從“外在約束”到“內在激發(fā)”：精神型領導對員工建言行為的影響機制研究

孟雨晨 楊旭華 仇勇

（1首都經(jīng)濟貿(mào)易大學勞動經(jīng)濟學院, 北京 100070）

（2北京工商大學商學院, 北京 100048）

1 引言

人工智能在企業(yè)生產(chǎn)和管理上的不斷滲透使得人力資源管理面臨著前所未有的沖擊, 如何和人工智能“和平相處”, 如何保持競爭力不被人工智能“淘汰”, 如何在組織中體現(xiàn)人的價值, 這些問題需要領導和員工共同回答。面對人工智能技術的挑戰(zhàn), 企業(yè)積極尋找新的生存空間, 以適應不斷變化著的智能化技術, 許多企業(yè)打破邊界, 引入人工智能技術的同時, 努力激發(fā)員工的潛能。人工智能也讓員工產(chǎn)生了技能迭代焦慮, 不得不在組織中尋找自己新的價值定位, 增強自己的不可替代性。在工作中, 有些行為是人工智能暫時無法企及的, 領導和員工都更應該努力促進這類行為, 建言行為便是其中的一種。員工作為組織發(fā)展的主體, 其需求和意見對于組織和領導來說尤為重要。員工通過觀點分享, 闡明自己需求的同時也能使管理層發(fā)現(xiàn)組織中所存在的具體問題, 從而更好地提升組織管理水平, 這既能實現(xiàn)組織的長遠發(fā)展, 也能將成果落實到每一位員工身上（Vries, 2012; Mowbray & Wilkinson, 2015）,有效地實現(xiàn)雙贏。相比于人工智能接受指令再完成任務,人類員工會給予更為真切的反饋和建議。在實踐中, 也有越來越多的公司開始關注員工的建言行為（voice）: 迪士尼公司建立了完善的員工溝通機制; IBM和英特爾運用“情緒分析法”, 通過分析問卷結果間接了解員工的意見。此外,需要注意的是, 員工建言行為并不是組織發(fā)展的“加分項”,而是不可或缺的因素, 美國安然公司的轟然倒塌就是一個案例, 安然公司的破產(chǎn)不是一個突然性的事件, 而是公司長期進行危險的金融活動的后果, 其實許多員工對公司的秘密都是了解并且感到擔憂的, 但是卻不敢說出自己的擔憂, 問題也就不斷的累積, 最終公司走向了破產(chǎn)。因此, 現(xiàn)代企業(yè)應該努力促進員工建言, 積極探索良性的共享發(fā)展模式, 以達成組織和員工的共贏。

然而, 在中國的職場中, 自古以來建言獻策就不是一件容易的事, 所謂“忠言逆耳”, 正是如此, 講究和諧的中國人擔心建言行為會“得罪”領導或其他同事, 并且傳統(tǒng)企業(yè)中嚴格的上下級關系也使一些員工認為自身影響力太小, 故而三緘其口（郭云貴, 2016; 段錦云, 張晨, 田曉明,2016; 趙延昇, 李芬芬, 2016）, 可見, 想要促成員工建言并不容易。在組織中, 員工的行為受到領導行為及其管理方式的影響, 要改善員工行為必然要從領導出發(fā)尋找答案。約束與激勵是現(xiàn)代企業(yè)建立人力資本常見的兩種手段, 約束是對管理目標的“硬”協(xié)調, 強制性的規(guī)則和制度決定著員工行為; 激勵是對管理目標“軟“協(xié)調的一種機制,其實質是在領導和成員之間建立起均衡契約, 對組織管理目標進行良性協(xié)調（梁松, 史本山, 2009）。在中國組織管理的轉型過程中, 約束管理的方式在傳統(tǒng)企業(yè)中根深蒂固,然而隨著時代的發(fā)展, 外在約束的有效性受到了挑戰(zhàn), 且面對愈加個性化、多樣化的員工, “硬性”的管理措施也會使得員工與組織間產(chǎn)生距離感和對立情緒（李德勇, 陳謙明, 2013）。員工的角色外行為, 更多的是需要“由內而外”的喚醒與激發(fā), 相比于“外在約束”, “內在激發(fā)”則直接從人性出發(fā), 去迎合和滿足員工的需求, 以使他們增加對組織的責任感, 從而變“被動”為“主動”。這種內在激勵方式把人當作人來看待, 而非“有思想的機器”, 這也是在智能化發(fā)展背景下, 組織中急需的“人情味”。正是源于這樣的實踐動因, Fry（2003）基于內在激勵理論建立了精神型領導（spiritual leadership ）模型, 相比于其它領導風格, 這類領導更多地關注員工的精神世界, 通過價值觀的傳遞指明員工努力的方向、給予他們積極的信念和被理解、被欣賞的感受, 從而增進員工對組織和領導的信任,促使員工產(chǎn)生良性行為。但是, 在領導方式產(chǎn)生作用的過程中, 由于個體的差異, 不同員工受到影響的程度也存在差異（Hoogh & Hartog, 2008）?；谛詣e角色理論, 不同性別的員工在組織中尋求的精神需求存在差異, 精神型領導在不同性別員工身上發(fā)揮作用的程度也因此會有不同,探究性別差異帶來的影響將有助于為組織提出更有針對性地意見（方洪波, 2009）。因此, 本研究基于內在激勵理論,探究精神型領導對于員工建言行為的影響, 并深入挖掘其中的作用機制, 探討其具體的作用過程。

