大亞灣核電站預(yù)算管理的案例分析

摘 要：預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的方法之一，對(duì)公司的快速發(fā)展起著重要的作用。預(yù)算管理對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)制定目標(biāo)并實(shí)施干預(yù)，現(xiàn)已成為公司一種具有控制、考評(píng)等諸多功能的重要內(nèi)部控制手段。公司的管理層為了適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要不斷地完善公司的內(nèi)部組織形式及管理方式。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境條件下，公司間產(chǎn)品價(jià)格的博弈極其重要，同等品質(zhì)下更低廉的產(chǎn)品需要良好的成本控制。高效的預(yù)算管理和成本控制制度能夠最大程度的降低公司的成本費(fèi)用，有效的實(shí)現(xiàn)公司的資源配置。公司為了在同行業(yè)中占據(jù)有利地位，需要重視對(duì)公司的內(nèi)部管理，做好公司的全面預(yù)算體系，整合公司的優(yōu)質(zhì)資源，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；內(nèi)部控制；組織建設(shè)

一、背景

大亞灣核電站作為國(guó)家的第一座大型商用核電站，從開(kāi)工建設(shè)以來(lái)就一直非常重視預(yù)算管理的運(yùn)用?；ㄆ谠O(shè)立投資預(yù)算管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行專(zhuān)門(mén)預(yù)算管理，1994年進(jìn)入商業(yè)運(yùn)營(yíng)期以后在電站推行預(yù)算管理，從1997年開(kāi)始在全公司推行預(yù)算管理，至今已建立起一整套行之有效的以成本為中心的預(yù)算管理體制。推行預(yù)算管理在電站的管理工作中取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

二、大亞灣核電站預(yù)算管理

1.核電站采用的預(yù)算管理辦法

針對(duì)核電站運(yùn)行管理的特點(diǎn)，大亞灣核電站采用了“零基預(yù)算”的管理方法。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是成本中心每年在預(yù)算申報(bào)時(shí)都需對(duì)以往的工作進(jìn)行進(jìn)一步的檢查、討論，同時(shí)亦可有效消除、減少“今年存在或開(kāi)支的費(fèi)用支出在下一年度就一定存在”的成本費(fèi)用開(kāi)支習(xí)慣性心理，所有項(xiàng)目均需重新審視其開(kāi)支的合理性。采用零基預(yù)算管理方法的難點(diǎn)是所有項(xiàng)目均需重新審視，工作量極大，而且效率低，時(shí)效性差，投入成本巨大。為了避免上述問(wèn)題，充分發(fā)揮公司預(yù)算計(jì)劃的作用，我們?cè)谠O(shè)計(jì)公司預(yù)算運(yùn)作模式的時(shí)候，采取“折中”模式，即對(duì)新的項(xiàng)目、重要的項(xiàng)目（5萬(wàn)美元以上）全部采用“零基預(yù)算”管理，對(duì)其他項(xiàng)目采用滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行管理，同時(shí)采取年度預(yù)算編制、年中預(yù)算調(diào)整、預(yù)算變更等具體的工作方式來(lái)使預(yù)算與實(shí)際工作相匹配，真正達(dá)到通過(guò)工作計(jì)劃來(lái)編制預(yù)算，又通過(guò)預(yù)算來(lái)衡量指導(dǎo)工作計(jì)劃的作用。

2.管理預(yù)算的組織建設(shè)

預(yù)算管理功能通過(guò)設(shè)立各級(jí)成本中心組織來(lái)實(shí)現(xiàn)。成本中心責(zé)任管理體系是按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理的原則，并根據(jù)技術(shù)上的特點(diǎn)和管理上的要求而設(shè)置的。目前，在公司機(jī)構(gòu)劃分為決策、管理和執(zhí)行三個(gè)層次的基礎(chǔ)上，又將執(zhí)行層劃分為三級(jí)成本中心，即部級(jí)成本中心、處級(jí)成本中心和科級(jí)成本中心。各級(jí)成本中心負(fù)責(zé)人分別是部長(zhǎng)、處長(zhǎng)和科長(zhǎng)，對(duì)各自成本中心的預(yù)算、成本及其他資源進(jìn)行規(guī)劃、申報(bào)、執(zhí)行、控制和考核。成本中心基本單位一般以處為單位劃分，但業(yè)務(wù)較多的處可以以科為單位設(shè)置；對(duì)于臨時(shí)性的較大項(xiàng)目或跨處的工程項(xiàng)目，可設(shè)置單獨(dú)的、臨時(shí)的成本中心，項(xiàng)目經(jīng)理為該成本中心的負(fù)責(zé)人。每個(gè)成本中心應(yīng)指定一個(gè)專(zhuān)人為兼職預(yù)算員，協(xié)助成本中心負(fù)責(zé)人的日常預(yù)算管理或其他經(jīng)濟(jì)管理工作。預(yù)算管理的決策層是董事會(huì)、執(zhí)委會(huì)，管理層是總經(jīng)理部，執(zhí)行層是各級(jí)職能部門(mén)?？偨?jīng)理部委托財(cái)務(wù)部實(shí)施公司預(yù)算歸口管理。

