物業(yè)服務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目化發(fā)展趨勢

趙曉環(huán)

一、物業(yè)服務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析

物業(yè)服務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要是將物業(yè)項(xiàng)目內(nèi)的工作任務(wù)、職責(zé)事項(xiàng)等加以分解，從而在明確管理層級與工作隸屬關(guān)系的基礎(chǔ)上，有效落實(shí)團(tuán)隊(duì)的組織規(guī)劃事項(xiàng)。組織結(jié)構(gòu)往往以設(shè)定組織架構(gòu)圖的方式加以表述。

組織架構(gòu)圖是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，下面介紹常見的物業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

◆直線制架構(gòu)（見圖1）

（1）架構(gòu)圖特點(diǎn)：該架構(gòu)圖的特點(diǎn)是不設(shè)部門職能結(jié)構(gòu)，由直接領(lǐng)導(dǎo)人員全權(quán)負(fù)責(zé)。

（2）架構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)：采取垂直領(lǐng)導(dǎo)的形式，統(tǒng)一指揮，便于溝通。

（3）架構(gòu)圖缺點(diǎn)：對項(xiàng)目經(jīng)理的要求較高，雖管理領(lǐng)域并不復(fù)雜，但仍需對較多領(lǐng)域能夠了解并加以管控。

（4）架構(gòu)圖適用范圍：適合于規(guī)模較小、人員較少、服務(wù)事項(xiàng)較為簡單的物業(yè)項(xiàng)目。

◆職能制架構(gòu)（見圖2）

（1）架構(gòu)圖特點(diǎn)：通過設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)與組織功效。

（2）架構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)：針對物業(yè)項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，管理程度的逐漸復(fù)雜與細(xì)化需要，形成獨(dú)立的管理職能層面。

（3）架構(gòu)圖缺點(diǎn)：由于是多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成了管理層（物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理）與職能層（職能部門）、操作層（基層班組）之間的協(xié)調(diào)困難。

（4）架構(gòu)圖適用范圍：相對較大的物業(yè)項(xiàng)目，且從事管理與服務(wù)的內(nèi)容相對豐富。

◆直線職能制架構(gòu)（見圖3）

（1）架構(gòu)圖特點(diǎn)：物業(yè)服務(wù)企業(yè)在內(nèi)部設(shè)立了職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)只是同等級別業(yè)務(wù)分支的參謀機(jī)構(gòu)，職能部門可以就下級的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目）進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但無直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

（2）架構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)：保留了對于職能層面的指導(dǎo)效能，并且克服了多重領(lǐng)導(dǎo)問題帶來的缺陷。

（3）架構(gòu)圖缺點(diǎn)：在職能層與管理層（主要指分支機(jī)構(gòu)）之間協(xié)調(diào)存在著一定的難度。

（4）架構(gòu)圖適用范圍：適用于大、中型物業(yè)服務(wù)企業(yè)。

◆事業(yè)部架構(gòu)（見圖4）

（1）架構(gòu)圖特點(diǎn)：事業(yè)部架構(gòu)是一種分權(quán)制的組織形式。每個(gè)事業(yè)部具備獨(dú)立的產(chǎn)品（服務(wù)）研發(fā)與市場拓展職能。由于得到了企業(yè)權(quán)力的分配，使事業(yè)部自身能夠獨(dú)立核算，自主經(jīng)營。在事業(yè)部架構(gòu)中，企業(yè)僅僅保留了戰(zhàn)略決策、資金分配、重要人事任免等權(quán)力，因此，該架構(gòu)具備了集中決策與分散經(jīng)營的特點(diǎn)。

（2）架構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)：便于物業(yè)企業(yè)組織專業(yè)化服務(wù)（依據(jù)業(yè)態(tài)或服務(wù)類型），有利于企業(yè)高管擺脫日常事務(wù)性工作的干擾，通過專注于事業(yè)部的發(fā)展，著力培養(yǎng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，打造區(qū)域分支與功能分支，從而合力拓展市場。

（3）架構(gòu)圖缺點(diǎn)：由于物業(yè)分支機(jī)構(gòu)重疊，管理效率會(huì)相對降低，且由于是各個(gè)團(tuán)隊(duì)分散經(jīng)營，在物業(yè)事業(yè)部之間容易滋生本位主義思想。