2 理論基礎與研究假設

2.1 精神型領導

隨著時代的發(fā)展, 面對更多的需求和更加不確定的工作環(huán)境, 員工已經(jīng)不僅僅滿足于工作條件與薪資福利的改善, 而更加關注主觀幸福感和精神追求。為了滿足員工的精神性需求, 打造一個基于精神性的工作場所, 精神型領導的概念也就應運而生, 精神型領導是一種由價值觀、態(tài)度和行為組成, 能夠采取內在激勵獲得使命感和成員身份,使自己和他人獲得精神生存感的領導力類型（Fry, 2003）。作為一種以內在激勵為主要手段的領導方式, 精神型領導帶有強烈的情感成分和精神提升作用, 能夠向員工傳遞清晰且振奮人心的愿景, 促使員工產(chǎn)生強烈的使命感, 從而為員工帶來積極的個體結果。對于員工來說, 領導者的行為和態(tài)度影響著他們的行為和態(tài)度, 不同的領導方式也會激發(fā)出員工不同的特質。已有研究也表明精神型領導對員工態(tài)度和行為都有正向影響（楊振芳, 陳慶文, 朱瑜, 曾柏森 , 2016; Chen, 2012; Wu & Li, 2015）。

2.2 精神型領導與員工建言行為

員工建言行為的研究是伴隨著組織公民行為等角色外行為的研究興起的, 越來越多的研究者認為其在組織中不可或缺。員工建言行為是組織成員以改進工作或組織現(xiàn)狀為目的, 向組織主動提出建設性意見的角色外的人際溝通行為（Lepine & Van Dyne, 1998）。建言行為會為組織提出建議, 以提高組織績效和管理效能（李方君, 祁婷婷,2017; Vries, 2012）, 同時也會對員工工作投入（Kwon &Farndale, 2016; Ruck, Welch, & Menara, 2017）、員工績效（Ng& Feldman, 2012）、員工組織公正感及心理健康（Avery &Quinones, 2002）有積極的影響。

在以往的研究中, 眾多學者從組織、領導和個體三個層面出發(fā)探討了建言行為的前因。其中, 領導行為是非常重要的影響因素（段錦云等, 2016）, 已有研究顯示變革型領導（Liu, Zhu, & Yang, 2010; Duan, Li, Xu, & Wu, 2017）、家長式領導（Zhang, Huai, & Xie, 2015）、倫理型領導（Chen& Hou, 2016）、謙遜型領導（周建濤, 2016）等多種領導風格和管理方式對建言行為的影響。根據(jù)內在激勵理論,員工做出利于組織的良性行為, 需要領導的合理激勵。建言行為這種對于員工來說具有一定“風險性”的行為, 更需要通過內在激勵來滿足員工在組織中的精神需求, 賦予其使命感和歸屬感, 從而更多地為組織著想, 產(chǎn)生建言行為。而精神型領導的內在激勵性會對員工的自我價值與重要性的評價產(chǎn)生積極的影響（Fry, 2003）, 恰好能起到激勵作用。當員工受到感召, 正視自己在組織中的主人翁地位時, 會做出更多為組織考慮的良性行為以及角色外行為, 也就可能會形成建言行為。Liang, Farh和Farh（2012）針對中國本土文化特點, 將建言行為區(qū)分為促進性建言（promotive voice ）和預防性建言（prohibitive voice）, 前者是員工主動提出改善和提高組織運行狀況的一類建言,大都具有創(chuàng)新性; 后者則是針對組織中存在的實際問題,進行批評和指正, 本研究也將對此進行區(qū)分。因此, 基于內在激勵理論及上述理論分析, 做出以下假設:

H1：精神型領導能夠正向預測員工的促進性建言行為（H1a）、抑制性建言行為（H1b）。

2.3 領導-成員交換的中介作用

在中國情境下, 領導與成員之間的交換關系很大程度上會影響領導力和員工行為。領導-成員交換理論（leadermember exchange ）認為由于時間和資源的限制, 領導和下屬所建立的關系不可能完全相同, 領導會通過一系列與工作有關的交流與每個下屬建立不同的關系（Graen &Uhl-Bien, 1995）。在高質量的領導-成員交換的工作環(huán)境中,領導會對員工表現(xiàn)出更充分的信任與支持, 員工會對領導抱以感恩之心, 在日常工作中更加積極主動維護企業(yè)的利益, 也會具有更強的工作責任心, 擁護領導的決定, 自愿為企業(yè)為領導貢獻自己的力量（Liden & Graen, 1980; Green,Anderson, & Shivers, 1996）。

