中國(guó)民企領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行力的影響的案例研究
——以戰(zhàn)略柔性為中介變量

徐菱苓,金 玉,胡 雋,李洪波

(1.上海第二工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,上海201209;2.千城綠界集團(tuán)有限公司,上海200336;3.湖州南潯區(qū)人民政府,湖州313000)

0 引 言

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)日益盛行的當(dāng)今中國(guó)社會(huì),企業(yè)面臨越來(lái)越多的挑戰(zhàn),這使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定正確戰(zhàn)略的同時(shí)需具備很強(qiáng)的戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施具有重要作用。如何進(jìn)一步提高企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力,更加積極主動(dòng)地參與國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),對(duì)于以家長(zhǎng)作風(fēng)進(jìn)行管理的民營(yíng)企業(yè)而言,是轉(zhuǎn)型時(shí)期所要解決的重要問(wèn)題之一[1].基于此,立足于本土企業(yè)實(shí)際開(kāi)展相關(guān)的管理和執(zhí)行力的研究,被越來(lái)越多的學(xué)者和企業(yè)家所進(jìn)行。本文以中國(guó)民企作為研究對(duì)象就是將國(guó)外理論結(jié)合中國(guó)國(guó)情進(jìn)行研究的一種嘗試。

本文研究目的主要是基于領(lǐng)導(dǎo)力理論、戰(zhàn)略柔性理論和執(zhí)行力理論,探索中國(guó)民企特有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與各自企業(yè)戰(zhàn)略柔性和戰(zhàn)略執(zhí)行力三者之間的關(guān)系,以及戰(zhàn)略柔性在其中扮演的中介作用。

1 文獻(xiàn)綜述

1.1 主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型

1.1.1 變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)

變革型領(lǐng)導(dǎo)這一理論的概念,最早是由Burns于1978年提出的,他的理論為領(lǐng)導(dǎo)行為研究提供了一個(gè)新的方向。而后,Bass在Burns研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化和完善,Bass提出變革型領(lǐng)導(dǎo)即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)各種方式,讓企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展前景感到認(rèn)同,由此來(lái)激發(fā)員工的最大潛力和工作效能,甚至于為了企業(yè),犧牲一部分的個(gè)人利益,從而達(dá)到更高目標(biāo)的結(jié)果[2]。變革型領(lǐng)導(dǎo)主要有兩方面的特點(diǎn):一是努力為企業(yè)員工創(chuàng)造出良好的,滿意的,有利于全面發(fā)揮個(gè)人才干的寬松舒適個(gè)性化的環(huán)境;另一方面,即領(lǐng)導(dǎo)者以身作則,通過(guò)自身的領(lǐng)導(dǎo)行為,個(gè)人的魅力,有效的溝通,以及通過(guò)授權(quán)等方式,激發(fā)企業(yè)員工充分發(fā)揮潛能,形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)員工之間相互激勵(lì)、相互促進(jìn)的良性關(guān)系。變革型領(lǐng)導(dǎo)的模式可以細(xì)化為:領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力(charisma),領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的鼓舞和激勵(lì)(inspirational motivation)、對(duì)于企業(yè)員工的智力提升(intellectual stimulation),以及員工個(gè)體個(gè)性化的關(guān)懷(individual consideration)[3]。

在提出變革型領(lǐng)導(dǎo)這一理論的同時(shí),Burns也提出了交易型領(lǐng)導(dǎo)這一概念。而B(niǎo)ass也在Burns理論研究的基礎(chǔ)上做了更為完善的定義。他認(rèn)為,交易型的領(lǐng)導(dǎo)方式相類似于一種契約式的交換,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)提高企業(yè)員工的薪水、獎(jiǎng)勵(lì),晉升職務(wù),授予榮譽(yù)等方式,來(lái)滿足企業(yè)員工的物質(zhì)需要,達(dá)到企業(yè)員工服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),努力完成領(lǐng)導(dǎo)層布置的工作的目標(biāo)。從該定義可以看出,交易型領(lǐng)導(dǎo)方式有4個(gè)方面的特征:一是上下級(jí)有著明確的界限;二是工作有著良好的秩序;三是領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)于規(guī)則的遵守;四是領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于企業(yè)的控制。同時(shí),該領(lǐng)導(dǎo)理論還存在兩方面重要的因素:權(quán)變獎(jiǎng)懲和非權(quán)變獎(jiǎng)懲。權(quán)變獎(jiǎng)懲的衡量標(biāo)準(zhǔn),在于企業(yè)員工在工作中是否達(dá)到了預(yù)期的績(jī)效[4]。Bass通過(guò)實(shí)例研究,認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)包含4個(gè)維度:權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)(contingent reward)、主動(dòng)例外管理(management-by-exception-active)、被動(dòng)例外管理(management-by-exception-passive)和放任管理(avoidant management)。后來(lái)也有學(xué)者提出,將被動(dòng)例外管理和放任管理結(jié)合為一,也就是被動(dòng)放任管理(management-by-exception-passive),可能更符合實(shí)際情況[5]。