3.預(yù)算管理的制度建設(shè)

按照預(yù)算管理的要求，公司制定了各種程序、制度，從各方面對(duì)預(yù)算管理作出了明確規(guī)定。按照經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不同，分別制定了《生產(chǎn)預(yù)算編制與執(zhí)行程序》、《資本性預(yù)算編制與執(zhí)行程序》、《材料采購(gòu)預(yù)算編制與執(zhí)行程序》等專(zhuān)門(mén)規(guī)定來(lái)執(zhí)行具體的預(yù)算管理，同時(shí)還頒布了《成本中心運(yùn)作管理規(guī)定》來(lái)規(guī)范成本中心的職責(zé)、權(quán)力。

4.預(yù)算管理循環(huán)

核電站的預(yù)算管理遵循“工作計(jì)劃-預(yù)算編制-立項(xiàng)-承諾-支付-反饋-工作計(jì)劃”的管理循環(huán)。工作計(jì)劃。這是一切預(yù)算形成的基礎(chǔ)，離開(kāi)工作計(jì)劃編制出來(lái)的預(yù)算不是真正的預(yù)算，是無(wú)法執(zhí)行的預(yù)算。預(yù)算編制。每年8月，財(cái)務(wù)部向公司各級(jí)成本中心負(fù)責(zé)人下達(dá)下年度《預(yù)算編制計(jì)劃大綱》并開(kāi)展相關(guān)的在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn)，各級(jí)成本中心負(fù)責(zé)人及預(yù)算協(xié)調(diào)員在接受在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn)和閱讀理解該大綱的基礎(chǔ)上，開(kāi)展年度預(yù)算的編制與申報(bào)工作；凡有歸口管理部門(mén)的項(xiàng)目，應(yīng)首先報(bào)送歸口管理部門(mén)所在的科或處級(jí)預(yù)算成本中心，然后由歸口管理部門(mén)所在的部級(jí)預(yù)算成本中心統(tǒng)一向財(cái)務(wù)部申報(bào)；預(yù)算編制過(guò)程中，財(cái)務(wù)部成本處及各部預(yù)算歸口單位預(yù)算人員將按預(yù)算大綱中的協(xié)調(diào)計(jì)劃進(jìn)行預(yù)算編制協(xié)調(diào)工作，而各級(jí)成本中心在預(yù)算編制過(guò)程中也可與財(cái)務(wù)部成本處隨時(shí)保持聯(lián)絡(luò)與溝通，以便財(cái)務(wù)部成本處能夠掌握充足的信息，隨時(shí)進(jìn)行必要的協(xié)助。

立項(xiàng)。所有項(xiàng)目實(shí)施前均應(yīng)按《合同采購(gòu)手冊(cè)》等公司章程中的規(guī)定進(jìn)行立項(xiàng)申請(qǐng)。在這一過(guò)程中各級(jí)成本中心的工作內(nèi)容是：各級(jí)成本中心在填制立項(xiàng)申請(qǐng)單前首先應(yīng)經(jīng)過(guò)本成本中心預(yù)算協(xié)調(diào)員運(yùn)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)其預(yù)算與立項(xiàng)情況進(jìn)行檢查，在保證確有預(yù)算后，對(duì)立項(xiàng)單進(jìn)行編碼并簽字認(rèn)可，然后送有關(guān)授權(quán)成本中心負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。

承諾。在立項(xiàng)申請(qǐng)獲得批準(zhǔn)之后，公司商務(wù)部門(mén)將組織對(duì)外詢(xún)價(jià)、簽訂合同的活動(dòng)。商務(wù)部門(mén)申請(qǐng)的合同推薦除按程序逐步審批外，還須經(jīng)過(guò)原申請(qǐng)立項(xiàng)的各部預(yù)算歸口管理單位在“簽訂合同/訂單推薦書(shū)”的預(yù)算控制欄簽字認(rèn)可。各部預(yù)算歸口管理單位應(yīng)對(duì)有關(guān)合同推薦予以記錄并定期與預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財(cái)務(wù)部成本處核對(duì)分析。

