工程信息管理系統(tǒng)在電力施工總包企業(yè)中的應用

盧學凱，汪 靜

(上海久隆電力(集團)有限公司，上海 200052)

電力工程總承包企業(yè)要將工程項目按單項或更小單元進行物資采購、勞務分包和專業(yè)分包。一份總包合同往往要與幾十份、上百份合同掛鉤?？偝邪髽I(yè)要對分包企業(yè)資質(zhì)、工程整體進度、工程整體成本進行管理。在公司業(yè)務總量不斷攀升的前提下，原有的手工管理模式已不能滿足當前管理需求[1]。因此，在對內(nèi)部各崗位職責進行梳理、定義后，將工程信息管理系統(tǒng)應用于企業(yè)內(nèi)部管理，管理項目過程、追蹤項目進度、監(jiān)控分包商資質(zhì)、把控工程預算，可實現(xiàn)對工程項目的優(yōu)化配置、動態(tài)管理、目標控制和階段考核。

1 工程信息管理系統(tǒng)的優(yōu)化配置

通過流程梳理進行價值流分析和流程風險評估，識別關鍵工作步驟，調(diào)整關鍵步驟人員配置和工作方法。通過權限設置，減少部門內(nèi)部的審核流轉(zhuǎn)、加強橫向溝通，并通過系統(tǒng)使管理要求落地和固化。

1.1 梳理三級流程，提高部門間協(xié)同能力

對項目管理端到端流程進行梳理，確定各階段關鍵管理要素，關注前期工作、招標、物料、施工、結(jié)算、檔案這6個管理要點，明確各部門間的權責劃分。工程管理三級流程見圖1。

圖1 工程管理三級流程

(1)市場部：負責對概算進行拆分；按概算拆分項進行施工招標并簽訂合同；工程前期；工程結(jié)算。

(2)工程部：施工前期執(zhí)照辦理；物料管理；工程現(xiàn)場管理；竣工資料收集。

安全監(jiān)察部：負責審核施工隊的企業(yè)及人員資質(zhì)；制定企業(yè)安全和消防規(guī)章制度，負責安全查崗，保障施工的質(zhì)量和安全。

(3)財務部：收付工程款；結(jié)轉(zhuǎn)工程毛利等。

對前期工作：厘清工程前期和施工前期的交接原則，并通過系統(tǒng)確認交接完成情況，避免部門間“扯皮”，推動項目有序開展。

(4)招標管理：系統(tǒng)根據(jù)概算拆分結(jié)果提示招標，并自動識別應標供應商資質(zhì)。如有新增供應商，自動將信息推送至安全監(jiān)察部進行資質(zhì)審核。

(5)物料管理：系統(tǒng)提示概算拆分限額并自動匯總比對。

(6)施工管理：強調(diào)安全監(jiān)察部在施工階段對項目的監(jiān)管職責，系統(tǒng)記錄質(zhì)量安全監(jiān)察及問題閉環(huán)情況，使上下通達、可追溯。

(7)結(jié)算管理：自動進行結(jié)算與概算、合同簽訂價格之間的比對。

(8)檔案管理：電子文檔上傳系統(tǒng)，系統(tǒng)自動歸集竣工資料收集及交付情況。

1.2 細分決策層級，促進扁平化管理

通過將決策層級細分并固化到系統(tǒng)中，縮短了決策鏈條長度、提高了決策效率、促進了公司組織的扁平化管理。

如對招標工作的管理，系統(tǒng)根據(jù)概算拆分結(jié)果進行采購限價。對于限價范圍內(nèi)的合同，在確認供應商后，無需等待審核通過即可觸發(fā)后續(xù)工作。但對于超出限價的合同，則根據(jù)超出比例或金額，流轉(zhuǎn)至不同權責人員處審批。

2 工程信息管理系統(tǒng)的動態(tài)管理

工程信息管理系統(tǒng)根據(jù)工程進展情況，對概算(業(yè)主提供)、總包合同、乙供物資、分包合同、開工、現(xiàn)場管理、竣工、設備驗收、竣工資料進行管理。

2.1 工程造價動態(tài)管理

通過系統(tǒng)，建立乙供物資、分包合同與總包合同的關聯(lián)，實現(xiàn)乙供物資、分包費用按總包合同的自動歸集。確定總包合同中的物資采購、分包占比，作為“計劃投資額”，用來控制投資目標值。在不影響質(zhì)量、工期的前提下，限額采購。乙供物資采購圖見圖2。分包合同信息錄入圖見圖3。

圖2 乙供物資采購

圖3 分包合同信息錄入

在工程實施過程中，對設計變更(見圖4)、現(xiàn)場簽證(見圖5)進行管控，可以全面、系統(tǒng)、有效地對工程造價進行管理。動態(tài)比較造價的計劃值與實際值，通過對比較結(jié)果進行分析并找出偏差產(chǎn)生的原因；根據(jù)工程具體情況，采取糾偏措施，使工程造價不超過限額投資值。通過嚴格審核各項費用的收支，按總包合同的收款情況，對分包費用進行支付。

