綠城輕資產(chǎn)運營模式財務(wù)成效分析

秦雪 王曙光

【摘要】本文對“輕資產(chǎn)代建模式”的典型代表綠城集團進行剖析，以期為我國房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型提供借鑒。文章首先對綠城的總體概況、轉(zhuǎn)型動因、輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)和財務(wù)特征進行了系統(tǒng)性闡述。隨后通過指標(biāo)數(shù)據(jù)分析了綠城實施輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)前后的財務(wù)表現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上對綠城及其他房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型提供建設(shè)性意見。

【關(guān)鍵詞】綠城 輕資產(chǎn) 代建

一、綠城簡介

綠城中國控股有限公司（以下簡稱綠城）是國內(nèi)知名的優(yōu)質(zhì)房產(chǎn)品開發(fā)商，致力于打造“中國理想生活綜合服務(wù)商第一品牌”。以杭州為基地，項目遍及全國100余城，是業(yè)界公認(rèn)的房地產(chǎn)行業(yè)的“教科書”。

1995年1月6日，綠城房產(chǎn)落戶杭州。2006年7月13日，綠城母公司“綠城中國控股有限公司”于香港上市，成功實現(xiàn)上市的跨越式變革。2012年6月和2014年12月，九龍倉集團與中國交通建設(shè)集團有限公司相繼入主綠城集團成為其戰(zhàn)略性股東。2017年，綠城優(yōu)化組織架構(gòu)，打造“一體五翼”新格局。綠城中國為城市美麗而生，站在理想人居的高度上為城市開啟新的篇章。

二、綠城輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型動因

（一）緩解融資壓力

房地產(chǎn)行業(yè)屬于資金密集型的高風(fēng)險行業(yè)，具有資金需求大、循環(huán)周期長等特征。在傳統(tǒng)重資產(chǎn)模式下的房地產(chǎn)行業(yè)融資渠道較為單一，資金來源主要集中在銀行貸款上，在很大程度上加重了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

土地出讓制度的規(guī)范，土地價格的持續(xù)上漲，不僅使得綠城拿地難，也增加了土地儲備成本。激進的土地儲備策略使得綠城負(fù)債率一直居高不下。加之銀行上調(diào)貸款率，融資壓力日益增大。綠城通過實施輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)釋放大量現(xiàn)金流減少了融資成本，緩解了融資壓力，降低了資產(chǎn)負(fù)債率。

（二）降低稅收負(fù)擔(dān)

房地產(chǎn)行業(yè)稅目繁多、稅負(fù)壓力較大，過重的稅費負(fù)擔(dān)削弱了企業(yè)的盈利能力。近年來，國家正逐步加緊對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控，土地增值環(huán)節(jié)的利潤以土地增值稅的形式上繳國家，囤地模式儼然變?yōu)檫^去式。綠城實行代建工程，不需要投入大量資金融資拿地，既降低了投資成本，也降低了土地增值過程的增值稅。

（三）實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)

原有的重資產(chǎn)發(fā)展模式已不能使綠城實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，綠城需要開辟新的發(fā)展道路。綠城以期通過拓展輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，突破土地及資金方面的限制，完成如下目標(biāo)：構(gòu)建優(yōu)秀管理團隊，增強核心競爭力；改善融資結(jié)構(gòu)，緩解資金壓力；規(guī)范合作開發(fā)，分散經(jīng)營風(fēng)險。

三、綠城輕資產(chǎn)運營模式模式轉(zhuǎn)型策略

（一）代建模式

代建模式是指委托方與代建方，基于委托代理合同就合作方式與合作理念達成一致，由委托方提供土地、資金等資源，綠城等代建方憑借其擁有的品牌實力與管理實力提供項目開發(fā)全過程所需的專業(yè)化服務(wù)。與重資產(chǎn)模式下單純依靠籌集資本購置土地增加資產(chǎn)不同，代建模式轉(zhuǎn)而從知識產(chǎn)權(quán)與專業(yè)能力的增值中獲取收益。

2010年9月，綠城成立了專門從事代建業(yè)務(wù)的“綠城房產(chǎn)建設(shè)管理有限公司”，代建業(yè)務(wù)逐步擴張。2011年，綠城代建業(yè)務(wù)全面展開。我國大多數(shù)的房產(chǎn)企業(yè)“雙管齊下”，采用1.0版政府代建和2.0版商業(yè)代建相結(jié)合的代建模式；萬科等房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)涉足3.0版資本代建，躍身三駕馬車時代；綠城代建更是不斷進化，在前三版的基礎(chǔ)上創(chuàng)新性的提出了“代建4.0體系”。