1.1.2 家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)

受中華傳統(tǒng)文化和商業(yè)發(fā)展模式影響,華人的企業(yè)多為家族式企業(yè),在具有明顯的家族式上尊下卑色彩的同時(shí),在管理層任免方面又更加信任家族內(nèi)部人員,因此學(xué)者通常稱之為“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”。在華人企業(yè)組織中,領(lǐng)導(dǎo)者較多地進(jìn)行自我展現(xiàn),下屬則需要約束自己,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為表示服從。同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)盡量滿足下屬工作和生活方面的需求[6]。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)在華人家族企業(yè)組織中普遍存在。上世紀(jì)80年代末期,鄭伯壎還將臺(tái)灣家族企業(yè)的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為概括為施恩和立威兩種類型[7]?？梢哉f(shuō),家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)(patenralistic leadership)是以中國(guó)文化為背景,在臺(tái)灣企業(yè)組織管理實(shí)踐中研究歸納總結(jié)而出的,是華人社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)行為研究的新熱點(diǎn)[7]。

1.2 戰(zhàn)略柔性

1.2.1 企業(yè)戰(zhàn)略柔性內(nèi)涵

目前,學(xué)者和企業(yè)家對(duì)于戰(zhàn)略柔性(strategic fl exibility)的研究更加重視,但在完整的定義上尚未形成共識(shí)。Sanchez[8]對(duì)前人的研究進(jìn)行過(guò)小結(jié):Ansoff認(rèn)為戰(zhàn)略柔性是企業(yè)對(duì)快速變化的不確定環(huán)境作出的一種應(yīng)對(duì),是解決突發(fā)性變化情況的一種有效方式;Eppink認(rèn)為戰(zhàn)略柔性是企業(yè)在充分考慮未知的、無(wú)法預(yù)測(cè)的商業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上,提升自身應(yīng)變能力的方法;Harrigan則從戰(zhàn)略的高度,研究了企業(yè)增強(qiáng)戰(zhàn)略柔性的方法和途徑;Evans認(rèn)為戰(zhàn)略柔性是一種能力,是企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定因素的一定自我調(diào)整的能力。在對(duì)前人研究進(jìn)行總結(jié)的基礎(chǔ)上,Sanchez重點(diǎn)研究了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略柔性問(wèn)題,他指出戰(zhàn)略柔性是一種選擇和判斷的能力,主要是企業(yè)對(duì)于不確定的未來(lái)環(huán)境和資源情況要進(jìn)行的選擇和判斷。對(duì)比國(guó)外的研究,國(guó)內(nèi)學(xué)者和企業(yè)家更認(rèn)同戰(zhàn)略柔性的是一種能力,企業(yè)的自身適應(yīng)性的能力。王迎軍等[9]提出戰(zhàn)略柔性是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),主動(dòng)融入外界環(huán)境,并且為適應(yīng)外部環(huán)境而不斷改變和調(diào)整自身的適應(yīng)能力。侯玉蓮[1]提出戰(zhàn)略柔性是企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的能力。王鐵男等[10]認(rèn)為戰(zhàn)略柔性是企業(yè)在對(duì)核心能力和有效資源利用進(jìn)行保障的基礎(chǔ)上,充分利用資源對(duì)環(huán)境變化作出快速適應(yīng)的能力。

1.2.2 企業(yè)戰(zhàn)略柔性維度

在企業(yè)戰(zhàn)略柔性維度劃分方面,Sanchez和動(dòng)態(tài)能力學(xué)派提出了兩種不同的觀點(diǎn)。Sanchez[8]提出戰(zhàn)略柔性劃分為資源柔性和協(xié)調(diào)柔性。Teece等[11]主張劃分為資源柔性和能力柔性。Corbett等[12]認(rèn)為應(yīng)該劃分為成本、時(shí)間和質(zhì)量3個(gè)維度。Koste等[13]則認(rèn)為戰(zhàn)略柔性是一個(gè)系統(tǒng),總體上可劃分為戰(zhàn)略、職能、制造、基礎(chǔ)等4個(gè)層次,每個(gè)層次還包含下一級(jí)柔性。王迎軍等[9]認(rèn)同Koste等[13]的觀點(diǎn),認(rèn)為戰(zhàn)略柔性應(yīng)當(dāng)分為戰(zhàn)略層次柔性、職能層次柔性、制造層次柔性、基礎(chǔ)層次柔性4個(gè)層面,并進(jìn)行了細(xì)化。

