基于金融資產(chǎn)管理公司金控視角的集團(tuán)管控問(wèn)題探索

摘要：我國(guó)金融資產(chǎn)管理公司經(jīng)過(guò)近二十年的探索與轉(zhuǎn)型，已逐步完成具備金融全牌照的金控架構(gòu)，同時(shí)也面臨著治理機(jī)制、資源整合、信息共享與協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮等集團(tuán)管控問(wèn)題。文章在分析金融資產(chǎn)管理公司金控架構(gòu)起源及其集團(tuán)管控運(yùn)行特征基礎(chǔ)上，探討了金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控的目標(biāo)與措施，為金融資產(chǎn)管理公司加強(qiáng)和完善集團(tuán)管控提供了基于金控視角的新思路。

關(guān)鍵詞：AMC；金控集團(tuán)；集團(tuán)管控

我國(guó)金融資產(chǎn)管理公司（AMC）經(jīng)過(guò)近二十年的探索與轉(zhuǎn)型，已逐步發(fā)展成為具備金融全牌照的金融控股集團(tuán)。在充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)，資產(chǎn)公司也面臨著如何有效整合金融資源、充分發(fā)揮牌照優(yōu)勢(shì)的巨大挑戰(zhàn)。由于特殊歷史原因，當(dāng)前金融資產(chǎn)管理公司在集團(tuán)管控過(guò)程中存在著較高的信息成本和監(jiān)督成本。如何保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落地和相應(yīng)制度執(zhí)行是擺在我們面前的首要問(wèn)題，因?yàn)橐粋€(gè)組織只有發(fā)展出有效且低成本的制度實(shí)施機(jī)制，才能確保發(fā)展的可持續(xù)和集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。本文將此為出發(fā)點(diǎn)，探索基于金融資產(chǎn)管理公司金控視角的集團(tuán)管控新思路。

一、 金融控股集團(tuán)管控問(wèn)題概述

1. 集團(tuán)管控的對(duì)象及其內(nèi)涵。企業(yè)集團(tuán)除了包含母公司外，還有子公司、分公司和事業(yè)部等組織形式。廣義上的集團(tuán)管控是指大型企業(yè)總部或者管理層對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)實(shí)施管理控制及資源調(diào)配，以促進(jìn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，并通過(guò)規(guī)范治理和有效管控保障協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。

但在具體管控對(duì)象上，分公司、事業(yè)部作為母公司的分支機(jī)構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒(méi)有獨(dú)立性，僅僅是母公司的附屬機(jī)構(gòu)，而子公司具有獨(dú)立的法人資格，獨(dú)立承擔(dān)公司行為所帶來(lái)的一切經(jīng)濟(jì)后果和法律責(zé)任。雖然母子公司在法律層面相互獨(dú)立，但在經(jīng)濟(jì)層面卻有著各種各樣的聯(lián)系，如果子公司行為不受母公司的控制，就有可能出現(xiàn)子公司為了自身利益最大化而損害母公司利益的現(xiàn)象。因此，本文所指的集團(tuán)管控更多地是強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)于子公司的管理與控制。

綜合以上，集團(tuán)管控的內(nèi)涵可以概括為，母公司通過(guò)治理手段解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的一系列制度安排，通過(guò)管理手段解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略、組織、財(cái)務(wù)、人力等管理職能問(wèn)題的一個(gè)系統(tǒng)性工程。

2. 金融控股集團(tuán)管控模式。金融控股集團(tuán)管控模式又可以根據(jù)其母公司類(lèi)別劃分為純粹金融控股集團(tuán)和事業(yè)型金融控股集團(tuán)。前者是“多個(gè)法人、多塊牌照、多種業(yè)務(wù)”，但母公司并不從事具體業(yè)務(wù)，僅單純地進(jìn)行股權(quán)管理，下設(shè)各控股子公司則分別從事不同的金融業(yè)務(wù)，彼此之間設(shè)防火墻；后者也是“多個(gè)法人、多塊牌照、多種業(yè)務(wù)”，并且母公司本身經(jīng)營(yíng)具體業(yè)務(wù)，下設(shè)子公司則從事其他金融活動(dòng)。