根據(jù)領導-成員交換理論, 領導對于下屬的管理實際上應該是雙方有效互動的過程。Graen和Uhl-Bien （1995）指出領導行為是領導-成員交換的前因之一, 良好的領導-成員關系需要領導者通過改善自己的行為、提升自身的格局來實現(xiàn), 而不單單是通過職位“強制性權力”來迫使下屬服從。而精神型領導的出發(fā)點就是通過以身作則, 給予員工良好的示范和精神性傳遞, 以形成與員工的良好關系和對員工的內在激勵。已有研究顯示精神型領導之所以會和下屬形成交換關系, 是因為他們交換了組織中特定的技能、信任和有效的參與（Chen, Yang, & Chun-I, 2012）。精神型領導會通過價值觀的傳遞, 在組織內形成一致的愿景,并通過內在激勵員工, 使其增進對領導和組織的信任, 改善領導和成員之間的關系。其次, 良好的領導-成員交換關系也會對員工行為產(chǎn)生積極的影響, 被認為是員工建言行為的前因之一（Burris, Detert, & Chiaburu, 2008）。在高質量的領導-成員交換關系中, 員工會獲得更多的工作資源和信息（Wayne, Shore, & Liden, 1997）, 此時, 一方面員工也會回饋給領導更積極的工作態(tài)度和行為（邱功英, 龍立榮, 2014）; 另一方面, 領導和員工良好的關系增進了員工對領導和組織的信任感和舒適感（Graen & Scandura,1987; Oldham & Cummings, 1996）, 可能會降低建言的風險, 使員工更加敢于建言（Park & Nawakitphaitoon, 2017）。由于領導-成員交換的交互特征, 很多研究將其作為中介變量進行研究, 大多數(shù)學者認為領導-成員交換可以在領導和員工之間架起了一座橋梁, 起到中介作用（Dulebohn,Bommer, Liden, Brouer, & Ferris, 2012）。現(xiàn)有研究也已證明了領導-成員交換在領導方式與員工建言行為間起到中介作用（邱功英, 龍立榮, 2014）?；谏鲜隼碚摲治? 做出以下假設:

H2：領導-成員交換在精神型領導影響員工促進性建言行為（H2a）、抑制性建言行為（H2b）的過程中起中介作用。

2.4 不同性別視角下的差異

在精神型領導影響員工建言行為的效應機制中, 由于個體的差異, 員工可能會受到不同程度的影響, 其行為結果也會存在差異。在很多組織行為研究中, 男女性別差異都是學者關注的重點, 這是由于男性和女性在性格、職業(yè)技能和態(tài)度等不同造成了他們行為的不同。不同性別對建言行為的影響在學界尚未達成一致, 以Lepine和Van Dyne（1998）為代表的部分學者認為男性在組織中會比女性表現(xiàn)出更多的建言行為, 孫健敏, 尹奎, 李秀鳳（2015）則發(fā)現(xiàn)女性更加重視職場友誼, 因此會有更多的促進性建言行為。

過去的研究也表明, 男性和女性員工的精神需求亦存在差異。女性員工以關注他人為導向, 期望領導能夠有真誠的待人態(tài)度; 男性員工則更為關注公平公正, 希望得到公平的事業(yè)發(fā)展機會和晉升空間（方洪波, 2009; 陳武英,盧家楣, 劉連啟, 林文毅, 2014）。據(jù)此可以推斷, 精神型領導關懷他人的特質更能契合女性員工的需求, 使其增進對于領導和組織的信任, 而良好的領導成員關系則會給予男性員工更大的滿足感。此外, 從心理差異上來看, 女性更為追求未來的穩(wěn)定, 會更加重視領導者所描述的愿景（陳武英等, 2014）, 可推斷精神型領導能給予女性員工更多的安全感和希望; 而男性更著眼于當下, 領導賦予的直接可見的好處可能會帶給男性員工更大的激勵（方洪波,2009）。據(jù)此可推斷, 不同性別員工不僅在建言行為上表現(xiàn)出差異, 還可能會在精神型領導發(fā)揮作用的過程中受到不同程度的影響?；谏鲜隼碚摲治? 做出假設3。

H3：精神型領導對員工促進性建言行為（H3a）、抑制性建言行為（H3b）的影響機制中存在性別差異。

3 研究方法

3.1 研究樣本

研究采用成熟量表編制調查問卷, 最終共回收有效樣本227份, 被試者均為在職人員, 來自北京、安徽、上海、廣東等多個地區(qū), 組織性質、年齡結構、性別結構、工作年限均呈多樣化分布。從樣本結構特征看: 男性占45.81%,女性占54.19%; 年齡在18-25歲的有25.99%, 26-35歲的占37.01%, 36-45歲的占25.55%, 45歲以上占11.45%; 本單位工作年限3年以下31.72%, 3-5年23.79%, 6-10年18.06%,11-20年15.86%, 20年以上10.57%。