1.3 戰(zhàn)略執(zhí)行力

1.3.1 戰(zhàn)略執(zhí)行力內(nèi)涵

候玉蓮[1]提出企業(yè)執(zhí)行力即企業(yè)從上至下對(duì)制定的戰(zhàn)略決策、工作目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃、具體措施的貫徹能力和實(shí)現(xiàn)能力。薛云奎等[14]認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行力是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,運(yùn)用多種方式實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合能力。王德才等[15]將之歸納為組織執(zhí)行力,即企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力方面的一種綜合能力,它是綜合統(tǒng)籌整合企業(yè)的多方資源形成的。李衛(wèi)寧等[16]對(duì)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行研究的過(guò)程中,提出了戰(zhàn)略執(zhí)行力的內(nèi)涵。

1.3.2 戰(zhàn)略執(zhí)行力構(gòu)成要素

雖然學(xué)者們對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行力構(gòu)成要素的理解有很多種的觀點(diǎn),但是進(jìn)行綜合歸納,主要還是分為戰(zhàn)略、組織、系統(tǒng)和流程這4大要素。薛云奎等[14]從戰(zhàn)略角度分析,認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行力是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中運(yùn)用工作資源和工作機(jī)制,達(dá)到工作目標(biāo)的綜合能力,包含了共識(shí)、協(xié)同和控制這3大要素。本文對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行力的構(gòu)成因素分析也參照這一結(jié)論。

然而,縱觀國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)關(guān)于直接論述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與戰(zhàn)略柔性及戰(zhàn)略執(zhí)行力三者間關(guān)系的研究,尚屬空白。因此本文想通過(guò)找尋上述3個(gè)變量自身內(nèi)部的某個(gè)因子之間的相互關(guān)系上升到上層理論空間,進(jìn)而推出3個(gè)變量之間的關(guān)系。

2 研究模型和假說(shuō)

2.1 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)戰(zhàn)略柔性

Richard等[17]指出,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于高層領(lǐng)導(dǎo)者是否試圖尋找和建立一套持久的柔性能力,以便在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)為組織的利益相關(guān)者提供特別的價(jià)值。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是一種保持組織柔性的能力,旨在為組織創(chuàng)造具有生命力的未來(lái)。王德才等[15]也指出,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)具有創(chuàng)造和維持柔性的能力。而戰(zhàn)略柔性主要指企業(yè)通過(guò)資源柔性和協(xié)調(diào)柔性的共同發(fā)揮為企業(yè)提供更多的戰(zhàn)略選擇。比如,變革型戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)善于幫助員工充分發(fā)揮工作潛能,形成領(lǐng)導(dǎo)層與被管理層之間相互激勵(lì)、相互促進(jìn)的良性關(guān)系,這樣有利于員工的技能柔性、行為柔性、以及企業(yè)的人力資源柔性,甚至于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與基層員工之間的協(xié)調(diào)柔性;立威式的家長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則領(lǐng)導(dǎo)者較多地進(jìn)行自我展現(xiàn),以更高的德行來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),進(jìn)一步推動(dòng)組織對(duì)現(xiàn)有人力資源實(shí)踐的重新界定和靈活部署;交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)滿足下屬的需要和愿望,提升企業(yè)的資源和協(xié)調(diào)柔性[18]。因此,本文提出以下假設(shè):

H1 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)資源柔性有顯著影響。

H1a 家長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)資源柔性有顯著影響;

H1b 交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)資源柔性有顯著影響;

H1c 變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)資源柔性有顯著影響。

H2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)協(xié)調(diào)柔性有顯著影響。

H2a 家長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)協(xié)調(diào)柔性有顯著影響;

H2b 交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)協(xié)調(diào)柔性有顯著影響;

H2c 變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)協(xié)調(diào)柔性有顯著影響。

2.2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

戰(zhàn)略執(zhí)行力源于執(zhí)行過(guò)程中體現(xiàn)出的目標(biāo)達(dá)成力,是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中運(yùn)用工作資源和工作機(jī)制實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的綜合能力[14]。影響執(zhí)行力的關(guān)鍵因素之一就是公司上下要達(dá)成統(tǒng)一的戰(zhàn)略共識(shí)。首要任務(wù),是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、員工,甚至于企業(yè)的利益關(guān)聯(lián)者,對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略有足夠的了解和認(rèn)可。當(dāng)前我國(guó)許多企業(yè)尤其是家族傳統(tǒng)企業(yè),戰(zhàn)略共識(shí)存在“縮水”現(xiàn)象。由于領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣“一言堂”的家長(zhǎng)制作風(fēng),不經(jīng)常、甚至不愿與基層員工進(jìn)行交流,導(dǎo)致了只有企業(yè)管理層對(duì)戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí),而企業(yè)中層、基層員工對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略知曉度越來(lái)越低;另一方面,從高層到基層,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同度也越來(lái)越低,主要原因還是在于溝通的不舒暢,各層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略的理解不一致,從而無(wú)法達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。因此,文章提出了以下假設(shè):