在我國(guó)金融控股模式中，事業(yè)型控股集團(tuán)傾向于以獨(dú)資或控股的形式設(shè)立附屬金融機(jī)構(gòu)，非核心業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司中的資產(chǎn)占比較小，利潤(rùn)貢獻(xiàn)相對(duì)較低。由于企業(yè)對(duì)金融需求的多元化和深入化，加上監(jiān)管的放松，全產(chǎn)業(yè)鏈的金融模式正逐步取代單一業(yè)務(wù)模式。

隨著近年來(lái)商業(yè)化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，金融資產(chǎn)管理公司在專(zhuān)注不良資產(chǎn)主業(yè)的同時(shí)，不斷增強(qiáng)集團(tuán)協(xié)同能力，積極發(fā)揮化解風(fēng)險(xiǎn)和服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的作用，形成了多元化經(jīng)營(yíng)的格局，并逐步具備事業(yè)型金控集團(tuán)的基本特征。

二、 金融資產(chǎn)管理公司金控架構(gòu)的起源

1. AMC金控架構(gòu)生成于不良資產(chǎn)主業(yè)。四家金融資產(chǎn)管理公司無(wú)論是通過(guò)前期被動(dòng)托管問(wèn)題金融機(jī)構(gòu)，還是后期主動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略性股權(quán)投資，均已形成了控股銀行、證券、保險(xiǎn)、信托等多元金融牌照的金融控股集團(tuán)。一方面，資產(chǎn)公司本身脫胎于金融企業(yè)的本質(zhì)是促使其商業(yè)化轉(zhuǎn)型成為金融控股集團(tuán)的邏輯起點(diǎn)和內(nèi)在動(dòng)力；另一方面，通過(guò)托管問(wèn)題金融機(jī)構(gòu)獲取金融牌照是資產(chǎn)公司從單一業(yè)務(wù)類(lèi)型的政策性金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為AMC金控集團(tuán)的外部推動(dòng)力。

作為早期的政策性金融機(jī)構(gòu)，資產(chǎn)管理公司參與處置了一批高風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題金融機(jī)構(gòu)，并通過(guò)托管清算、重組等方式獲得了相應(yīng)的金融牌照。長(zhǎng)城資產(chǎn)通過(guò)收購(gòu)不良資產(chǎn)，重整原德隆系新疆租賃取得金融租賃牌照；信達(dá)資產(chǎn)托管漢唐證券和遼寧證券，并在此基礎(chǔ)上成立信達(dá)證券；華融資產(chǎn)托管德恒、恒信和中富三家德隆系證券公司，并成立華融證券；東方資產(chǎn)托管閩發(fā)證券，并以此為基礎(chǔ)成立新的證券公司?；诖?，資產(chǎn)公司在托管問(wèn)題金融機(jī)構(gòu)的同時(shí)，自然而然形成了多金融牌照的發(fā)展模式。

2. AMC金控架構(gòu)服務(wù)于不良資產(chǎn)主業(yè)。一直以來(lái)，金融資產(chǎn)管理公司面臨著商業(yè)化轉(zhuǎn)型的迫切要求，且其考慮更多的是經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)換，而非業(yè)務(wù)或行業(yè)的轉(zhuǎn)變。也就是說(shuō)，資產(chǎn)公司要由原來(lái)的粗放處置向精細(xì)運(yùn)作轉(zhuǎn)變，由原來(lái)的單一經(jīng)營(yíng)向綜合經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，由原來(lái)的各自為戰(zhàn)向協(xié)同作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變。這不僅符合資產(chǎn)公司當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，而且符合市場(chǎng)化發(fā)展特點(diǎn)，同時(shí)還符合資產(chǎn)公司發(fā)揮“主業(yè)優(yōu)勢(shì)、打造新型資產(chǎn)價(jià)值鏈條”的發(fā)展方向。