3.2 測量工具

本研究量表采用李克特5點計分法, 其中1表示很不同意, 5表示很同意。

精神型領導: 采用楊付, 劉軍和張麗華（2014）開發(fā)的量表, 共17個條目, 該量表基于Fry, Vitucci和Cedillo（2005）開發(fā)的成熟量表在中國情境下進行了修訂, 由愿景、希望/信念、無私之愛三維度構成。例題如“我能理解組織愿景, 并承諾為其服務”。在本研究中, 三個維度的Cronbach α系數(shù)分別為0.89、0.85和0.93, 量表整體的Cronbach α 系數(shù)為 0.95。

員工建言行為: 采用Liang等（2012）開發(fā)的量表,共二個維度: 即促進性建言和抑制性建言, 每個維度5個條目。例題如“我會主動對單位的發(fā)展提出建議”、“我會建議其他同事不要出現(xiàn)有損工作績效的不良行為”。在本研究中, 兩個維度的Cronbach α系數(shù)分別為0.94和0.92,量表整體的Cronbach α系數(shù)為0.95。

領導-成員交換: 采用Bauer和Green（1996）所修訂的LMX-8量表, 他們將廣泛使用的LMX-7量表（Scandura& Graen, 1984）中的一道題: “你通常知道你和主管的一致立場并知道你的主管對你的工作有多滿意嗎？”變成了兩個條目: “我通常知道我和主管的一致立場是什么”和“一般來說, 我很清楚我的主管是否滿意我的工作表現(xiàn)。”以更好地表達題目的意思。在本研究中, 領導-成員交換量表的Cronbach α系數(shù)為0.90。

控制變量: 參照以往的研究（如楊付等, 2014）, 本研究將性別、年齡、本單位工作年限作為控制變量。雖然教育年限、公司性質也被認為是重要的控制變量, 但在本研究中, 教育年限的單因素方差分析（ANOVA）結果為F=0.99, p ＞ 0.05（員工建言行為）, F=1.53, p ＞ 0.05（領導 -成員交換）, 公司性質的單因素方差分析（ANOVA）結果為 F = 0.87, p ＞ 0.05（員工建言行為）, F = 0.33, p ＞ 0.05（領導-成員交換）, 顯示不同的教育年限和公司性質在員工建言行為和領導-成員交換方面的表現(xiàn)上不存在顯著差異,所以在后面的分析中并沒有將其作為控制變量。

3.3 數(shù)據(jù)分析技術

本研究采用SPSS23.0進行描述性統(tǒng)計、相關分析、探索性因素分析（EFA）和回歸分析, 采用AMOS21.0進行驗證性因素分析（CFA）和多群組結構方程模型分析。在檢驗中介效應時, 本研究采用Baron和Kenny（1986）的三步驟法并結合Bootstrap法（運用PROCESS2.16程序）估計中介效應的置信區(qū)間。多群組結構方程模型分析則采用了榮泰生（2010）的分析步驟。

表1 競爭模型的擬合指標與測量模型比較

表2 區(qū)別效度分析

4 研究結果

4.1 效度檢驗與共同方法偏差檢驗

在進行效度分析之前把有效數(shù)據(jù)隨機均分成兩部分:A和B, 用A數(shù)據(jù)（N = 113）做探索性因子分析, 用B數(shù)據(jù)（N' = 114）做驗證性因子分析。通過探索性因子分析,得出KMO值為0.89。一般來說, KMO 值大于0.8, 說明問卷調查的數(shù)據(jù)非常適合做因子分析。同時, 本研究采用“Harman單因素法”對整體樣本檢驗同源方差情況（周浩,龍立榮, 2004）。單因素法顯示, 未經(jīng)旋轉的探索性因素分析共析出6個主因子, 第一因子共解釋了42%的方差變異,不超過50%。本問卷所采用的問卷包含精神型領導、員工建言行為、領導-成員交換三個變量, 其中精神型領導可細分為愿景、希望/信念、利他之愛三個維度, 員工建言行為分為促進性建言、抑制性建言兩個維度, 恰好符合6個主因子這一結果。因而, 同源偏差不會嚴重影響本研究的結果。

通過驗證性因素分析, 考察每個題項的因子載荷是否明顯（是否大于0.5）, 并考察模型的整體擬合度。對測量模型進行第一次CFA分析發(fā)現(xiàn), 每個題項的因子載荷均超過0.5, 但模型整體擬合度不佳, 基于修正指數(shù)（MI）對模型進行了修正。隨后對競爭模型進行了考察, 結果顯示競爭模型的擬合指標與測量模型（模型a）相比都相對變差,變量間的區(qū)分度良好。結果如表1所示。

