新時代商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對策談

薛梅

摘要：闡述了國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的原因，即適應(yīng)客戶消費習(xí)慣變化動因、搶抓客戶財富商機(jī)動因、反制雙重脫媒動因、獲取市場定價主動權(quán)動因和實施戰(zhàn)略資本管理動因?？偨Y(jié)了國內(nèi)外商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。包括客戶為本、產(chǎn)品為基、服務(wù)為魂、渠道為王、科技為撐、隊伍為源。進(jìn)而提出了國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的策略。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

一、零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展痛點分析

與新興金融機(jī)構(gòu)相比，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在渠道覆蓋廣、客戶基礎(chǔ)好、產(chǎn)品種類豐富，鋪設(shè)新網(wǎng)點、拓展新客戶、研發(fā)新產(chǎn)品也一直是傳統(tǒng)商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的主要手段。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，零售銀行業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢和經(jīng)營模式受到了巨大沖擊和挑戰(zhàn)。

（一）網(wǎng)點多而不強(qiáng)

在傳統(tǒng)的“坐商”經(jīng)營模式下，商業(yè)銀行通過布設(shè)大量網(wǎng)點可以有效實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的快速增長，但隨之也帶來了財務(wù)、人員、風(fēng)險等多方面的壓力，“跑馬圈地”的傳統(tǒng)生長模式已不是可行之道。雖然銀行的總業(yè)務(wù)量和資金交易量在增加，但隨著移動支付等金融科技手段在生活各方面的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)網(wǎng)點對客戶的吸引力逐漸弱化，大量客戶向線上和第三方支付機(jī)構(gòu)遷移，網(wǎng)點客戶到訪量大幅下降。與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品便捷的操作、人性的體驗相比，傳統(tǒng)網(wǎng)點的競爭優(yōu)勢已然弱化。因此，如何構(gòu)建有效的金融服務(wù)場景，增加物理網(wǎng)點客戶觸點和黏性，通過“場景”獲取“流量”，是當(dāng)前亟待研究和解決的重要課題。

（二）客戶多而不優(yōu)

通過多年的積累，商業(yè)銀行普遍擁有龐大的客戶群體，但長期面臨著“活躍客戶少、客戶流失率高”等問題，以及挽留老客戶還是拓展新客戶的艱難選擇，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以憑借網(wǎng)絡(luò)輕松實現(xiàn)用戶指數(shù)級增長。如微信目前日平均用戶達(dá)到了7億多人，超過了任何一家銀行的個人客戶數(shù)量。面對數(shù)億的客戶群體，傳統(tǒng)的客戶管理和營銷方式成本較高且效果甚微。雖然各商業(yè)銀行均研發(fā)了精準(zhǔn)營銷模型，不斷增強(qiáng)客戶精準(zhǔn)銷售率，但與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，在客戶數(shù)據(jù)種類、模型數(shù)量和質(zhì)量方面還存在差距，零售客戶精細(xì)化管理水平有待提高，客戶價值挖掘和體驗還存在巨大的提升空間。

（三）產(chǎn)品多而不精

零售銀行業(yè)務(wù)涵蓋存款、貸款、理財、基金、外匯、貴金屬等多項產(chǎn)品，種類豐富、受眾范圍廣，但各商業(yè)銀行產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，產(chǎn)品功能、體驗、客群大同小異，缺乏獨具特色和核心競爭力的“拳頭產(chǎn)品”。對商業(yè)銀行自身而言，各產(chǎn)品之間相互割裂，未形成合力。在當(dāng)前產(chǎn)品同質(zhì)化的環(huán)境下，面對各種特點鮮明、針對性強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的沖擊，僅靠產(chǎn)品種類難以抓住客戶，需進(jìn)一步提升產(chǎn)品競爭力以及多產(chǎn)品的協(xié)同服務(wù)能力。

二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的對策

（一）思想轉(zhuǎn)型

面對新形勢的轉(zhuǎn)變，如果只是在形式上來做轉(zhuǎn)型，那么一定上不成功的，各家商業(yè)銀行首先必須要樹立隨市場變化進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的理念。目前我國商業(yè)銀行面臨著市場環(huán)境和新的經(jīng)濟(jì)形勢的變化，金融市場的發(fā)展、個人和機(jī)構(gòu)理財?shù)男枨蟾淖冎袌龅慕鹑诮Y(jié)構(gòu)，同時流動性過剩現(xiàn)象也使得銀行儲蓄作為零售業(yè)務(wù)重點產(chǎn)品受到了極大的沖擊。面對市場和形勢的變化，我國商業(yè)銀行應(yīng)緊緊跟隨市場的變化，不斷轉(zhuǎn)變銀行經(jīng)營理念，制定新的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展方向，同時更應(yīng)多多借鑒國外商業(yè)銀行的經(jīng)驗，這就需要商業(yè)銀行不斷加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)市場形勢的分析和研究，從總行層面進(jìn)行宣導(dǎo)。同時各家商業(yè)銀行應(yīng)及時轉(zhuǎn)變以往的重視公司而輕視零售業(yè)務(wù)的觀念，制定新的零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，在全行業(yè)范圍進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，樹立起重點發(fā)展零售業(yè)務(wù)的理念，從而促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（二）人員轉(zhuǎn)型