因而，在不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展的過(guò)程中，資產(chǎn)管理公司為夯實(shí)不良資產(chǎn)主業(yè)，通過(guò)戰(zhàn)略性股權(quán)投資獲取了一定金融牌照，并將其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略定位于圍繞不良資產(chǎn)主業(yè)的事業(yè)型金融控股集團(tuán)。

3. AMC金控架構(gòu)有助于服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)。隨著我國(guó)直接融資市場(chǎng)不斷發(fā)展，微觀主體金融需求日益綜合化、復(fù)雜化。金融市場(chǎng)正逐步從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，單一業(yè)務(wù)的聚集效應(yīng)在減弱，單純的資產(chǎn)收購(gòu)、托管、重組等不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù)已經(jīng)難以滿足客戶的多元化金融需求，全產(chǎn)業(yè)鏈金融模式應(yīng)運(yùn)而生。與此同時(shí)，優(yōu)化金融資源配置效率是我國(guó)當(dāng)前金融改革的核心任務(wù)之一。因而，構(gòu)建多元化、多層次金融供給體系能夠有效提升資源配置效率、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的支撐作用。金融綜合化經(jīng)營(yíng)具有深刻的宏微觀基礎(chǔ)，是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展階段的內(nèi)在要求，也是金融資產(chǎn)管理公司的必由之路。

四家資產(chǎn)管理公司積極圍繞不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主業(yè)積極拓展金融服務(wù)邊界，只有通過(guò)不斷豐富和完善協(xié)同化和綜合化的金融服務(wù)平臺(tái)，致力于為客戶提供量身定制的綜合金融服務(wù)解決方案，才能實(shí)現(xiàn)服務(wù)實(shí)體、滿足客戶多元化金融需求的發(fā)展目標(biāo)。

4. AMC金控架構(gòu)是分業(yè)監(jiān)管體制下的現(xiàn)實(shí)選擇。我國(guó)實(shí)行“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管”的金融監(jiān)管體制，但在混業(yè)經(jīng)營(yíng)大趨勢(shì)下，監(jiān)管部門(mén)對(duì)金融創(chuàng)新與牌照管理也逐漸放開(kāi)。在此背景下，金融資產(chǎn)管理公司積極拓展業(yè)務(wù)邊界、強(qiáng)化平臺(tái)公司實(shí)力，不僅努力爭(zhēng)取獲得銀、證、保、信等核心金融業(yè)務(wù)全牌照，而且在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了夯實(shí)不良主業(yè)、服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、滿足客戶綜合金融需求等轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

當(dāng)前，我國(guó)金融監(jiān)管模式正從分業(yè)監(jiān)管向綜合監(jiān)管模式漸進(jìn)過(guò)渡，監(jiān)管機(jī)構(gòu)間協(xié)調(diào)與聯(lián)動(dòng)機(jī)制初見(jiàn)成效。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，統(tǒng)一的監(jiān)管模式將是未來(lái)金融監(jiān)管體制改革的新趨勢(shì)。AMC金控模式中，多牌照金融資源由集團(tuán)集中掌控，符合全面監(jiān)管思路。可見(jiàn)，通過(guò)金融控股公司控股多元化金融牌照是實(shí)現(xiàn)從分業(yè)經(jīng)營(yíng)向混業(yè)經(jīng)營(yíng)的最佳模式。

三、 金融資產(chǎn)管理公司金控架構(gòu)下集團(tuán)管控運(yùn)行特征

金融資產(chǎn)管理公司經(jīng)過(guò)數(shù)年的商業(yè)化轉(zhuǎn)型與發(fā)展，均已成為具有銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、租賃等金融全牌照的金融控股集團(tuán)（具體見(jiàn)表1）。作為事業(yè)型金控架構(gòu)下的企業(yè)集團(tuán)，其集團(tuán)管控有著獨(dú)特的運(yùn)行特征，同時(shí)也存在著一定的問(wèn)題。