采用AVE評價收斂效度, 通常情況下大于0.5是良好的評判標準（Fornell & Larcker, 1981）, 經(jīng)過計算, 變量的CR值分別為精神型領導（0.96）、領導-成員交換（0.90）、促進性建言（0.91）、抑制性建言（0.92）, 均大于0.8,AVE值分別為精神型領導（0.60）、領導-成員交換（0.52）、促進性建言（0.72）、抑制性建言（0.74）, 均大于0.5, 測量有較好的收斂效度, 如表2所示, AVE的平方根均大于變量間皮爾森相關系數(shù), 變量間的區(qū)別效度良好。綜上,經(jīng)過調整后的量表通過了結構效度、收斂效度和區(qū)別效度等三重檢驗。

4.2 描述性統(tǒng)計分析與相關分析

表3給出了各變量的均值、標準差、相關系數(shù)。結果表明, 精神型領導與領導成員交換（r= 0.61,p＜ 0.001）、促進性建言（r= 0.47,p＜ 0.001）、抑制性建言（r= 0.49,p＜ 0.001）顯著正相關。初步支持了精神型領導對員工建言行為有正向影響的主效應。

表3 變量均值、標準差、相關系數(shù)（N=227）

表4 逐步回歸分析結果

4.3 主效應及中介效應檢驗

采用逐步回歸法檢驗主效應和中介效應, 結果如表4。以領導-成員交換為因變量, 在模型1的基礎上, 引入精神型領導, 構建模型2, 精神型領導對領導-成員交換具有顯著正相關（β= 0.61,p＜ 0.001）。再分別以促進性建言和抑制性建言為因變量, 在模型3的基礎上, 引入精神型領導, 構建模型4、模型7, 結果顯示, 精神型領導對促進性建言（β= 0.46,p＜ 0.001）、抑制性建言（β= 0.48,p＜ 0.001）均顯著正相關。由此, H1a、H1b得到了支持。根據(jù)Baron和Kenny（1986）依次檢驗步驟對中介作用進行判定。由模型5和模型8, 領導-成員交換對促進性建言（β= 0.37,p＜ 0.001）、抑制性建言（β= 0.40,p＜ 0.001）的回歸系數(shù)顯著, 且主效應仍顯著但顯著性降低（β= 0.23, p ＜ 0.01;β= 0.24,p＜ 0.001）, 即領導-成員交換起到部分中介作用,H2a、H2b得到了支持。此外, 各個模型的方差膨脹因子（VIF）在1.00 ～ 2.18之間, 小于羅勝強（2014）建議的臨界值10, 說明不存在嚴重多重共線性, 回歸結果可靠。

表5 中介效應檢驗的bootstrap分析

隨著理論研究的逐步深入, 學者進一步發(fā)展出了多種中介效應的檢驗方法, 各種方法在統(tǒng)計檢定力上存在差異, 研究在傳統(tǒng)逐步法的基礎上進一步采用Bootstrap法補充分析中介效應, 結果如表5。以促進性建言和抑制性建言為因變量, 直接效應的置信區(qū)間分別為[0.116, 0.417],[0.128, 0.423], 不包含0, 說明直接效應路徑顯著, 間接效應的置信區(qū)間分別為[0.156, 0.397], [0.176, 0.398], 不含0, 說明間接效應路徑顯著, 即領導-成員交換的部分中介作用成立, 假設2a、假設2b得到了進一步支持。

4.4 性別差異的多群組結構方程模型分析

采用t檢驗分析不同性別員工的建言行為差異, 結果如表6, 男性和女性在促進性建言和抑制性建言上均存在顯著差異, 并且男性員工無論是在促進性建言還是抑制性建言上都比女性更多。由于不同性別的建言行為存在顯著差異, 本研究將進一步應用多群組結構方程模型方法探討其差異。

表6 不同性別建言行為的比較

依據(jù)榮泰生（2010）的多群組分析方法, 首先要檢驗不同性別群組間未受限制模型的擬合優(yōu)度, 其次依次檢驗不同性別群組的各個結構路徑系數(shù)限制相等后模型的擬合優(yōu)度, 即要在模型擬合優(yōu)度允許的條件下, 再對不同群組各結構路徑系數(shù)是否相等進行差異分析。從模型適配標準來看 , χ2/df介于 1.93 ～ 1.97 之間 , 均低于標準值 5; PNFI介于0.68 ～ 0.70之間, 均高于標準值0.5; RMSEA介于0.06～ 0.07之間, 均小于標準值0.08。因此, 模型擬合優(yōu)度良好,多群組結構方程與觀察數(shù)據(jù)能夠較好的契合。