（4）架構(gòu)圖適用范圍：事業(yè)部架構(gòu)適用于管理規(guī)模大、經(jīng)營領(lǐng)域廣的物業(yè)服務(wù)集團(tuán)。

◆矩陣架構(gòu)（見圖5）

（1）架構(gòu)圖特點(diǎn)：矩陣架構(gòu)是針對項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域而形成和發(fā)展起來的，由于任務(wù)組中人員技能的廣泛性與差異性，它非常適合于對項(xiàng)目專屬任務(wù)的策劃、實(shí)施和完成。該架構(gòu)的特點(diǎn)是擁有雙重的機(jī)構(gòu)和雙重的領(lǐng)導(dǎo)。

（2）架構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)：有利于職能部門、任務(wù)組之間的交流溝通，組織架構(gòu)本身十分利于任務(wù)的完成，具備良好的適應(yīng)能力。

（3）架構(gòu)圖缺點(diǎn)：由于是雙重結(jié)構(gòu)，容易造成責(zé)任界定不清晰的現(xiàn)象。

（4）架構(gòu)圖適用范圍：適用于在物業(yè)企業(yè)內(nèi)需要集中各方面專業(yè)人員來完成的工作項(xiàng)目。

二、物業(yè)服務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化

30余年來的發(fā)展，我國物業(yè)服務(wù)企業(yè)的組織規(guī)模與組織形式在市場規(guī)律、客戶需求、發(fā)展需要等多重因素的影響下，悄然發(fā)生著變化。

◆創(chuàng)業(yè)階段（直線制架構(gòu)）

深圳物業(yè)管理公司伴隨著房地產(chǎn)的開發(fā)而出現(xiàn)，最初基本上是項(xiàng)目公司，只是服務(wù)單一項(xiàng)目，其組織結(jié)構(gòu)基本上是直線制，這種設(shè)置能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)權(quán)統(tǒng)一，工作效率高，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)有較高的綜合管理能力，很多企業(yè)的初創(chuàng)期大都是這種組織形式，能夠滿足客戶的需求，管理反應(yīng)迅速，企業(yè)能夠得到快速的發(fā)展。

◆成長階段（職能制架構(gòu)）

企業(yè)經(jīng)過初創(chuàng)階段進(jìn)入成長階段，企業(yè)管理項(xiàng)目的增加，直線制已經(jīng)不能滿足企業(yè)的管理需求，直線職能制開始出現(xiàn)。在公司層面既有人力資源部、財(cái)務(wù)部這樣的綜合職能部門，又有物業(yè)管理部、品質(zhì)保證部等專業(yè)技術(shù)部門，雖發(fā)揮了職能部門的作用，減輕了領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，但同時(shí)部門之間也就有了責(zé)權(quán)利的分割，部門間的橫向配合出現(xiàn)推諉現(xiàn)象，信息溝通效率下降，職能部門對項(xiàng)目指手畫腳行使職能權(quán)利的多，為項(xiàng)目解決實(shí)際問題的少，易出現(xiàn)對立情緒；基層作業(yè)組織缺乏必要的自主權(quán)，決策鏈長度增加，對客戶的反應(yīng)速度變慢，客戶滿意度下降。

這一階段企業(yè)不再以經(jīng)驗(yàn)來競爭，而是用專業(yè)能力來競爭，組織呈現(xiàn)智能型的管理特點(diǎn)，企業(yè)所有者部分授權(quán)給職能部分，使企業(yè)在有限的資源下做到盡可能創(chuàng)造更多的價(jià)值。

◆快速發(fā)展階段（分權(quán)與制衡）

隨著企業(yè)管理規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，某一區(qū)域或者某一城市的分公司開始出現(xiàn)，原有的組織形式無法滿足企業(yè)的管理需求，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)得到應(yīng)用。一方面是滿足了集中決策分散經(jīng)營的實(shí)際情況，另一方面也解決了市場競爭和客戶需求多樣化的問題。