1. 組織架構(gòu)與治理機(jī)制。四家金融資產(chǎn)管理公司基本都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)金融全牌照，初步構(gòu)建了金融控股集團(tuán)架構(gòu)，并且四家資產(chǎn)管理公司為實(shí)現(xiàn)金融牌照整合與金融資源有效利用，無(wú)論是組織架構(gòu)還是相應(yīng)的制度安排，都進(jìn)行了一定程度的調(diào)整與改進(jìn)。

組織架構(gòu)已從總公司和分公司的二元結(jié)構(gòu)，逐步發(fā)展至集團(tuán)公司、分公司和子公司的三元形態(tài)?？偣緦?duì)分公司采取屬地管理與授權(quán)管理結(jié)合，并輔以考核制度的引導(dǎo)；總公司對(duì)子公司則采用授權(quán)管理以及派出董監(jiān)事參與重大決策等方式。從二元結(jié)構(gòu)到三元形態(tài)的轉(zhuǎn)變，要求資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控的運(yùn)作模式需更加側(cè)重于從金控集團(tuán)層面對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全方位監(jiān)控，進(jìn)而達(dá)到持續(xù)發(fā)展與平穩(wěn)過(guò)渡的雙重目的。

2. 綜合化經(jīng)營(yíng)與資源整合。四大AMC均圍繞不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主業(yè)積極拓展綜合金融服務(wù)業(yè)務(wù)，通過(guò)不斷豐富和完善協(xié)同化和綜合化的金融服務(wù)平臺(tái)，以涵蓋銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、基金和融資租賃等領(lǐng)域，致力于為客戶提供量身定制的金融服務(wù)綜合金融解決方案。

但需強(qiáng)調(diào)的是，基于哪一層面的資源重構(gòu)決定了資源整合的深度，這包括但不限于股權(quán)、組織、業(yè)務(wù)、功能要素等方面，而最終目的均是實(shí)現(xiàn)特定的金融功能。目前，AMC子公司僅僅作為業(yè)務(wù)單元或成本單元，它們彼此之間尚未實(shí)現(xiàn)基于項(xiàng)目或客戶的有效協(xié)同。此外，子公司之間的同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)十分明顯，牌照優(yōu)勢(shì)并未得到有效發(fā)揮。

3. 信息傳遞與監(jiān)督成本。AMC在制度運(yùn)行方面存在著較高的信息成本和監(jiān)督成本。集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的主要目的是獲得協(xié)同效應(yīng)， 充分發(fā)揮母公司在信息共享及橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)勢(shì)是金融控股公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

但我國(guó)金控股集團(tuán)中，母子公司的信息化整合存在一定脫節(jié)，且集團(tuán)對(duì)于信息共享所需承擔(dān)的巨額成本投入顧慮頗大，短期內(nèi)高效信息化平臺(tái)建設(shè)恐難實(shí)現(xiàn)。

4. 業(yè)務(wù)協(xié)同與關(guān)聯(lián)交易。AMC具有不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的牌照優(yōu)勢(shì)，并且試圖通過(guò)構(gòu)建完善的協(xié)同機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)主業(yè)與各平臺(tái)之間的業(yè)務(wù)協(xié)同，進(jìn)而不可避免地發(fā)生大量關(guān)聯(lián)交易。金控集團(tuán)內(nèi)部在業(yè)務(wù)協(xié)同過(guò)程中產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)交易常見(jiàn)類(lèi)型有資管計(jì)劃嵌套及通道業(yè)務(wù)、股權(quán)投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)、銀信/證信合作業(yè)務(wù)等。在金控集團(tuán)內(nèi)部，利用牌照優(yōu)勢(shì)開(kāi)展銀行、券商、信托、保險(xiǎn)之間的通道業(yè)務(wù)幾乎已成為業(yè)界常態(tài)，而利用集團(tuán)內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)的融資功能為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)也頻頻發(fā)生。