接下來, 基于基準模型對男女不同組別進行參數(shù)估計量的對比, 結果如表7。從路徑關系的驗證結果看, 精神型領導對領導-成員交換的影響性別差異不明顯。然而,精神型領導對員工建言行為的影響中不同性別則存在顯著差異, 在女性員工群體中該路徑的作用更為明顯, 尤其是在抑制性建言行為中, 精神型領導的作用更加顯著。相較于促進性建言, 抑制性建言是對組織現(xiàn)狀的直接異議和公開反對（劉生敏, 2016）, 此類建言行為具有更大的風險性, 易被貼上“離經(jīng)叛道者”（deviant）的標簽（Liang et al., 2012）, 精神型領導的作用在這類更具風險性的建言類型上更為明顯。領導-成員交換對員工建言行為的影響同樣存在性別差異, 男性員工更會受到該路徑的影響。依據(jù)以上差異分析, 假設3a、3b得到支持。

雖然由t檢驗的結果可以看出, 男性員工會在組織中表現(xiàn)出更多的建言行為, 但這并不意味著男性員工比女性員工多的建言行為是受精神型領導影響而來, 相反, 女性員工更會受到精神型領導的影響而產(chǎn)生建言行為, 男性員工則會在與領導的關系交換過程中形成更多的建言行為。這一現(xiàn)象可能是由于男女性格不同而產(chǎn)生的: 女性在組織中往往較為內斂, 傾向于避免沖突和尋求穩(wěn)定, 所以往往不愿意建言, 但是相比于男性, 女性更為細膩和關注未來,當精神型領導對其賦予關心、給予其清晰的愿景時, 女性的感知更為強烈, 因此增加對于組織和領導的信任, 從而表現(xiàn)出更多的建言行為; 在組織中, 男性更加勇于直接表達自己的意見, 且尋求改革和變動, 所以總體上比女性表現(xiàn)出更多的建言行為, 并且男性更重視此時此刻的事和人際關系的交換, 當精神型領導向他們傳遞愿景、希望/信念和利他之愛時, 他們不一定能輕易感知到或并不予以重視, 但如果與領導有著良好的關系, 這一直接可獲得的收益對于男性來說會增加對于領導的信任, 從而表現(xiàn)出更多的建言行為。

表7 多群組結果方程模型估計結果

5 討論

回望管理學實踐的演化, 其策略手段在從“無規(guī)則”向“重制度”的邁進過程當中逐漸實現(xiàn)“理性的擴張”,而這種擴張導致我們喪失了很多只有“感性的蔓延”才能帶來的“溫度”。在強調制度的外在約束式管理模式下, 員工的行為受到嚴格的規(guī)范和限制, 囿于其固有的角色內任務, 輸出的結果僅僅局限于完成了崗位職責和領導交派的任務。從本質上來看, 這與人工智能別無二致, 人類的價值不應只體現(xiàn)在任務的輸入和輸出上, 更應該追求內在的“溫度”。這種“溫度”也恰恰是人工智能所不能替代的專屬于人類的特性, 把人當作人來看待, 而非有思想的機器恰恰是“以人為本”的核心, 也是精神型領導的一個重要立足點。精神性是人類區(qū)別于人工智能的重要特性之一,在組織中, 通過精神性這一媒介, 賦予員工更多地關注和支持并將整個組織緊緊聯(lián)系在一起, 以精神、愛和溫度感染員工, 激活員工內心的使命感, 使其產(chǎn)生更多的有利于組織發(fā)展的行為。

5.1 理論意義

首先, 在目前建言行為的前因研究中, 領導風格是比較熱門的一個切入點。但是, 當經(jīng)濟社會的進一步發(fā)展,工作圈成為許多人最重要的圈子, 工作時間占據(jù)了我們大部分的生活, 我們希望它能滿足我們所有的需要, 并提供給我們精神支持和經(jīng)濟回報（Fairholm, 1996）, 傳統(tǒng)外在約束型的管理模式難以發(fā)揮作用, 基于內在激勵理論而提出的精神型領導的作用也就凸顯出來。精神型領導強調賦予員工歸屬感和主人翁意識（Fry, 2003）, 這將有利于組織集思廣益、共享觀點, 實現(xiàn)長遠發(fā)展。然而, 相比于國外,國內對于精神型領導的研究尚不夠深入, 精神型領導對于員工工作行為影響的相關研究相對較少。本研究提出的理論模型, 豐富了精神型領導領域的實證研究。

其次, 本研究打開了精神型領導對員工建言行為作用機制的黑箱。結果發(fā)現(xiàn), 領導-成員交換在其中起到部分中介作用。無論是精神型領導還是員工建言行為, 以往的研究中大部分都是從領導者或員工的單一視角出發(fā), 而忽視他們之間的關系和聯(lián)系, 引入領導-成員交換則豐富了研究的視角。在中國情境下, 人與人之間的關系是無法回避的重要問題, 在組織亦是如此。員工希望獲得領導更多的關注和支持, 也希望在組織中能夠獲得精神上的滿足感。關注員工精神性需求的精神型領導, 會在組織中營造“有愛”的氛圍, 以增進員工之間、員工與領導、員工與組織的關系, 從而使員工對組織產(chǎn)生如家般的歸屬感, 從而產(chǎn)生建言行為?？梢? 領導-成員交換關系在其中的關鍵作用,這也為在中國情境下的研究提供了解釋框架。

