海爾張瑞敏的“人單合一”模式

晨曦

“人單合一”是張瑞敏迄今最為重要的管理理論創(chuàng)新。根據(jù)他的闡述，“人”即員工，“單”即用戶，“人單合一”就是把員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)自身價值。這看上去似乎并不復(fù)雜，但要用它徹底改造企業(yè)的組織、流程，并使之“工具化”，談何容易？

而今面對記者，這位已經(jīng)70歲的企業(yè)家直言，“當(dāng)年我們砸了冰箱，今天我們砸了組織，思路是一脈相承的，但砸組織比當(dāng)年砸冰箱要艱難得多，意義深遠(yuǎn)得多。”

“砸冰箱”，起步的是質(zhì)量成就品牌之路；“人單合一”重構(gòu)的是企業(yè)活力。作為白色家電行業(yè)的巨頭，張瑞敏一手打造的海爾集團(tuán)，舉世矚目。而這位早就功成名就、大可激流勇退的企業(yè)家，目之所及、心中所想?yún)s是“大企業(yè)病”這一沉疴舊疾。環(huán)顧世界范圍內(nèi)的巨無霸企業(yè)，“一而鼓，再而竭，三而衰”式的宿命輪回，讓他決心改變這一切。

張瑞敏直言，從2005年9月20日正式提出，迄今的13年里，“真是探索了很多方法?！苯冢瑥埲鹈粲謳е摹叭藛魏弦弧蹦Ｊ?，再次受邀走進(jìn)美國哈佛講堂，其詳細(xì)地介紹成功的事例，在國際學(xué)界和商界引起了一場不小的轟動。

“共創(chuàng)共贏”顛覆了傳統(tǒng)模式

2005年，海爾首次提出“人單合一”模式，經(jīng)過十幾年的不斷探索，已經(jīng)形成了一整套管理體系，取得很大成功。2017年，海爾集團(tuán)實現(xiàn)全球營業(yè)額2419億元，同比增長20%，海爾大型白色家電第九次蟬聯(lián)全球第一，利稅總額突破300億元，經(jīng)營利潤同比增長41%。

2016年，海爾收購美國通用電氣家電業(yè)務(wù)后，沒有進(jìn)行大規(guī)模人員調(diào)整，而是采用“人單合一”模式對其進(jìn)行改造，并取得非常明顯的成效。

張瑞敏說：“海爾的管理模式根植于我國社會與海爾的企業(yè)文化，體現(xiàn)了系統(tǒng)思維理念?！彼硎?，“人單合一”是多方共贏的理念，體現(xiàn)了人的價值第一，給所有人都創(chuàng)造機(jī)會，最終實現(xiàn)整個生態(tài)系統(tǒng)的共贏。

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅莎貝斯·坎特認(rèn)為，雖然“人單合一”模式仍然在探索當(dāng)中，不過實踐證明該模式是成功的，海爾的變革是沒有先例的。

“在企業(yè)管理模式上，我們從沒有商業(yè)模式到創(chuàng)造商業(yè)模式，走在實踐的前列，從而使企業(yè)真正走近世界舞臺中心”。張瑞敏說，“海爾集團(tuán)的‘人單合一模式是互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)時代下的成功探索，在企業(yè)管理模式上，我國企業(yè)已經(jīng)從模仿者成為引領(lǐng)者，至少是引領(lǐng)探索者，我國有很多先進(jìn)的企業(yè)管理模式，相信未來會得到國際學(xué)界和商界更多關(guān)注?！?/p>

海爾“人單合一”模式中，“人”即具有“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神的員工，“單”即用戶價值?！叭藛魏弦弧本褪敲總€員工都直接面對用戶需求，為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值、企業(yè)價值和股東價值。這順應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時代“零距離”和“去中心化”“去中介化”的特征。在“人單合一”模式下，海爾實現(xiàn)了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，從而激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，成為物聯(lián)網(wǎng)時代的成功探索，并引起國際著名商學(xué)院的關(guān)注。

“原來企業(yè)的定位是以自我為中心，而現(xiàn)在企業(yè)的定位不應(yīng)該是一個獨立的、可以包打天下的單位，而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。一臺電腦什么都不是，但是連上網(wǎng)絡(luò)就無所不能；人的大腦有百億神經(jīng)元，每個神經(jīng)元都非常愚蠢，但是連起來就非常聰明。企業(yè)的定位說到家，是封閉還是開放。傳統(tǒng)企業(yè)都是封閉的，我有多少資產(chǎn)，我有多少人，我有多少能力，但是現(xiàn)在企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點。”張瑞敏如是說。

傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導(dǎo)向，也就是比銷售額，看有多少顧客買我們的貨，世界500強就是500大，銷售額非常大。但是，現(xiàn)在的導(dǎo)向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易，他同意買了，就是錢和物的交易，而用戶是不斷交互，不斷參與，要創(chuàng)造出最佳用戶體驗。

“這個（創(chuàng)造）用戶的目標(biāo)能不能完成？能你就來干，不能就讓別人來干，而用戶目標(biāo)是不動的。傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單——這個人很聰明，企業(yè)現(xiàn)在不能讓他離開；如果他就這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標(biāo)。企業(yè)差不多都是這樣。為什么可以按單聚散人呢？因為現(xiàn)在每個人都是創(chuàng)客，都要跟投創(chuàng)業(yè)——有風(fēng)投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。”張瑞敏這樣解釋“按單聚散人”的含義。

“人單合一”模式是精益生產(chǎn)的新發(fā)展，“人單合一”實質(zhì)就是目標(biāo)管理，“人單合一”模式就是將企業(yè)目標(biāo)分解到各個定單上，將各個定單所承載的責(zé)任以分定單的形式下發(fā)給相關(guān)員工，由員工對各自的定單負(fù)責(zé)。管理部門通過評價各個定單的完成情況對員工進(jìn)行績效考評。

“人單合一”驅(qū)動新舊動能轉(zhuǎn)換

以“人單合一”為基礎(chǔ)，海爾在世界范圍內(nèi)的大企業(yè)中，第一個建立起了創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。在他看來，產(chǎn)品不再是最重要的，重要的是通過產(chǎn)品這個載體向用戶傳遞的服務(wù)；企業(yè)的發(fā)展不是領(lǐng)導(dǎo)者決策的，而是用戶驅(qū)動的。他希望能夠以此實現(xiàn)繼福特流水線、豐田精益生產(chǎn)之后的第三次企業(yè)模式革命，與世界分享。

張瑞敏說，三個80后、85后的小伙子在網(wǎng)上看到有三萬多條對游戲筆記本的不滿意見，他們把這些意見集中之后，找到了全世界最好的代工廠，共同參與解決。不到一年半的時間，從零開始，成為全國游戲筆記本的第三名。隨后，海爾的“雷神團(tuán)隊”從做筆記本硬件擴(kuò)展到做游戲。目前已完成C+輪融資。

“這時候他們和這個企業(yè)完全融為一體。這個企業(yè)的導(dǎo)向就是用戶，完全和用戶融合在一起?！睆埲鹈粽f，這種案例在海爾非常多，全部都是這些小微企業(yè)自己整合成一個生態(tài)系統(tǒng)。

因提出了不完全契約理論而獲得2016年諾貝爾獎的哈特教授提出，盡管每一個員工都有工資或者激勵，但是每個人的貢獻(xiàn)不一樣，所以企業(yè)很難和每個人都對應(yīng)起來。這就是哈特難題。

張瑞敏認(rèn)為，海爾的“人單合一”模式或許可以有效解決這一難題。

怎么讓這個“人單合一“模式能夠國際化，而且能夠成為一個引領(lǐng)的模式？這是一個非常大的挑戰(zhàn)。張瑞敏說，但這個模式一直在實踐。

2016年，海爾兼并了美國GEA。張瑞敏去看了GEA之后，發(fā)現(xiàn)這個挑戰(zhàn)更大。

為什么這么難？張瑞敏說，因為GEA整個遵循的是典型的線性管理。有很多的規(guī)章制度，每一個事兒到底怎么做，都規(guī)定得非常詳細(xì)。但是，市場不是線性的，是非線性的。如果把它改成非線性的，非常困難。

張瑞敏通過“沙拉式”的方式來實現(xiàn)對GEA的改變。他說，西餐的沙拉有各種不同的蔬菜，雖然蔬菜不同，可是沙拉醬是統(tǒng)一的，這個沙拉醬就是“人單合一”。