但需要關(guān)注的是，AMC應(yīng)避免不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部傳遞，同時(shí)也應(yīng)避免潛在利益輸送的可能。

四、 金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控目標(biāo)與措施

1. AMC集團(tuán)管控目標(biāo)。

（1）實(shí)現(xiàn)母子公司協(xié)同發(fā)展。AMC作為事業(yè)型金融控股集團(tuán)，其母子公司均開(kāi)展具體金融業(yè)務(wù)，并且以遵循市場(chǎng)化規(guī)律、突出不良主業(yè)、服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)為基本原則。因此，在AMC集團(tuán)管控的基本目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)母公司與子公司共同發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展。一方面，持有不同牌照的子公司自身應(yīng)具備較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)實(shí)力，這樣才能夠充分發(fā)揮牌照優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展獨(dú)具特色的排他性業(yè)務(wù)；另一方面，金融資產(chǎn)管理公司要在集團(tuán)層面統(tǒng)籌資源、整合業(yè)務(wù)、嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)，避免造成集團(tuán)主業(yè)偏離、子公司各自為戰(zhàn)，甚至風(fēng)險(xiǎn)管控失衡的情況。

（2）打造全產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)。AMC集團(tuán)管控第二個(gè)目標(biāo)便是打造金融全產(chǎn)業(yè)鏈，依托全牌照、多功能的綜合金融服務(wù)能力，向客戶提供包括債權(quán)融資、股權(quán)融資、衍生品交易、理財(cái)投資、并購(gòu)顧問(wèn)等綜合金融服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的深度挖掘，形成功能齊全的金融業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與國(guó)企改革的不斷深化，AMC金控集團(tuán)所服務(wù)的客戶半徑與類(lèi)型均得到大大拓展。

（3）充分發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)。AMC集團(tuán)管控的另一個(gè)重要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)金控集團(tuán)的深度協(xié)同，即圍繞客戶多元金融需求，充分發(fā)揮母子公司多元金融工具職能，提升集團(tuán)整體價(jià)值，強(qiáng)調(diào)母子公司資源共用、商機(jī)共享。分公司需要發(fā)揮區(qū)域內(nèi)客戶渠道優(yōu)勢(shì)，深入挖掘客戶需求，對(duì)接協(xié)同平臺(tái)功能；子公司則需發(fā)揮功能優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)提供資源和專(zhuān)業(yè)服務(wù)。

（4）實(shí)現(xiàn)全周期穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。AMC集團(tuán)管控的第四個(gè)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全周期穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。一方面，不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)本身便具有一定逆周期性，當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于下行階段，銀行業(yè)不良資產(chǎn)快速增長(zhǎng)為AMC提供了更多的市場(chǎng)資源和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；另一方面，隨著未來(lái)產(chǎn)業(yè)升級(jí)多元金融需求激增，綜合金融業(yè)務(wù)盈利水平將有較大的發(fā)展空間，AMC金融子公司能夠?yàn)榧瘓F(tuán)創(chuàng)造多元化利潤(rùn)來(lái)源，從而實(shí)現(xiàn)順周期發(fā)展。

（5）有效防范多元經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。防范風(fēng)險(xiǎn)是AMC集團(tuán)管控要守住的根本底線。AMC多元化經(jīng)營(yíng)除了具備豐富不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與處置手段、提高資產(chǎn)處置效率、平滑收益等優(yōu)勢(shì)之外，也可能面臨戰(zhàn)略定位不清、治理機(jī)制不完善、過(guò)度內(nèi)部交易與杠桿、行業(yè)集中度較高等風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題。面對(duì)這些特殊問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)，AMC需要通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)管控，加強(qiáng)集團(tuán)治理機(jī)制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，增強(qiáng)集團(tuán)整體的管控能力，切實(shí)有效防范多元經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2. AMC集團(tuán)管控措施。