最后, 建言行為的前因研究中, 個體視角也是一個重要的研究角度。在已有研究中已經(jīng)發(fā)現(xiàn), 不同性別在建言行為上存在差異（孫健敏等, 2015; Lepine & Van Dyne,1998）。但是, 方差分析只能分析男女在建言行為上的差異,對精神型領導及領導-成員交換對其影響的效應差異分析卻無能為力, 因此本研究采用多群組結構方程模型分析方法彌補方差分析在這方面的不足, 進一步探討了其影響效應的差異。結果顯示, 精神型領導對女性員工建言行為的影響效應更高, 領導-成員交換對男性員工的影響效應更高。這一結論不僅為不同群體的研究提供了具體方法, 也為相關研究拓展了研究方向和研究視野。

5.2 實踐意義

第一, 從“外在約束”到“內在激發(fā)”, 需要順時調整領導風格。從研究結果來看, 精神型領導會正向影響員工行為, 以及領導與員工的關系, 因此在工作場所中要適時地改善領導風格, 使之與組織發(fā)展階段和組織文化相適應。在現(xiàn)代企業(yè)中, 傳統(tǒng)的外在約束式管理不再是領導的主流方式, 領導逐漸意識到約束的作用甚微, 也難以使員工自覺自愿地為組織著想, 相反會產(chǎn)生排斥心理（李德勇, 陳謙明, 2013）。因此領導應該變“堵”為“疏”, 強化工作本身對員工的特殊激勵性意義, 給予員工更大的工作自主權和決策參與機會, 將傳統(tǒng)依靠外界手段強制管理模式向依靠激勵員工內在激活方向轉變, 促使員工形成“主人翁”意識, 使其“心甘情愿”地為組織貢獻自己的力量。根據(jù)精神型領導三個維度的內容, 具體而言, 一是要富有遠見,充分發(fā)揮愿景在現(xiàn)代企業(yè)中的作用, 將愿景清晰的傳遞給員工, 對企業(yè)價值觀和愿景充分了解的領導者也會讓員工更加信任和尊敬, 也能促使員工朝著統(tǒng)一的方向努力; 二是要善于激勵, 企業(yè)中也需要希望和信念的作用, 組織的愿景讓追隨者期待未來, 希望/信念則提供了積極的期望,是產(chǎn)生內在激勵的助燃劑, 領導者應該深入關心員工的精神需求, 并充分滿足員工合理的需求; 三是要營造好的氛圍, 利他之愛的產(chǎn)生有利于組織氛圍的改善, 這種感情通過關心、關懷和對自我和他人的欣賞產(chǎn)生, 將給予員工被理解、被欣賞的感受, 以產(chǎn)生成員身份的認同感, 促進員工做出有利組織發(fā)展的行為（Fry, 2003）。

第二, 從“外在約束”到“內在激發(fā)”, 需要積極增進交換關系。領導-成員交換既能直接影響員工行為, 也可以在領導方式影響員工行為的過程中起到中介作用。因此, 加強組織中領導與成員的關系顯得尤為重要。在我國注重等級制度與人際關系的文化背景下, 人們對于權力比較敬畏, 尤其在權力距離較高的文化背景下, 員工往往對領導十分尊敬甚至害怕, 于是習慣于保持一定的距離, 很難建立起親密的領導-成員關系（劉生敏, 2016）。想要打破領導與員工之間的隔閡, 雙方都應該做出努力。對于管理層來說, 應該打破僵化的制度規(guī)則約束, 通過多種渠道綜合考量員工行為, 更多關心員工的內心需求, 給予合適的激勵方式, 如分配有挑戰(zhàn)性的工作給成就動機強的員工,并給予支持和肯定; 對新員工或重視人際關系的員工則給予更多的關注, 適當對他們工作以外的生活表示關心。領導者們需要不斷地發(fā)揮創(chuàng)意, 從員工最切實的利益出發(fā),促進與員工之間的互動關系。對于員工來說, 應該與領導建立彼此尊重和信任的良性關系, 在工作中增加與領導的交流與溝通, 及時反饋工作中存在的問題, 適時地尋求領導的各項支持。在這樣的良性互動中, 既能拉近與領導之間的聯(lián)系, 又能更高效的工作。

