解EAP、設(shè)計EAP、實施EAP、評估EAP的一個相對更有效的切入點(diǎn)。

借用“員工幫助計劃”的譯名，筆者將其總結(jié)為關(guān)于“5個幫”的框架性思考。

“為啥幫”

“為啥幫”是整個工作開展前最重要的戰(zhàn)略思考與功能定位，也就是說，為什么要做EAP。

大體來講，我們可以把EAP的功能分為三個層面：風(fēng)險管理、員工關(guān)愛、管理促進(jìn)。不同的管理目的決定了決策者對EAP不同的功能定位，不同的功能定位又決定了EAP在組織管理體系中所處的位置、所包含的內(nèi)容框架、所領(lǐng)銜的牽頭部門。所謂的中外差異，也正是源于其不同的功能定位。

隨著中國社會經(jīng)濟(jì)與本土企業(yè)的不斷發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新所引發(fā)的管理哲學(xué)演變，EAP和EAP的理念越來越成為一種時代要求和管理自覺。

“幫助誰”

“幫助誰”是基于前期戰(zhàn)略定位所細(xì)化的關(guān)于EAP工作對象的思考。

從導(dǎo)向變化來看，從關(guān)注極少數(shù)精神類疾病和危機(jī)個案可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險，到關(guān)注少部分面臨較大心理困擾的員工可能帶來的工作效率下降和其他潛在問題，再到關(guān)注絕大部分員工，希望通過提升其心理資本和積極心態(tài)，增強(qiáng)其對組織關(guān)愛的積極感知，從而提升組織的整體效能和積極文化氛圍，兼顧負(fù)面問題解決和積極成長導(dǎo)向，拓展了EAP的內(nèi)涵。

從工作對象的擴(kuò)展來看，從幫助員工到幫助家屬，從幫助被管理者到幫助管理者，從幫助企業(yè)社群到幫助外部相關(guān)利益群體，EAP的價值在不斷延展。

從工作對象的細(xì)化和工作目標(biāo)的深化來看，從全員關(guān)愛到重點(diǎn)群體關(guān)愛、高績效員工關(guān)愛，其本質(zhì)是“以人為本”的管理哲學(xué)在“以客戶為中心”和“以奮斗者為本”的兩端視角上的細(xì)化和深化，分別是進(jìn)一步追求服務(wù)價值和管理價值的有益創(chuàng)新。

“幫什么”

“幫什么”是在明確前兩個問題的前提下對于工作內(nèi)容的設(shè)計和執(zhí)行，其背后當(dāng)然也隱含“幫到哪”這個服務(wù)邊界問題。

從風(fēng)險管理角度的轉(zhuǎn)介治療精神類疾病、解決個人心理困擾、預(yù)防與管理企業(yè)心理風(fēng)險，到員工關(guān)愛角度的提升個人心理狀態(tài)、提升群體性的組織關(guān)愛感知，再到管理促進(jìn)角度的提升管理者心理管理能力、提升決策者對員工隊伍心理狀態(tài)的認(rèn)知與關(guān)注、促進(jìn)組織心理管理和人本管理制度體系優(yōu)化，EAP的功能定位決定了該企業(yè)EAP的工作內(nèi)涵和工作方向，也是考量其管理價值的核心思考路徑。

而在個體服務(wù)內(nèi)容方面，從最初的行為問題、心理疾病到心理困擾，到財務(wù)、法律、親子等工作生活平衡問題，再到營養(yǎng)、戒煙、減重等大健康服務(wù)，根據(jù)員工需求進(jìn)行的內(nèi)容擴(kuò)展，也是基于提升其服務(wù)價值的綜合考量。

“怎么幫”

“怎么幫”是為推進(jìn)該項工作進(jìn)行的組織形式、方法技術(shù)、工作載體、專業(yè)資源等方面的綜合性設(shè)計。

長期以來，大家更多關(guān)注的是專業(yè)資源和專業(yè)技術(shù)，而對于制度性、體系性、組織層面的“幫”，常缺乏系統(tǒng)性的探索。

如果從生態(tài)系統(tǒng)的角度，按照與職場工作情境或生活情境相切合的緊密度，我們可以從“情境外”和“情境內(nèi)”來思考“怎么幫”的問題。

用心檢、咨詢、自助學(xué)習(xí)、儀器設(shè)備等專業(yè)的資源和方法幫助解決個人需求，用評估、培訓(xùn)、宣傳等工作載體服務(wù)團(tuán)體或群體性需求，更像是“情境外”的工作范式；促進(jìn)專業(yè)資源的職場情境應(yīng)用和管理應(yīng)用，用管理者自我提升來響應(yīng)團(tuán)隊心理需求，用管理融合的體系設(shè)計響應(yīng)持續(xù)性的心理影響和心理需求，則更像是“情境內(nèi)”的工作范式。這兩者是決定EAP組織價值不可或缺的系統(tǒng)性思考。

至于在形式上，從面對面到電話，從在線到線上、線下結(jié)合，從學(xué)習(xí)材料到軟硬件輔助，從組織干預(yù)到自助服務(wù)，則是伴隨技術(shù)發(fā)展和用戶習(xí)慣變化所需要不斷更新的幫助形式。

“誰來幫”

“誰來幫”是基于“怎么幫”條件下的責(zé)任主體界定。

我們經(jīng)常以外部模式、內(nèi)部模式、內(nèi)外結(jié)合模式來談?wù)撘粋€EAP項目的采購和組織形式。但筆者認(rèn)為，在功能定位和工作內(nèi)容并沒有得到擴(kuò)展和深化的前提下，僅是基于邊際成本或是從希望“為我所有”的角度來對傳統(tǒng)工作進(jìn)行的內(nèi)外部切分可能會限制我們對問題本質(zhì)的思考。

因此，哪些內(nèi)容由外部專家來幫，哪些內(nèi)容由內(nèi)部專家/專員來幫，哪些內(nèi)容由各專業(yè)部室來幫，哪些內(nèi)容由各基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子來幫，哪些內(nèi)容由各級管理者/直線經(jīng)理人來幫，以及哪些內(nèi)容由“人”和“資源”來幫，哪些內(nèi)容由“制度”和“體系”來幫，不斷厘清這些問題，會對我們持續(xù)推進(jìn)、提升EAP的價值，尤其是管理價值帶來不可估量的幫助。

隨著時代發(fā)展和組織需求的演變，EAP的內(nèi)涵與邊界從來不是一成不變。即使在同一個時代，對這一問題的認(rèn)識形成普遍性的共識或標(biāo)準(zhǔn)，也絕非易事。

但筆者希望借這樣一種形式對EAP的整體工作范式進(jìn)行某種程度上的“元”思考，既是自我反思，也是拋磚引玉，希望能夠?qū)τ兄居谄髽I(yè)心理應(yīng)用管理的同仁有所裨益。

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責(zé)任公司）

責(zé)任編輯：郝幸田