政府代建以改善城市居民的生活品質(zhì)的目標(biāo)，與保障性住房及大型公共服務(wù)配套設(shè)施等政府投資項目對接。重在強化品質(zhì)管控、關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量。商業(yè)代建即與委托方簽訂委托代建合同，由委托方提供土地和項目開發(fā)所需的全部或部分資金，綠城負(fù)責(zé)派駐專業(yè)的項目管理團隊輸出品牌與管理，提供全過程管理服務(wù)。資本代建與基金公司等金融機構(gòu)合作，借助基金平臺等渠道募集資金，綠城提供投資咨詢、運營管理及開發(fā)管理。實現(xiàn)“資本+代建”雙贏模式。

2016年4月，綠城管理以“管理創(chuàng)造價值”為目標(biāo)提出了“代建4.0”模式。以“構(gòu)建平臺、按需定制、共創(chuàng)價值、共享利益”為核心，創(chuàng)建包括房屋建造到后期保管在內(nèi)的一整條產(chǎn)業(yè)鏈。其主要內(nèi)容包括品質(zhì)信用協(xié)定與價值分享計劃。

（二）合作開發(fā)

合作開發(fā)也是綠城輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的一大業(yè)務(wù)形式，房企引入戰(zhàn)略投資者，通過與合作企業(yè)按照約定比例共同出資購置止地、參與項目建設(shè)，以合營、聯(lián)營的方式獲得項目股權(quán)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的同時分化了風(fēng)險。綠城不再只是單純通過土地招拍掛市場獲取土地，轉(zhuǎn)而與融創(chuàng)、九龍倉等資本雄厚的集團合作，在資金充足的前提下伺機收購優(yōu)質(zhì)項目，擴充土地儲備。以合作的方式收購?fù)恋?，不僅可以降低成本，還加快了土儲擴張速度。

（三）其他策略

2016年確立“一體四翼”的發(fā)展格局，構(gòu)建了綠城集團資金結(jié)算中心，并成立資產(chǎn)管理公司來發(fā)展地產(chǎn)基金。此舉將地產(chǎn)金融融入企業(yè)經(jīng)營中，幫助其實現(xiàn)經(jīng)營模式由“重”轉(zhuǎn)“輕”的變化。2016年7月，綠城服務(wù)集團有限公司憑借其優(yōu)秀的物業(yè)管理業(yè)績和良好的市場表現(xiàn)在香港交易所主板正式掛牌上市交易。2017年上半年綠城順應(yīng)住房消費升級換代趨勢組建了小鎮(zhèn)開發(fā)運營特色的模式，建立起第五大業(yè)務(wù)板塊“綠城生活集團”，努力向“理想生活綜合服務(wù)商第一品牌”邁進。

四、輕資產(chǎn)運營模式財務(wù)特征

五、綠城輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型財務(wù)成效分析

本文通過選取評價盈利模式、償債能力、盈利能力的具有代表性的指標(biāo)，以2011年為節(jié)點，對比綠城實行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的前3年（2008年至2010年）及后6年（2011年至2016年）的財務(wù)表現(xiàn)。

（一）盈利能力分析

綠城輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型后，凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)步上升。土地增值稅的下降以及代建業(yè)務(wù)板塊上的豐厚利潤都為綠城注入了新的力量。然而到了2014年，在并購風(fēng)波、股權(quán)之爭的影響下，綠城經(jīng)營業(yè)績遭遇重創(chuàng)，凈資產(chǎn)收益率下降至8.76%，遠不及2012年的二分之一。2016年，綠城管理在總結(jié)前幾年開發(fā)與代建經(jīng)驗的基礎(chǔ)上推出了代建4.0體系，解決了代建模式的兩大痛點，同時完成了與藍城代建的融合，躋身成為國內(nèi)規(guī)模最大的代建集團，凈資產(chǎn)收益率逐漸回穩(wěn)。

結(jié)合上表可以看出綠城的銷售凈利率自2008年至2013年呈波動上升狀態(tài)。對比重資產(chǎn)模式下單純依靠賣方獲益，輕資產(chǎn)模式下的代建工程擴大了銷售規(guī)模，增加了“新盈利點”。2014年房地產(chǎn)行業(yè)強刺激政策的出臺壓榨了利潤空間，綠城銷售凈利潤跌至上年的一半。2015年綠城進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，降低了高端產(chǎn)品的比重。此舉拉低了整個項目的銷售價格，造成銷售利潤率的大幅下跌。2016年綠城銷售增長近58%，首次實現(xiàn)單筆銷售破千億，凈利率兩年來首度止跌反彈。