H3 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力有顯著影響。

H3a 家長(zhǎng)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力有顯著影響;

H3b 交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力有顯著影響;

H3c 變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力有顯著影響。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略柔性與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

從企業(yè)的資源柔性而言,人力資源實(shí)踐柔性能促使組織跨不同部門和單位,實(shí)施相似的人力資源實(shí)踐,解決實(shí)際遇到的問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)組織政策和戰(zhàn)略的相一致,達(dá)到人員、運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略流程的相協(xié)同,最終達(dá)到執(zhí)行效果比理想中更為良好的戰(zhàn)略目標(biāo)[16]。因此,企業(yè)的主要活動(dòng)與發(fā)展戰(zhàn)略是否相一致,是戰(zhàn)略執(zhí)行效果好壞的關(guān)鍵性因素。在企業(yè)的協(xié)調(diào)柔性方面,協(xié)調(diào)柔性能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者判斷組織資源的可用之處,搭建公司所需的組織資源使用鏈,并通過(guò)組織系統(tǒng),運(yùn)用柔性資源部署資源,從而進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力。因此,本文提出以下假設(shè):

H4 企業(yè)資源柔性與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力有正相關(guān)性。

H5 企業(yè)協(xié)調(diào)柔性與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力有正相關(guān)性。

2.4 戰(zhàn)略柔性的中介作用

本文以動(dòng)態(tài)能力理論為基礎(chǔ),以中國(guó)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下的國(guó)營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)為研究對(duì)象,試圖分析這樣一個(gè)有趣的問(wèn)題:戰(zhàn)略柔性是否在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)系中發(fā)揮著重要的中介作用。一方面,比如關(guān)系導(dǎo)向型戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是高層領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)組織層面的戰(zhàn)略性管理,可通過(guò)協(xié)調(diào)溝通、關(guān)愛(ài)下屬和展示權(quán)威行為來(lái)降低組織管理的交易成本、形成舒適的工作氣氛、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)層的示范作用,從而更好地達(dá)成企業(yè)上下的戰(zhàn)略共識(shí),增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力。另一方面,戰(zhàn)略柔性是戰(zhàn)略執(zhí)行力提升所不可或缺的重要因素,以資源柔性為例,人力資源柔性能夠保障和實(shí)現(xiàn)人員、運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略流程的相互協(xié)作,能夠提升執(zhí)行效果,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)動(dòng)態(tài)能力理論的觀點(diǎn),培養(yǎng)人力資源柔性是為了提升員工技能柔性、員工行為柔性和人力資源實(shí)踐柔性,在提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力方面提供保障。因此,本文推斷,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之所以會(huì)影響戰(zhàn)略執(zhí)行力,關(guān)鍵是因?yàn)閼?zhàn)略風(fēng)格會(huì)影響戰(zhàn)略柔性的實(shí)施。換言之,戰(zhàn)略柔性在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和戰(zhàn)略執(zhí)行力二者的關(guān)系中可能扮演著重要的中介角色。因此,基于假設(shè)H1～H5,本文推出:在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響戰(zhàn)略執(zhí)行力的過(guò)程中,戰(zhàn)略柔性起到中介作用。

2.5 控制變量

關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略柔性的前人研究都將企業(yè)的規(guī)模作為控制變量,企業(yè)的規(guī)?？梢缘韧诓⒎从吵銎髽I(yè)所處的一個(gè)發(fā)展階段,而企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和戰(zhàn)略柔性有著顯著的影響[15]。因此,本文也將企業(yè)規(guī)模作為控制變量,以員工數(shù)量作為企業(yè)規(guī)模的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

2.6 研究模型

綜合上述所有變量及假設(shè),給出研究模型如圖1所示。

3 研究方法

3.1 研究設(shè)計(jì)

為了研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行力的影響和戰(zhàn)略柔性發(fā)揮的中介作用,在文獻(xiàn)綜述部分就領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,戰(zhàn)略柔性和戰(zhàn)略執(zhí)行力模型進(jìn)行了闡述。本文遵循尹曉峰[19]的分類將“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”分為交易型、變革型、家長(zhǎng)型3種類型,此種分類方法是結(jié)合了經(jīng)典的二元領(lǐng)導(dǎo)分類[20]與亞洲特色的家長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[6];“戰(zhàn)略柔性”按照Sanchez[21]的分類分為資源柔性和能力柔性;“戰(zhàn)略執(zhí)行力”從戰(zhàn)略共識(shí),戰(zhàn)略協(xié)同,戰(zhàn)略控制3個(gè)角度進(jìn)行研究。本次研究符合:① 不能操作參與這項(xiàng)研究的行為;② 我們想要基于一定的語(yǔ)境條件或者和環(huán)境相關(guān)的研究;③研究的界限不明確,因此遵循Baxter和Jack的建議,使用案例研究的方法進(jìn)行研究。

