里斯視點：第三品牌之死

里 斯

如果你的品牌不是所在品類中的兩大主要品牌之一的話，你的麻煩就大了。如果你不是第一，也不是第二，那么死亡遲早會來臨。

很多營銷經(jīng)理都忽略了一個簡單的原則：從長遠來看，每個品類最終都圍繞兩個主要品牌。

可樂：可口可樂和百事可樂

牙膏：佳潔士和高露潔

大型超市零售商：沃爾瑪和塔吉特

能量飲料：紅牛和怪獸

家居建材零售商：家得寶和勞氏公司

電子游戲機：PS和Xbox

打車服務：Uber和Lyft

如果你的品牌不是所在品類中的兩大主要品牌之一的話，那么你就遇到麻煩了。

在下面四個品牌之間有過一場史詩般的戰(zhàn)斗。暫且這樣假設：具備更好產(chǎn)品、更好定價、更好的營銷方案、更好的廣告代理商的品牌將會贏得市場。當然現(xiàn)實并非如此。

這四個品牌分別是AT&T（美國第二大移動運營商），Verizon（威訊通信，美國主要電信公司之一），Sprint（斯普林特，美國第三大長途電話公司）和T-Mobile（德國電信子公司，世界最大的移動電話公司之一）。

這是這四大電信公司在2017年的收入情況：

AT&T：1468億美元

Verizon：1316億美元

Sprint：345億美元

T-Mobile：321億美元

其中有兩家非常成功，而另外兩家則正好相反。你能猜出是哪兩家嗎？

2017年，AT&T的凈利潤為133億美元，利潤率為9.1%；Verizon的凈利潤為179億美元，利潤率高達13.6%；Sprint則虧損了34億美元；T-Mobile的利潤率僅為2.3%。

現(xiàn)在，哪家公司有更好的服務、更好的定價、更好的市場營銷方案、更好的廣告代理商，真的有關系嗎？

真正重要的是哪兩個品牌在該品類中占據(jù)了主導地位。而一旦主導了該品類，你的品牌幾乎會變得無懈可擊。

再看看這幾個公司：GE（通用電氣），Westinghouse（西屋公司）和 Allis-Chalmers（艾利斯-卡爾波公司）。

我大學畢業(yè)之后的第一份工作是在通用電氣的工業(yè)廣告部門。當時我們的兩大競爭對手是西屋公司和艾利斯-卡爾波公司。這是三家公司在1954年的銷售額的：

通用電氣：29.6億美元

西屋：16.3億美元

艾利斯-卡爾波：4.92億美元

看看這些數(shù)字，你是否能預測到未來幾十年會發(fā)生的事情？

艾利斯-卡爾波公司于1987年宣布破產(chǎn)，西屋公司目前是歸東芝所有的核電公司，而通用電氣則成為在股票市場市值達2910億美元、全球第13大最具價值的企業(yè)。

艾利斯-卡爾波公司作為一個弱勢的行業(yè)老三，公司最終破產(chǎn)并不奇怪，但西屋公司究竟是什么情況？

它的業(yè)務正在全球化。這就是它發(fā)生的事情。今天，很多品類都已經(jīng)開始全球化，而不僅僅是國家化或地區(qū)化。因此今天我們依然能看到三家巨型工業(yè)電氣公司。一家在美國，一家在德國，一家在法國。這三家企業(yè)在過去十年的銷售額如下：

通用電氣：15650億美元西門子：10190億美元

阿爾斯通：3420億美元

當然，銷售額本身并不是衡量公司實力的唯一標準。更重要的一點是公司的凈利潤率。正如所預料的那樣，公司在該品類中占據(jù)的主導地位越高，其凈利潤率就越高。

通用電氣：9.9%

西門子：6.0%

阿爾斯通：2.3%

那么，歷史是否會重演？答案當然是肯定的，而且這個過程已經(jīng)開始了。阿爾斯通正面臨著財務問題，它在上個財年和2015年末出現(xiàn)了虧損，并且公司已經(jīng)將其電力傳輸業(yè)務出售給了通用電氣。