圖5 現(xiàn)場簽證單

2.2 工程進度動態(tài)管理

通過系統(tǒng)實時記錄分包工程開竣工情況(見圖6)，動態(tài)比對實際開竣工日期與合同約定開竣工日期之間的差異，并以此要求分包商加快工程進度、調(diào)整進度計劃，或采取其他措施的依據(jù)。

建立各分包工程的開工、竣工與對應的總包項目之間關聯(lián)，動態(tài)展現(xiàn)項目形象進度，有效地把控項目整體進度。

圖6 工程開竣工情況

2.3 分包商資質(zhì)動態(tài)管理

通過系統(tǒng)實現(xiàn)對分包商單個項目管理過程的評價，不僅從分包商的資源能力，更進一步地從分包商工程項目管理水平、工程業(yè)績、工作配合度、誠信度等多方面對分包商的資質(zhì)、能力進行評估，實現(xiàn)對分包商資質(zhì)的動態(tài)管理、實時更新。

3 工程信息管理系統(tǒng)的目標控制

通過系統(tǒng)可以實現(xiàn)對工程進度和造價的事先、事中和事后全過程控制。

3.1 進度目標控制

(1)事先控制：在業(yè)主方項目開竣工計劃工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的單項工程及分包工程項目計劃。通過分包合同，落實分包工程計劃。

(2)事中控制：將計劃工期編制入系統(tǒng)，并實時監(jiān)控項目執(zhí)行情況。預警計劃開、竣工日期將近，但實際還未開、竣工的項目。提示管理人員提前介入。

(3)事后控制：對計劃開、竣工日期已過，但實際還未開、竣工的項目，直接警示公司管理層。督促開展偏差產(chǎn)生原因和對整體工期的影響程度的分析，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷地完善直到工程竣工驗收。

3.2 造價目標控制

(1)事先控制：通過系統(tǒng)，拆解分包和物資采購的預算。逆向匯總拆分后價格，與總包合同比對。

(2)事中控制：在預算框架內(nèi)，控制分包合同與物資采購價格。簡化預算范圍內(nèi)的合同審批，實現(xiàn)分層、分級管理，提高管理效能。嚴格把控工程過程中的設計變更、現(xiàn)場簽證，控制結(jié)算額度。

(3)事后控制：執(zhí)行總包與分包的“背靠背”管理，按總包付款進度支付分包款項。

4 工程信息管理系統(tǒng)的階段考核

將項目執(zhí)行情況與項目經(jīng)理的考核、分包商的評價掛鉤。對項目經(jīng)理的考核項，包括“項目進度、造價控制、安全管理、工程質(zhì)量、結(jié)項資料管理”。系統(tǒng)自動歸集各考核項的完成情況。

對分包商的考核項，包括“安全管理、質(zhì)量管理、文明施工管理、工程預結(jié)算管理”。

(1)安全管理細分為“現(xiàn)場標識，許可工作，工作票，安全措施，工作人員，站班會，上下桿及桿上作業(yè)，工作人員穿戴規(guī)范，桿上安裝、拆舊料，竹梯，動火作業(yè)，安全、檢測工具，上層有電、下層放線，立桿、吊裝設備，材料防護，現(xiàn)場記錄”16項檢查指標。

(2)質(zhì)量管理細分為“標準工藝，工器具管理，材料、車輛、設備管理，三級驗收”4項檢查指標。

(3)文明施工管理細分為“施工掘路執(zhí)照，臨時通行道路審批手續(xù)，紅白帶、護欄，施工銘牌和道路指示牌，地下線管保護措施，工具、材料堆放，施工現(xiàn)場擾民情況，環(huán)境保護，施工結(jié)束”9項檢查指標。由項目經(jīng)理在工程過程中按需記錄，工程竣工后及時總結(jié)。系統(tǒng)自動動態(tài)調(diào)整分包商評分，作為分包商選擇依據(jù)。

5 實施后的成效

工程信息管理系統(tǒng)上線后，將當年在建、竣工的共300多個項目的歷史數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)。發(fā)現(xiàn)其中50多個工程超概算，另有近30個工程利潤率極低。通過系統(tǒng)自動推導、數(shù)據(jù)匹配，發(fā)現(xiàn)35個項目涉及工程實際結(jié)算費用過高的問題。究其原因、追根溯源，發(fā)現(xiàn)因設計變更造成的工作量增加占比大。

問題定位后，匯總、整理了相關項目的設計變更、現(xiàn)場簽證單，向業(yè)主方提請調(diào)概，共計增收合同款項800余萬元。系統(tǒng)還發(fā)現(xiàn)，100多個工程，200余條乙供物資數(shù)據(jù)，存在實發(fā)單價偏高、實發(fā)數(shù)量與采購申請數(shù)量不匹配的問題。在提取出其中偏差幅度超過10%的數(shù)據(jù)后，進行逐條比對、問責，追回費用50余萬。

經(jīng)此兩項舉措，測試顯示公司總體毛利率提高了3.2%，當年即扭轉(zhuǎn)了虧損局面，財務狀況良性向好。基本實現(xiàn)對工程事先、事中和事后過程控制。

參考文獻：

[1] 趙鵬,楊秀.淺談電力工程項目中總承包商對分包商的管理和控制[J].中國科技博覽,2011(10):242-242.