零售業(yè)務(wù)一定是由全體員工共同努力而成的，而零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型往往隨之而來會有人員績效制度、分配制度的改變，因而在期初有很大可能會造成部分員工的抵觸心理。因此在實際操作中一定要多與員工進(jìn)行有效溝通，取得員工對零售轉(zhuǎn)型整體思想上的認(rèn)同。零售轉(zhuǎn)型相對而言還是一新生事物，它的出現(xiàn)，勢必會打破許多人心靈的舒適地帶，人們在原有崗位的安于現(xiàn)狀，突然要面臨新的角色的選擇，新的業(yè)務(wù)規(guī)程，新的業(yè)務(wù)主張。特別是對新生事物認(rèn)識模糊的時候，潛意識中的排斥，就會認(rèn)識片面，從而影響到行動遲緩。因此適時的做好員工思維的轉(zhuǎn)變，同時取得員工對零售轉(zhuǎn)型目標(biāo)的理解和認(rèn)同，是各家銀行在完成轉(zhuǎn)型之前最為重要的工作之一。

（三）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

在固化了上述零售部分轉(zhuǎn)型的同時，對于各家商業(yè)銀行而言，零售業(yè)務(wù)最重要的核心轉(zhuǎn)型莫過于零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型，在此基礎(chǔ)上我們思考了以下較為符合當(dāng)今零售業(yè)務(wù)大力發(fā)展中收的三大戰(zhàn)略。

1、做大資產(chǎn)業(yè)務(wù)。零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模要想實現(xiàn)大的發(fā)展，按揭貸款和房產(chǎn)抵押類的消費貸款具有抵押率高、風(fēng)險資產(chǎn)占用低和風(fēng)險分散的特點，在業(yè)內(nèi)都被視為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。因此，各家商業(yè)銀行因在信貸資源充足的條件下，大力發(fā)展零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)。同時，一方面我們要進(jìn)一步注意個貸風(fēng)控體系的升級，實現(xiàn)主要產(chǎn)品的自動化審批，注意防控個貸業(yè)務(wù)的不良。另一方面各家商業(yè)銀行要注重個貸業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，要在風(fēng)險可控的前提下對于個貸產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，同時大力發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，加大鼓勵信用卡開展分期、消費信貸業(yè)務(wù)，進(jìn)一步做大信用卡業(yè)務(wù)的貸款規(guī)模。

2、做大管理資產(chǎn)。首先各家商業(yè)銀行目前要確立以管理資產(chǎn)來引領(lǐng)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的原則，提升管理資產(chǎn)是以客戶為中心經(jīng)營理念的體現(xiàn)，是衡量零售銀行客戶綜合經(jīng)營能力的重要指標(biāo)，也是零售負(fù)債和中間業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)盈利增長的重要支撐。

3.做大收單市場。首先各家商業(yè)銀行要高度重視收單市場蘊藏的巨大潛力，我國支付收單領(lǐng)域具有數(shù)十萬億的市場規(guī)模，并以每年超過40%的速度增長。收單業(yè)務(wù)在優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、提升中收、吸收存款等方面都發(fā)揮了重要的作用，同時也正在經(jīng)歷從傳統(tǒng)的銀行卡支付向智能化、場景化支付的轉(zhuǎn)變。各家商業(yè)銀行應(yīng)順應(yīng)市場，提前布局，做好支付端和受理端的收單收單產(chǎn)品、營銷服務(wù)的升級。其次是構(gòu)建“全方式”支付平臺，要從傳統(tǒng)借助銀聯(lián)完成跨行支付的思路中超脫出來，建立包括銀聯(lián)、微信、百度、支付寶，京東等各種支付通道和交易轉(zhuǎn)接的平臺，將該平臺提供給傳統(tǒng)商戶、互聯(lián)網(wǎng)商戶、第三方支付公司，從而擴(kuò)大商業(yè)銀行跨行、跨界的資金轉(zhuǎn)接的占有率。

四、總結(jié)

我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的路途尚任重道遠(yuǎn)，需要各家商業(yè)銀行積極利用自身的比較優(yōu)勢，進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位，確立正確的競爭策略，加快發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，樹立作大、作強(qiáng)零售銀行業(yè)務(wù)的宏遠(yuǎn)企業(yè)愿景，緊緊圍繞加快發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)，加大資源的整和力度，保證實施策略的有效落實，最終實現(xiàn)我國商業(yè)銀行競爭力提升、國有資產(chǎn)保值增值和股東利益最大化的企業(yè)歷史使命。

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