第三, 從“外在約束”到“內在激發(fā)”, 需要逐漸完善建言機制。新時代下, 組織發(fā)生了重大變革, 員工的需求和地位也今非昔比, 為了更好地發(fā)揮員工在組織中的作用, 應該鼓勵員工積極建言, 及時反饋組織中存在的問題,也能收集到多樣化的組織發(fā)展建議。建言行為作為一種角色外的組織行為（Lepine & Van Dyne, 1998）, 無法通過外在約束迫使員工形成, 即使強制要求員工建言, 也難以收集到真實有效的意見。組織需要的建言應該是員工在工作過程中發(fā)現(xiàn)的亟待解決的問題或可以改善的地方, 這類意見需要員工主動向領導和管理層提出, 為了保護建言者的利益, 組織應該創(chuàng)造更佳有利于建言的工作條件（趙延昇,李芬芬, 2016）, 如積極獎勵建言行為、營造良好的建言氛圍、妥善地管理建言, 以形成良性的建言氛圍, 激勵員工積極建言。組織還可以針對不同性別的員工采取不同的舉措: 對于女性, 精神型領導應增加對女性員工的關懷和幫助、給予其清晰積極的愿景, 也可以建立女性職工專屬的研討會或小型組織等增加女性員工的建言行為; 對于男性,領導則應該保持與他們友好有益的交換關系, 給予他們實際可見的獎勵和幫助, 以激勵他們暢所欲言。

5.3 不足與展望

雖然本研究具有一定的理論意義和實踐意義, 但是仍存在一些不足需要在之后的研究中進行完善。

第一, 精神型領導的影響機制有待進一步研究。精神型領導的內在激勵作用會直接影響員工的精神需求, 從而使員工產(chǎn)生使命感和歸屬感, 進而形成有利于組織的態(tài)度和行為（Fry, 2003）, 這一過程是精神型領導理論中受到最廣泛驗證的結論, 精神型領導的精神性特征顯然更為直接的影響員工的認知因素, 因此被認為是更為恰當?shù)闹薪樽兞俊１狙芯繉㈩I導-成員交換作為中介變量則跳過了其員工認知層面, 在之后的研究中應建立起更為完善的模型,通過多重中介或鏈式中介作用進一步完善精神型領導的作用機制。

第二, 在調查方法上, 本研究在采用Liang等（2012）的量表測量建言行為時, 參考前人的做法采用了員工自評的方式（苗仁濤, 周文霞, 劉麗, 潘靜洲, 劉軍, 2015; 方志斌, 2015）, 盡管Lin和Johnson（2015）通過實驗的方法驗證了建言行為的自我評價與他人評價具有一致性, 但是同源性數(shù)據(jù)不可避免可能會存在一些偏差, 研究中雖然對同源偏差進行了檢驗, 但未來研究設計中應盡可能從更多的來源進行數(shù)據(jù)收集, 后續(xù)研究可以進行配對樣本研究,發(fā)掘具體領導及其成員之間的關系, 通過一些客觀測量數(shù)據(jù)驗證本研究的結論。

第三, 本研究關于對男女的影響效應差異是根據(jù)多群組分析得出的結果, 是否在組織發(fā)展中也可以得到驗證是值得探索的問題。因此, 后續(xù)研究可以采用縱向研究方法,探索精神型領導和領導-成員交換的增進對不同性別員工的實際影響。

6 結論

本研究基于內在激勵理論, 討論了精神型領導、領導-成員交換、員工建言行為的影響機制, 并通過多群組結構方程分析的方法, 探討了影響機制在不同性別群組中作用的不同。

在對227份有效樣本進行分析后發(fā)現(xiàn): (1)精神型領導能夠正向預測員工促進性建言、抑制性建言行為; (2)精神型領導會通過正向影響領導-成員交換, 進而增進員工促進性建言、抑制性建言行為, 領導-成員交換在精神型領導影響員工促進性建言、抑制性建言行為的過程中起部分中介作用; (3)男女在促進性建言、抑制性建言行為上均存在顯著差異, 女性建言行為少于男性, 精神型領導對女性員工促進性建言、抑制性建言行為的影響高于男性, 領導-成員交換對男性員工的影響高于女性。

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附錄：精神型領導(出處：楊付, 劉軍, 張麗華, 2014)

1.我能理解組織愿景, 并承諾為其服務

2.我的組織擁有一個激勵最佳表現(xiàn)的愿景

3.我的組織愿景能夠激勵我表現(xiàn)出最好的績效

4.我的組織愿景為員工服務, 對此我很有信心

5.我的組織愿景是清晰的, 并對我很有吸引力

6.我相信我的組織, 并愿意不惜一切代價完成組織使命

7.我用額外的努力去幫助我的組織成功

8.我總是盡自己最大的努力去做好工作

9.我為我的工作設定挑戰(zhàn)性目標

10.我會通過做事幫助組織成功, 以闡明我對組織及其使命的信任

11.我的組織真心關心自己的員工

12.當員工有困難時, 我的組織會給員工體貼和關懷

13.我的領導經(jīng)常說到做到

14.我的組織是值得信賴和依靠的

15.我的組織可以包容誠實員工所犯的錯誤

16.我的領導是真誠的, 不妄自尊大

17.我的領導為了員工的利益, 有勇氣站出來支持和幫助員工