為了保證本次研究的嚴(yán)謹(jǐn)性,本研究采取多案例的研究方式。研究的案例涉及領(lǐng)域包括傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)(酒店和旅游)及高科技行業(yè)(物聯(lián)網(wǎng))。

圖1 研究模型Fig.1 Research model

3.2 數(shù)據(jù)采集和樣本測(cè)量

本次研究以民企的最高領(lǐng)導(dǎo)為調(diào)研對(duì)象,高層領(lǐng)導(dǎo)所屬的企業(yè)為研究案例進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和分析。按領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、戰(zhàn)略柔性和戰(zhàn)略執(zhí)行力3個(gè)方面進(jìn)行深度訪談。在訪談的基礎(chǔ)上,對(duì)各行業(yè)的案例進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查,綜合質(zhì)性和定量?jī)煞N方法進(jìn)行本次研究。

由于時(shí)間的限制,研究小組調(diào)研了包括6個(gè)行業(yè)的7個(gè)案例。由于企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有可能直接對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行產(chǎn)生影響,我們編寫了訪談提綱,通過(guò)約訪,對(duì)7家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層(創(chuàng)始人,董事長(zhǎng),總裁,執(zhí)行副總裁)進(jìn)行了半結(jié)構(gòu)化的深度訪談。訪談結(jié)束后,通過(guò)文獻(xiàn)綜述中提煉出來(lái)的理論概念對(duì)訪談的內(nèi)容進(jìn)行編碼,以李克特(Likert)7級(jí)量表計(jì)分,“1”代表非常不同意,“7”代表非常同意,分值越高代表受訪者的認(rèn)可程度越高。研究人員用質(zhì)性方法分析了3個(gè)變量之間的關(guān)系及戰(zhàn)略柔性的中介作用。

同時(shí),為了量化研究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、戰(zhàn)略柔性與戰(zhàn)略執(zhí)行力之間的關(guān)系,研究小組設(shè)計(jì)了調(diào)查問(wèn)卷,對(duì)7個(gè)案例中的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查,由于時(shí)間有限,樣本數(shù)量不足以完成統(tǒng)計(jì)學(xué)分析。表1所示為變量的操作性定義和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。

表1 變量測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)Tab.1 The standards of variables measurement

3.3 研究結(jié)果

經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)和電話訪談,研究小組將7個(gè)案例的最高層領(lǐng)導(dǎo)訪談錄音轉(zhuǎn)為文字并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行編碼。7個(gè)案例中受訪者的信息情況見(jiàn)表2。

就表3編碼的初步結(jié)果來(lái)看,7位企業(yè)家多數(shù)將自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格定位為“交易型”和“變革型”,“家長(zhǎng)型”的管理風(fēng)格出現(xiàn)頻次較少;在“戰(zhàn)略柔性”中,企業(yè)家認(rèn)為所管理企業(yè)的協(xié)調(diào)柔性優(yōu)于資源柔性;從戰(zhàn)略執(zhí)行力的角度來(lái)看,7個(gè)企業(yè)家都認(rèn)為“高層共識(shí)”“行為控制”和“信息控制”3個(gè)方面表現(xiàn)出色,但“員工共識(shí)”和“外部共識(shí)”較難做到。比較而言,戰(zhàn)略柔性的總得分相對(duì)較低,說(shuō)明中國(guó)民企的戰(zhàn)略柔性不高。

就表4的編碼結(jié)果來(lái)看,7位企業(yè)家毫無(wú)例外地認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,無(wú)論是交易型、變革型或家長(zhǎng)型,對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行力都有顯著影響;但領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)戰(zhàn)略柔性的影響以及后者對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行力的影響,只有5位企業(yè)家認(rèn)同;最后,對(duì)于戰(zhàn)略風(fēng)格的中介作用,7位企業(yè)家分歧較大,有3位甚至認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可直接作用于戰(zhàn)略執(zhí)行力,無(wú)需戰(zhàn)略柔性的中介作用。