海爾在“人單合一”模式下，創(chuàng)造了一個激勵機(jī)制，叫“創(chuàng)客所有制”。

張瑞敏認(rèn)為，激勵機(jī)制無非兩大類：第一類，主要如國有企業(yè)，企業(yè)股權(quán)不可能量化到每一個人；第二類，可以有一部分人得到股權(quán)或者期權(quán)，但是，這些人的股權(quán)或者期權(quán)在分配時，不是跟個人所創(chuàng)造的市場價值掛鉤的。

創(chuàng)客所有制完全可以改變上述激勵情況。因為每個人的薪酬是由用戶決定的。因為取消了中間管理層，整個企業(yè)變成了創(chuàng)業(yè)平臺，變成了很多的創(chuàng)業(yè)組織，有上千個“小微”。海爾的“雷神”小微團(tuán)隊就是一個最好的例子。

“人單合一”的“管理紅利”時代

“我們理解的人單合一，最終結(jié)果就是給用戶創(chuàng)造價值，給企業(yè)創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)個人價值……”說話的人叫張鵬，是海爾集團(tuán)空調(diào)產(chǎn)業(yè)平臺的一名用戶小微主。

張鵬告訴記者，在和用戶的交互過程中，很多人都抱怨，空調(diào)長期不用，再次開機(jī)時會散發(fā)出難聞的霉味。用戶的痛點成為了他們的方向，依靠海爾空調(diào)產(chǎn)業(yè)平臺的資源，經(jīng)過上千次的實驗，他們研發(fā)出了自清潔空調(diào)，產(chǎn)品也得到了用戶的認(rèn)可，經(jīng)過3次迭代，銷量已經(jīng)突破400萬臺。

海爾集團(tuán)大共享平臺戰(zhàn)略總監(jiān)劉鋼說，目前在海爾只有三類人：平臺主、小微主和創(chuàng)客?！叭藛魏弦弧钡墓芾砟Ｊ较拢枌⒇攧?wù)、人力、法務(wù)、信息管理等傳統(tǒng)職能部門進(jìn)行了徹底顛覆，將各部門壁壘取消，整合成一個共享平臺。目前海爾大共享平臺涵蓋了財務(wù)共享、人力共享、商務(wù)法務(wù)、資金稅務(wù)、信息化、海爾大學(xué)等9個子平臺，在加速創(chuàng)客小微孵化的同時，也保障了職能部門整體“活而不亂”。據(jù)了解，海爾每萬人的財務(wù)人員數(shù)量，不到一般國企的十分之一。劉鋼說，傳統(tǒng)工業(yè)管理最大的弊端是線性的、串聯(lián)的，員工只聽命于領(lǐng)導(dǎo)，用戶的需求得不到及時滿足，而人單合一模式則是通過將企業(yè)變成一個開放的平臺，讓員工變成用戶價值驅(qū)動的創(chuàng)客，把用戶、員工以及利益攸關(guān)各方都匯聚在這一平臺上，形成一個共創(chuàng)共贏共享的生態(tài)系統(tǒng)：“激發(fā)每一個員工的活力，讓每一個員工變成創(chuàng)客，讓每一個原來的部門變成小微，把員工跟用戶緊密結(jié)合起來。”

在“人單合一”的管理模式下，海爾雙創(chuàng)也取得了亮眼的成績：海爾雙創(chuàng)基地已投資約2億元，培訓(xùn)創(chuàng)客4萬余人；建設(shè)高校創(chuàng)客實驗室56個。海爾集團(tuán)共孵化項目449個，項目總估值145億，其中最高估值的是海爾家居現(xiàn)估值24億，A輪14個，B輪6個，C輪1個，海爾創(chuàng)業(yè)項目的成功率達(dá)48%。

海爾平臺上有200多個創(chuàng)業(yè)小微、3800多個節(jié)點小微和上百萬微店正在努力實踐著資本和人力的社會化，有超過100個小微年營收過億元，47個小微引入風(fēng)投，其中16個小微估值過億。

由于海爾在模式轉(zhuǎn)型過程中堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，海爾的在冊員工比最高峰時減少了45%，但海爾平臺為全社會提供的就業(yè)機(jī)會超過160萬。

實踐證明，海爾集團(tuán)探索實施的“人單合一”模式，充發(fā)激發(fā)了企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力。在此模式下，海爾已經(jīng)實現(xiàn)了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，海爾從一個家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客孵化平臺，引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入“管理紅利”時代。