支付。商務(wù)部門(mén)申請(qǐng)的合同支付除按程序逐步審批外，還須經(jīng)過(guò)原申請(qǐng)立項(xiàng)的各部預(yù)算歸口管理單位在“支付申請(qǐng)單”的預(yù)算控制欄簽字認(rèn)可。各部預(yù)算歸口管理單位應(yīng)對(duì)有關(guān)合同支付資料予以記錄并定期與預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財(cái)務(wù)部成本處核對(duì)分析。

公司制度規(guī)定，公司采購(gòu)執(zhí)行“沒(méi)有預(yù)算不能立項(xiàng)，沒(méi)有立項(xiàng)不能承諾，沒(méi)有承諾不能支付”這一不可逆過(guò)程，同時(shí)通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)的在線(xiàn)監(jiān)控，保證公司業(yè)務(wù)按計(jì)劃開(kāi)展，促進(jìn)公司目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

三、預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

為了保證預(yù)算管理的順利進(jìn)行，必須建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。公司將預(yù)算管理系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)管理子模塊，將預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合的一個(gè)顯著優(yōu)勢(shì)就是預(yù)算系統(tǒng)能隨時(shí)接受財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)支持。通過(guò)分級(jí)授權(quán)控制技術(shù)和獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu)來(lái)保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的獨(dú)立性和安全性。目前預(yù)算系統(tǒng)分為三個(gè)子系統(tǒng)，即生產(chǎn)預(yù)算系統(tǒng)、更新改造預(yù)算系統(tǒng)和材料采購(gòu)預(yù)算系統(tǒng)。每個(gè)子系統(tǒng)又包括預(yù)算書(shū)管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和報(bào)告四大模塊。財(cái)務(wù)部于2003-2005年整合現(xiàn)有的預(yù)算系統(tǒng)為全面預(yù)算管理系統(tǒng)，內(nèi)容包括生產(chǎn)預(yù)算系統(tǒng)（OBS）、更新改造預(yù)算系統(tǒng)（PBS）、材料采購(gòu)預(yù)算系統(tǒng)（MBS）、財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)（FBS）、人力資源預(yù)算系統(tǒng)（HBS）和管理信息系統(tǒng)。所有成本中心負(fù)責(zé)人及預(yù)算協(xié)調(diào)員可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，按財(cái)務(wù)部成本處預(yù)先授予的ID和密碼，隨時(shí)從預(yù)算管理系統(tǒng)中進(jìn)行本成本中心相關(guān)信息的查詢(xún)與維護(hù)。通過(guò)預(yù)算管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，各級(jí)成本中心都能隨時(shí)了解成本中心的預(yù)算、立項(xiàng)、承諾、支付數(shù)據(jù)、加強(qiáng)預(yù)算控制管理。

總結(jié)：

隨著電價(jià)上網(wǎng)改革的實(shí)行以及西電東送工程的加快，三峽電力機(jī)組的投產(chǎn)，燃油、燃?xì)獍l(fā)電機(jī)組的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，要保持核電的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，體現(xiàn)核電的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須加大成本控制力度，優(yōu)化現(xiàn)有核電成本，降低發(fā)電成本。而隨著近十年的強(qiáng)勢(shì)成本控制以及大力宣傳，利用一般意義上的成本控制方法已經(jīng)很難在成本控制方面有所突破，為此需要引進(jìn)新的管理理念與方法。通過(guò)研究、比較國(guó)內(nèi)外電站的預(yù)算管理模式，公司決定引入作業(yè)預(yù)算（ABB）的預(yù)算管理方法，即將預(yù)算著眼于業(yè)務(wù)活動(dòng)上，通過(guò)對(duì)活動(dòng)鏈的控制、分析來(lái)加強(qiáng)公司成本控制，實(shí)現(xiàn)作業(yè)預(yù)算管理（ABBM），為公司最終實(shí)現(xiàn)作業(yè)管理（ABM）奠定基礎(chǔ)。

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作者簡(jiǎn)介：

張輝，1992年6月30日，女，山東省泰安市人，專(zhuān)業(yè)：會(huì)計(jì)專(zhuān)碩，研究方向：財(cái)務(wù)管理.