表2 案例中受訪者信息簡(jiǎn)介Tab.2 Prof i les of informants in the case

表3 訪談編碼1Tab.3 Interview coding 1

表4 訪談編碼2Tab.4 Interview coding 2

4 討 論

從初步的研究結(jié)果來(lái)看,無(wú)論是教科書式經(jīng)典的分類(專制型、民主型、授權(quán)型等)還是其它二元或三元分類法(如本文采用的變革型、交易型和家長(zhǎng)型)都存在一定的不足或片面性,研究樣本所呈現(xiàn)出的特征都體現(xiàn)了兼具交易性和變革性的混合式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。究其原因有二:① 不同的文化差異,難以用唯一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格判斷標(biāo)準(zhǔn)去總結(jié)概括。② 明智的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去限制自己,而是審時(shí)度勢(shì)隨機(jī)應(yīng)變。從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上進(jìn)行分析,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變革維度和交易維度二者之間還是有一定的相關(guān)性。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的兩個(gè)表現(xiàn)即交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo),二者并非同一連續(xù)體的兩個(gè)極端,因?yàn)橥粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格既存在交易性特征,又存在變革性特征,交易型領(lǐng)導(dǎo)可視為是變革型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ),變革型領(lǐng)導(dǎo)是交易型領(lǐng)導(dǎo)的一種特殊情況。已有研究表明,無(wú)論是混合型領(lǐng)導(dǎo),還是變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo),在實(shí)際工作成效上均比單獨(dú)的交易型領(lǐng)導(dǎo)更顯成效[5]。但是也不能一概而論,還是要根據(jù)所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)在不同的情形下,對(duì)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)加以分析[8]。Sanchez[18]認(rèn)為綜合利用變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)對(duì)組織的動(dòng)態(tài)發(fā)展和提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有巨大作用。

在一個(gè)針對(duì)中國(guó)民企企業(yè)家的研究中,家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并未占據(jù)上風(fēng)。首先,民企的最高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)在商學(xué)院學(xué)習(xí),對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的管理理論已經(jīng)不陌生;其次,大多數(shù)企業(yè)已參與全球競(jìng)爭(zhēng),民企的企業(yè)家們意識(shí)到自身領(lǐng)導(dǎo)力要不斷完善,從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。最后,本次訪談對(duì)象所管理企業(yè)的規(guī)模較大,其中更有兩個(gè)超萬(wàn)人的大型民企,家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大型企業(yè)中實(shí)施的可能性較小,更適合小型傳統(tǒng)企業(yè)。

戰(zhàn)略柔性的總體得分較低,說(shuō)明民企在這方面的建設(shè)需要加強(qiáng)。企業(yè)的管理不能總是依靠權(quán)威(3位企業(yè)家提到的“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接作用于戰(zhàn)略執(zhí)行力”),而要依靠組織能力。戰(zhàn)略柔性作為一個(gè)旨在不斷推進(jìn)有效變革的戰(zhàn)略思想,經(jīng)常會(huì)與企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)?！捌髽I(yè)文化基本上是企業(yè)保持適當(dāng)戰(zhàn)略應(yīng)變性的唯一最有希望的催化劑,而在許多不利情況下,企業(yè)文化又是最大的障礙”。從變革失敗比率高達(dá)66%的情形和具體案例中分析,導(dǎo)致變革失敗的關(guān)鍵問(wèn)題并非技術(shù)或程序因素,出人意料的,問(wèn)題根源在于滯后于變革需求的企業(yè)文化。如何減少由文化給柔性戰(zhàn)略帶來(lái)的障礙,進(jìn)而利用企業(yè)文化促進(jìn)柔性戰(zhàn)略的實(shí)施,是推行柔性戰(zhàn)略理論研究所必須解決的核心問(wèn)題[19]。此外,民企企業(yè)家認(rèn)為所管理企業(yè)的協(xié)調(diào)柔性高于資源柔性也非偶然。在當(dāng)前環(huán)境下,就資源角度而言,民企和國(guó)企相比并無(wú)優(yōu)勢(shì),所以只能從改善自身的“軟實(shí)力”提高協(xié)調(diào)柔性,面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的內(nèi)涵不是一成不變的,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)最高管理層不斷地提出新的要求,不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義和內(nèi)涵也在不斷地變化。在此次研究中,年輕一代的領(lǐng)導(dǎo)層正在朝“復(fù)合型”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變,面對(duì)不同的環(huán)境,采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,既能從戰(zhàn)略層面激發(fā)員工的士氣和創(chuàng)造力,在執(zhí)行層面精確把控過(guò)程和目標(biāo),也能在必要的時(shí)候充當(dāng)“家長(zhǎng)”甚至“保姆”做好支持工作,幾乎集所有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格于一身。

5 結(jié)論和建議

從理論上,本研究具有一定創(chuàng)新性。首先,以往對(duì)戰(zhàn)略柔性的中介作用研究較多,但是大部分圍繞于企業(yè)業(yè)績(jī)的影響,本文在戰(zhàn)略柔性對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行力的影響上做出了研究創(chuàng)新;其次,在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上選取了三元分類法,在交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基礎(chǔ)上,加入家長(zhǎng)型風(fēng)格;再次,將戰(zhàn)略柔性作為中介變量引入領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)系研究中;最后,在方法論上,選擇了質(zhì)性研究和量性研究相結(jié)合的方法。