二元≠相等

幾乎從未出現(xiàn)過兩個市場占比相等的市場領導者。領先品牌總是與第二品牌之間有著涇渭分明的差距。在全球市場上，可口可樂遠遠領先于百事可樂，原因何在？

因為兩個品牌中總會有一個始終被視為“領導者”，另一個品牌被視為第二品牌。猜猜看，哪個品牌是大多數(shù)消費者都想要購買的？

當然是領先品牌。

這就是為什么很多第二品牌不得不降低價格來維持看起來體面的市場份額。但是，降價同時也削減了公司的凈利潤率。在過去的十年中，百事可樂的凈利潤率為11.4%，可口可樂的凈利潤率為20.4%。

對于第二品牌而言，價格戰(zhàn)是一把雙刃劍。它有可能提高銷量，但也加強了領先品牌的“領導力”。當消費者同時看到兩個品牌的時候，發(fā)現(xiàn)領先品牌的價格更高，便會認為領先品牌的品質更好。

多年以來，產(chǎn)品售價更高的品牌，諸如好樂門蛋黃醬、Land O’Lakes黃油、舒潔紙巾、思高膠帶及很多其他品牌，都將“高品質”這一特性深深烙在消費者心中。

在很多領先品牌已經(jīng)建立領導者地位的品類中，第二品牌幾乎不可能實現(xiàn)反超，除非降低價格。而另一方面，這一舉措反而會使領先品牌更為強大。

等等！如果第二品牌擁有更好的產(chǎn)品、更好的營銷策劃、更好的廣告代理呢？會怎么樣？

并沒什么關系?？纯磩帕侩姵氐耐米泳椭懒?，《廣告時代》將其評選為20世紀最佳廣告推廣的第34名，但這只兔子讓勁量電池成為裝置電池的領先品牌了嗎？并沒有。

二元定律

如果你相信二元定律的話，你就需要遵循下面幾個原則。

1．趁早進入市場

豐田在1957年進入美國市場，緊隨其后的是Datsun（即如今的日產(chǎn)）和本田。

11年后，比賽告一段落。豐田汽車銷量為68779臺，超越了Datsun的40219臺。（在一個1090萬臺總銷量的汽車市場中，這個銷售量其實微乎其微。）在接下來的46年中，豐田持續(xù)超過了其他兩個日本品牌。

Uber成立于2009年3月，而Lyft直到2012年6月才成立，時間已經(jīng)過去了三年零三個月。

Lyft會超過Uber嗎？沒什么機會。你不可能在你的競爭對手搶跑了3年多以后還指望能夠贏得這場戰(zhàn)爭。目前，Uber的收入是Lyft的12倍。

2．與領先品牌競爭時避免多品牌

長期來看，一個品類只會有兩個品牌的空間——領先品牌和但愿是屬于你的一個品牌。

那么，既然在領先品牌之外，只有一個額外的品牌空間，為什么還要將資源浪費在兩個（甚至多個）品牌上？

在與百威淡啤競爭的過程中，米勒康勝公司為什么將其營銷資源分散給了米勒淡啤和庫爾斯淡啤兩個品牌？

在與耐克競爭的過程中，阿迪達斯公司為什么將其營銷資源分散給阿迪達斯和銳步兩個品牌？這樣做只會給Under Armour（安德瑪）留下市場空間。

3．聚焦推出新品類

每個品類遲早都會包含兩個主導品牌。對于其余品牌，獲取市場份額就會變得非常艱難。

如果你擁有這些品牌之一，你就需要集中你的營銷資源來維護自己的位置，但不要透支。

利用你的大部分資源推出一個新品牌，在未來數(shù)十年內(nèi)主導一個新的品類。