（1）集團(tuán)戰(zhàn)略層面。AMC金控集團(tuán)須立足不良資產(chǎn)收購(gòu)、經(jīng)營(yíng)和處置的基本功能定位，并找準(zhǔn)母公司和子公司各自發(fā)力點(diǎn)，圍繞服務(wù)不良資產(chǎn)主業(yè)，提升集團(tuán)整體協(xié)同能力，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

集團(tuán)戰(zhàn)略要起到支配和主宰集團(tuán)內(nèi)各單位實(shí)踐活動(dòng)的作用。同時(shí)，集團(tuán)戰(zhàn)略管理職能部門(mén)要加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃管控，嚴(yán)格指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)情況。集團(tuán)可根據(jù)各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)情況，在績(jī)效考核、人員配備、風(fēng)控要求及資金配給等方面給予適度獎(jiǎng)懲，以確保有效引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同。

（2）公司治理層面。四家金融資產(chǎn)管理公司基本都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)金融全牌照，初步構(gòu)建了金融控股集團(tuán)架構(gòu)，并且四家資產(chǎn)管理公司在組織架構(gòu)和制度安排方面都進(jìn)行了一定程度的調(diào)整與改進(jìn)，但在公司治理層面仍需進(jìn)一步完善機(jī)制，夯實(shí)AMC管控基礎(chǔ)。

首先要完善AMC集團(tuán)管控的運(yùn)作模式，加強(qiáng)從集團(tuán)層面對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全方位監(jiān)控。其次，集團(tuán)母公司與各個(gè)子公司應(yīng)按照獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡、相互合作、協(xié)調(diào)運(yùn)作的原則，建立合理的制衡和運(yùn)行機(jī)制。再次，集團(tuán)母公司應(yīng)指導(dǎo)子公司建立和完善與其業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模相匹配的公司治理機(jī)制，杜絕“不當(dāng)激勵(lì)”和不合理的考評(píng)指標(biāo)。

（3）風(fēng)險(xiǎn)控制層面。AMC集團(tuán)管控過(guò)程中面臨的核心問(wèn)題是如何有效實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控，這是其他管控措施的實(shí)施基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)管控要求金融資產(chǎn)管理公司在加強(qiáng)信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、交叉性金融風(fēng)險(xiǎn)的管控的同時(shí)，更要在集團(tuán)層面健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系、完善風(fēng)險(xiǎn)處置機(jī)制、落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任。

（4）企業(yè)文化層面。非正式制度來(lái)源于價(jià)值的文化傳遞，來(lái)源于對(duì)正式制度的應(yīng)用與拓展。金融資產(chǎn)管理公司在不斷深化改革和轉(zhuǎn)型發(fā)展過(guò)程中，需要強(qiáng)調(diào)非正式制度與正式制度的同步調(diào)整，尤其在集團(tuán)文化建設(shè)方面。倡導(dǎo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的集團(tuán)文化，不僅能夠保障制度的有效運(yùn)行，而且能夠完善制度結(jié)構(gòu)、降低制度運(yùn)行成本；引導(dǎo)成員企業(yè)個(gè)體，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，并為集團(tuán)塑造良好的社會(huì)形象，奠定集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的軟實(shí)力。

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作者簡(jiǎn)介：葉瑤（1986-），女，漢族，遼寧省阜新市人，北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院博士后科研流動(dòng)站與中國(guó)長(zhǎng)城資產(chǎn)管理股份有限公司博士后科研工作站聯(lián)合培養(yǎng)博士后，南開(kāi)大學(xué)金融學(xué)博士，研究方向?yàn)楣局卫怼⒔鹑跈C(jī)構(gòu)。

收稿日期：2018-02-16。