從實(shí)踐上,對(duì)民企最高領(lǐng)導(dǎo)層具有一定的借鑒作用。首先,可以通過(guò)本次研究對(duì)自己進(jìn)行主觀和360°評(píng)估,判斷屬于哪幾種類型的領(lǐng)導(dǎo);一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以同時(shí)兼?zhèn)渥兏镄秃徒灰仔皖I(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn),所不同的是該領(lǐng)導(dǎo)者是更傾向于變革型領(lǐng)導(dǎo)還是交易型領(lǐng)導(dǎo)[20]。在當(dāng)前中國(guó)傳統(tǒng)文化背景下,變革型領(lǐng)導(dǎo)提升士氣,交易型領(lǐng)導(dǎo)迎合下屬的直接利益,組織在追求創(chuàng)新的過(guò)程中也需要合理運(yùn)用好變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo),主要通過(guò)對(duì)員工感召力、智力激發(fā)、權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)提升他們的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)[10]。

第二,民企必須向技術(shù)創(chuàng)新和精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變,研究有利于客觀分析自身的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì),從而更好地做出戰(zhàn)略決策、增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略柔性和執(zhí)行力;最后,民營(yíng)企業(yè)企業(yè)家根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,可以有的放矢地做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或改善,從而使戰(zhàn)略得到有效的實(shí)施。

第三,增強(qiáng)戰(zhàn)略柔性更需要管理者具備良好的創(chuàng)新意識(shí)與領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常面對(duì)的是市場(chǎng)復(fù)雜的變化,要時(shí)刻面對(duì)并戰(zhàn)勝這樣的挑戰(zhàn),就需要基于動(dòng)態(tài)能力的戰(zhàn)略柔性,就必須要從管理者的觀念意識(shí)入手,具備創(chuàng)新意識(shí),善于根據(jù)不同的情況及時(shí)調(diào)整方向和策略,這樣才能保證企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)長(zhǎng)期在多維競(jìng)爭(zhēng)空間中生存,戰(zhàn)略決策具有途徑依賴性和動(dòng)態(tài)性,創(chuàng)新地吸收,以及利用地決策,均受到企業(yè)戰(zhàn)略途徑的影響。在重視戰(zhàn)略決策的動(dòng)態(tài)性和途徑依賴特征的同時(shí),不能忽視環(huán)境影響,而是需要對(duì)企業(yè)面臨的和決定未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略決策的復(fù)雜性和依存性進(jìn)行更多的研究,要更加注重于企業(yè)管理思維、學(xué)習(xí)能力、構(gòu)造戰(zhàn)略途徑并提高創(chuàng)新能力等方面,這些因素對(duì)于企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)生存能力顯得越來(lái)越重要。因此,需要更加重視管理者的創(chuàng)新意識(shí)與領(lǐng)導(dǎo)力,從而保持企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[9]。

6 研究局限和未來(lái)的研究方向

6.1 研究的局限性

首先,7位受訪對(duì)象所在的企業(yè)均數(shù)集中在長(zhǎng)三角地區(qū),樣本信息的廣度和代表性有一定局限性。另外,樣本數(shù)量不多,并未對(duì)企業(yè)進(jìn)行分類研究;雖然添加了控制變量,但對(duì)于不同規(guī)模和行業(yè)的企業(yè),同樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)戰(zhàn)略柔性和戰(zhàn)略執(zhí)行力的影響的角度和強(qiáng)度都是有差異性的。例如,在高科技企業(yè)中,家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格幾乎難覓蹤影,這是因?yàn)檫@類知識(shí)密集型行業(yè)需要充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造能動(dòng)性和學(xué)習(xí)能力,這種需要與家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格幾乎難以共存。

其次,從訪談選取的對(duì)象來(lái)看,樣本選取具有一定的“主觀認(rèn)知”局限;領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的判斷都是基于對(duì)自身的主觀判斷,這樣得出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格歸類可能出現(xiàn)自我認(rèn)知偏差的可能。

再次,文中對(duì)訪談的7個(gè)案例分析得較為籠統(tǒng),不夠深入,缺乏典型性。由于樣本量較小,無(wú)法滿足統(tǒng)計(jì)學(xué)分析的條件。

最后,被訪談企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否在訪談中真實(shí)反映了自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,而不是“美化”了自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),也是難以判斷的因素。

6.2 未來(lái)研究

(1)本文的未來(lái)研究可以基于本次研究的結(jié)論,設(shè)計(jì)出符合戰(zhàn)略理論和時(shí)代要求的問(wèn)卷,進(jìn)行實(shí)證性的量化研究。調(diào)查樣本總量擴(kuò)充到200個(gè),包括不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè),問(wèn)卷調(diào)查對(duì)象將從領(lǐng)導(dǎo)者自身擴(kuò)展至其下屬或股東。這樣的研究方法可以克服定性研究的局限性,從實(shí)證的角度進(jìn)一步驗(yàn)證本文的結(jié)論。