事業(yè)部制的組織實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部的獨(dú)立經(jīng)營，事業(yè)部成為利潤中心，能夠靈活管理主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，但是總部對于事業(yè)部的可控性下降，出現(xiàn)“將在外軍命有所不受”的情況；事業(yè)部能夠培養(yǎng)人才，但是總部卻無法培養(yǎng)出優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，更多的人才從事業(yè)部輸送到總部，從利潤中心進(jìn)入到成本中心，不再直接為公司創(chuàng)造利潤；總部的存在無疑在企業(yè)中出現(xiàn)官僚化的傾向，機(jī)構(gòu)臃腫人員冗余，管理更加僵化，總部的管理成本都會(huì)分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)項(xiàng)目，企業(yè)的利潤率開始下降。

當(dāng)企業(yè)同時(shí)按多個(gè)維度實(shí)施管理時(shí)，矩陣結(jié)構(gòu)就會(huì)形成。公司設(shè)專業(yè)的職能管理部門，根據(jù)項(xiàng)目的類型、區(qū)域分布設(shè)置不同的管理處，項(xiàng)目人員同時(shí)接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，形成縱橫交錯(cuò)的管理形式。

三、物業(yè)服務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目化發(fā)展趨勢

我國物業(yè)服務(wù)企業(yè)發(fā)展至今，一直朝著大而全的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式發(fā)展。長期以來，企業(yè)在不斷的追求組織規(guī)模。然而隨著專業(yè)公司的產(chǎn)生壯大、人工成本的日益增高，這種一味追求企業(yè)組織規(guī)模的做法已經(jīng)不合時(shí)宜了。隨著信息時(shí)代的到來，壓縮企業(yè)規(guī)模，劃小核算單位，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種時(shí)尚，正在受到企業(yè)界的推崇，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將會(huì)逐步走向小型化。資產(chǎn)運(yùn)營、委托生產(chǎn)、業(yè)務(wù)外包等已經(jīng)為企業(yè)組織小型化提供了實(shí)現(xiàn)的條件。

物業(yè)服務(wù)企業(yè)項(xiàng)目化的組織結(jié)構(gòu)要有利于“按項(xiàng)目管理”的理念，將項(xiàng)目化思維滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和流程中，使組織結(jié)構(gòu)以管理節(jié)點(diǎn)為中心多向發(fā)展，從而使企業(yè)管理跨度伸縮自如，企業(yè)管理層級弱化乃至消失，最終使組織保持一種健康的狀態(tài)。

項(xiàng)目化管理模式的架構(gòu)更加關(guān)注客戶價(jià)值和流程，把工作劃分為小規(guī)模的任務(wù)，將組織演化為以客戶為中心、以經(jīng)營為導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)狀的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)進(jìn)入持續(xù)發(fā)展階段，要求企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)更加合理有效，企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要團(tuán)結(jié)高效，企業(yè)的激勵(lì)、約束機(jī)制要健全。企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度，不是一個(gè)人所能勝任的，要發(fā)揮集體的智慧和系統(tǒng)的力量，從而使企業(yè)保持一種最佳的狀態(tài)。企業(yè)要善于培養(yǎng)和調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)造性，搶占企業(yè)在市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而且企業(yè)要具備快速、主動(dòng)適應(yīng)市場的能力，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展和市場潮流。

企業(yè)要解決好持續(xù)發(fā)展要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目化治理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與員工的近期、遠(yuǎn)期利益相結(jié)合。目前，有的物業(yè)服務(wù)企業(yè)引進(jìn)“合伙人管理”，其根本目的在于創(chuàng)建一種“共創(chuàng)、共擔(dān)、共贏、共享”的機(jī)制，激發(fā)各級員工的內(nèi)在智慧與能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。企業(yè)在經(jīng)營層面要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目化經(jīng)營，無論哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)都不能出現(xiàn)虧損，只有這樣才能使企業(yè)的整體經(jīng)營處于最佳狀態(tài)。

組織架構(gòu)類似生物的骨骼，要適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，必須進(jìn)行自我優(yōu)化與調(diào)整，褪去官僚的作風(fēng)、遲緩的行動(dòng)，使企業(yè)充滿敏捷性、適應(yīng)力，以增加企業(yè)的活力。物業(yè)服務(wù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式必然要與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，組織結(jié)構(gòu)無論是超前還是落后于企業(yè)的發(fā)展階段，都會(huì)影響企業(yè)發(fā)展的速度與效率。

王春敏/責(zé)任編輯