（二）營運能力分析

重資產(chǎn)模式下綠城的存貨周轉(zhuǎn)緩慢，在2011年以前存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)未低于過2000天。隨著綠城輕資產(chǎn)運營模式的實施，存貨周轉(zhuǎn)得以加速，營運效率得到了明顯提升。自2012年開始，綠城存貨周轉(zhuǎn)率大幅提升并逐漸趨于穩(wěn)定，這得益于綠城的少拿地、促去化的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略。從整體來看，在輕資產(chǎn)營運模式下綠城采取謹(jǐn)慎的拿地策略及經(jīng)紀(jì)人式的銷售策略，保障了銷售業(yè)績的持續(xù)增長；此外綠城通過合作開發(fā)收購?fù)恋丶铀倨髽I(yè)周轉(zhuǎn)，多管齊下推動綠城存貨周轉(zhuǎn)率實現(xiàn)跨越式提升。

（三）償債能力分析

綠城實施的輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型對于改善企業(yè)短期償債能力有較大成效。資產(chǎn)負(fù)債率明顯降低，但仍處于70%以上的水平，這與房地產(chǎn)行業(yè)的特性有關(guān)。速動比率自輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型后波動上升，2016年較2011年增長近106%。由此看出，輕資產(chǎn)代建模式的合作式籌資方式把綠城集團從沉重的資金負(fù)擔(dān)中解放了出來，通過合營開發(fā)以較少的資金啟動更多的項目，減輕了籌資壓力，降低了綠城的財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)。

從總體來看，綠城在盈利能力、營運能力、償債能力方面都有了較大成都的改善。然而，重資產(chǎn)模式根植多年，轉(zhuǎn)型也并非一蹴而就，不可避免會受到政策調(diào)控、股權(quán)之爭、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的影響。綠城應(yīng)結(jié)合國外輕資產(chǎn)化房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗結(jié)合自身轉(zhuǎn)型過程中暴露的問題，不斷完善自身戰(zhàn)略。

六、政策性建議

（一）營造和諧穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境

在股權(quán)相對穩(wěn)定的年份，綠城輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)實施效果較好；相反，在股權(quán)動蕩的2014年實施效果明顯減弱。優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部環(huán)境是房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)得以順利進行的重要保證，更是推動核心工作要素的引擎，決定了其他一切控制要素能否發(fā)揮實質(zhì)作用。

（二）精準(zhǔn)定位，尋找適合自身的轉(zhuǎn)型路徑

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)選擇與自身條件相匹配的轉(zhuǎn)型模式。除了本文中提到的綠城代建工程，還有萬科的“小股操盤”、萬達商業(yè)的“去地產(chǎn)化”、保利地產(chǎn)的“地產(chǎn)基金模式”。企業(yè)在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)找到具有核心競爭力的環(huán)節(jié)，在自己的擅長的領(lǐng)域通過專業(yè)化操作獲取收益，其他領(lǐng)域則通過與合作的方式完成上下游的對接。

（三）降低品質(zhì)風(fēng)險，注重品牌輸出

綠城集團創(chuàng)始人宋衛(wèi)平說過：“企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)，關(guān)系企業(yè)生存、發(fā)展。品質(zhì)始終領(lǐng)先進步，逆水行船，則企業(yè)生；品質(zhì)不時失控退步，順流而下，則企業(yè)亡。”就綠城而言，應(yīng)嚴(yán)格質(zhì)量管控機制，無論是代建項目還是自己的項目都應(yīng)該按照統(tǒng)一的質(zhì)量要求去執(zhí)行。

輕資產(chǎn)模式何嘗不是一種品牌商譽的競爭。品牌是信賴和誠信的標(biāo)識，作為一種無形資產(chǎn)，能使企業(yè)產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中脫穎而出，獲得較高的市場占有率。由此可見，房地產(chǎn)商應(yīng)通過對自身產(chǎn)品的品質(zhì)的認(rèn)知塑造具有本企業(yè)特征的品牌價值。

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作者簡介：秦雪（1992-），女，漢族，山東濰坊人，就讀于青島理工大學(xué)，研究方向：會計；王曙光（1962-），男，漢族，山東單縣人，青島理工大學(xué)商學(xué)院，教授，院長，碩士生導(dǎo)師，研究方向：財務(wù)管理。