(2)由于戰(zhàn)略柔性主要是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的不確定,后續(xù)研究可以將環(huán)境的不確定性分為內(nèi)部環(huán)境的不確定性和外部環(huán)境的不確定性2個(gè)變量作為中介變量進(jìn)行研究,豐富理論的同時(shí)也對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力有一定的指導(dǎo)作用。

(3)在多案例分析的同時(shí)可在研究假設(shè)、研究結(jié)果、研究討論中穿插典型個(gè)案研究,對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行佐證。

(4)由于不同行業(yè)對(duì)戰(zhàn)略具有一定的影響,未來(lái)研究可以將行業(yè)作為調(diào)節(jié)變量,重新對(duì)本次的結(jié)論進(jìn)行驗(yàn)證。

[1] 侯玉蓮.戰(zhàn)略柔性的增強(qiáng)途徑[J].山東師范大學(xué)學(xué)報(bào)(人文社會(huì)科學(xué)版),2003(5):136-138.

[2] BAXTER P,JACK S.Qualitative case study methodology:Study design and implementation for novice researchers[J].The Qualitative Report,2008,13(4):544-559.

[3] HARRISON-WALKER L J.The measurement of word-ofmouth communication and an investigation of service quality and customer commitment as potential antecedents[J].Journal of service research,2001,4(1):60-75.

[4] YAMMARINO F J,BASS B M.Transformational leadership and multiple levels of analysis[J].Human Relations,1990,43(10):975-995.

[5] AVOLOI B J,BASS B M,JUNG D I.Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology,1999,72(4):441-462.

[6] 鄭伯壎,周麗芳,樊景立.家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo):三元模式的建構(gòu)與測(cè)量[J].本土心理學(xué)研究,2000,(14):3-64.

[7] 樊景立,鄭伯壎.華人組織的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo):一項(xiàng)文化觀點(diǎn)的分析[J].本土心理學(xué)研究,2000,(13):127-180.

[8] SANCHEZ R.Preparing for an uncertain future[J].International Studies of Management&Organization,1997,27(2):71-95.

[9] 王迎軍,王永貴.動(dòng)態(tài)環(huán)境下?tīng)I(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵維度:基于資源的“戰(zhàn)略柔性”透視(上)[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理,2000(8):2-5.

[10]王鐵男,陳濤,賈榕霞.組織學(xué)習(xí)、戰(zhàn)略柔性對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的實(shí)證研究[J].管理科學(xué)學(xué)報(bào),2010(7):42-59.

[11]TEECE D J,PISANOG,SHUENA.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal,1997,18:509-533.

[12]CORBETT C,WASSENHOVE L V.Trade-offs?What trade-offs?Competence and competitiveness in manufacturing strategy[J].California Management Journal,1993,35(4):107-122.

[13]KOSTE L L,MALHOTRA M K.A theoretical framework for analyzing the dimensions of manufacturing f l exibility[J].Journal of Operation Management,1999,18(1):75-93.

[14]薛云奎,齊大慶,韋華寧.中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀及執(zhí)行力決定因素分析[J].管理世界,2005(9):88-98.

[15]王德才,趙曙明.CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為、戰(zhàn)略柔性與公司企業(yè)家精神關(guān)系:基于中小企業(yè)的實(shí)證研究[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2014(6):144-153.

[16]李衛(wèi)寧,亢永,呂源.動(dòng)態(tài)環(huán)境下TMT團(tuán)隊(duì)氛圍、戰(zhàn)略柔性與企業(yè)績(jī)效關(guān)系研究[J].管理學(xué)報(bào),2016(2):195-202.

[17]RICHARD O C,JOHNSON N B.Strategic human resource management effectiveness and f i rm performance[J].International Journal of Human Resource Management,2001,12(2):299-310.

[18]SANCHEZ R.Preparing for an uncertain future:Managing organizations for strategic f l exibility[J].International Studies of Management&Organization,1997,27(2):71-94.

[19]尹曉峰.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)人力資源管理效能影響機(jī)制的研究[J].重慶理工大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2015(5):21-31.

[20]BASS B M.From transactional to transformational leadership:Learning to share the vision[J].Organizational Dynamics,1990,18(3):19-31.

[21]SANCHEZ R.Preparing for an uncertain future:Managing organizations for strategic f l exibility[J].International Studies of Management&Organization,1997,27(2):71-94.

[22]FEO J A D,JANSSEN A.Implementing a strategy successfully[J].Measuring Business Excellence,2001,5(4):4-6.