論房地產(chǎn)企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建

李耀軍

[摘要]績效管理是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的重要構(gòu)成部分，科學(xué)有效的績效管理能夠?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展提供巨大支持?；诖?，文章對房地產(chǎn)企業(yè)績效管理體系構(gòu)建進(jìn)行了綜合性分析，并提出了相關(guān)觀點(diǎn)，以供參考。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè)；績效管理；薪酬管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201818102

1績效管理概述

績效主要是指個(gè)體或組織在某個(gè)周期內(nèi)的工作結(jié)果或表現(xiàn)。從企業(yè)員工層面來看，績效主要是指績效考核者對員工工作表現(xiàn)的綜合評(píng)價(jià)；從組織層面來看，績效則是目標(biāo)工作完成質(zhì)量及數(shù)量的綜合表現(xiàn)。績效管理則是績效考核者通過設(shè)定考核目標(biāo)引導(dǎo)員工工作行為、實(shí)現(xiàn)員工工作績效最大化的過程。房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展必然離不開內(nèi)部人才的支持。通過科學(xué)有效的績效管理能夠不斷提升員工工作積極性，有利于引導(dǎo)員工自我改進(jìn)，激發(fā)其潛在動(dòng)能。同時(shí)，科學(xué)有效的績效管理能夠促進(jìn)員工個(gè)人職業(yè)生涯健康發(fā)展，并提升部門或組織綜合績效水準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。[1]績效考核能夠?qū)T工工作狀態(tài)、思想動(dòng)態(tài)等充分反映出來，并協(xié)助員工了解到自身不足，使其找到改進(jìn)工作的方向，并為管理層決策制定提供可靠依據(jù)。在個(gè)人績效及組織績效不斷提升的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)綜合競爭實(shí)力也將得到提升。

2房地產(chǎn)企業(yè)績效管理過程中存在的問題

房地產(chǎn)行業(yè)是支撐國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱性行業(yè)之一，它與眾多行業(yè)息息相關(guān)，包括建材、水泥、裝飾、鋼鐵等。房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)過程中會(huì)涉及大規(guī)模資金，這也使得房地產(chǎn)開發(fā)商對房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理極其重視，但在其他方面管理上卻有所不足，特別是在績效管理方面存在一定漏洞，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：[2]①績效考核方法有待完善。一些房地產(chǎn)企業(yè)績效考核實(shí)施前，未能夠結(jié)合不同崗位需求對績效指標(biāo)進(jìn)行全面的分析，導(dǎo)致績效指標(biāo)與崗位實(shí)際情況出入較大，在一定程度上影響了績效考核的真實(shí)度。在績效考核方法上，一些房地產(chǎn)企業(yè)依然以上級(jí)對下級(jí)考核的傳統(tǒng)方式為主，方法較為滯后，定性考核偏多，會(huì)影響績效考核結(jié)果的客觀性。②溝通及反饋工作存在缺陷。部分房地產(chǎn)企業(yè)績效考核者實(shí)施績效考核以后，未能在第一時(shí)間將考核結(jié)果反饋至員工，也未能根據(jù)績效考核結(jié)果與之進(jìn)行詳細(xì)溝通、交流，無法充分發(fā)揮績效考核的實(shí)際引導(dǎo)作用。在這種情況下由于上下級(jí)之間缺乏一條有效的溝通渠道，即便員工對考核結(jié)果存在異議，也不能及時(shí)進(jìn)行反饋，這也導(dǎo)致績效考核流于形式。③績效考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對匱乏。房地產(chǎn)企業(yè)績效管理思維較為狹隘，且績效考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匱乏，未能構(gòu)建完善的績效管理數(shù)據(jù)庫，導(dǎo)致績效考核相關(guān)工作缺乏可靠的參考標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)。

3房地產(chǎn)企業(yè)績效管理體系構(gòu)建分析

31遵循原則

在房地產(chǎn)企業(yè)績效管理體系構(gòu)建過程中，一方面，要將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理目標(biāo)充分結(jié)合起來。房地產(chǎn)企業(yè)需要對所制定的年度戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T戰(zhàn)略目標(biāo)，再以部門績效的方式來制訂具體的績效計(jì)劃。在上述基礎(chǔ)上，對部門計(jì)劃進(jìn)行分解，將其落于個(gè)人崗位上。通過上述方式，能夠?qū)⑵髽I(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門及個(gè)人績效管理上，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理的相互結(jié)合，讓績效管理更具針對性，有利于提升績效管理整體效能。另一方面，房地產(chǎn)績效管理體系不能完全為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定。在績效管理體系構(gòu)建過程中，也要重視員工個(gè)人成長發(fā)展。只有實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與企業(yè)的同步協(xié)調(diào)發(fā)展，才能真正意義上實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。也就是說，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該將績效管理、員工個(gè)人職業(yè)成長以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相互聯(lián)系起來，形成一個(gè)健全的績效管理體系。

32績效管理流程優(yōu)化

在績效管理流程優(yōu)化過程中，房地產(chǎn)企業(yè)需要牢牢扣住年度戰(zhàn)略目標(biāo)。在逐層分解目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定出詳細(xì)的《部門年度戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任書》，要求管理層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人共同簽字確認(rèn)。部門負(fù)責(zé)人根據(jù)責(zé)任書具體要求再進(jìn)行任務(wù)分解，通過部門討論制定出《員工個(gè)人年度責(zé)任目標(biāo)》，由部門領(lǐng)導(dǎo)及員工共同簽字確認(rèn)。在部門及個(gè)人年度目標(biāo)基礎(chǔ)上，再分化出部門及個(gè)人月度績效計(jì)劃，讓部門及員工個(gè)人能夠清晰地了解自身任務(wù)，做到責(zé)任到人。

員工績效計(jì)劃制訂以KPI（定量指標(biāo)）及定性指標(biāo)相結(jié)合的方式制訂?？冃в?jì)劃生成后，部門領(lǐng)導(dǎo)需要對績效計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行審核，確保個(gè)人績效計(jì)劃與企業(yè)整體戰(zhàn)略方向一致。[3]若發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃當(dāng)中存在問題，則要及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，并進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，確保績效計(jì)劃的實(shí)際操作性。當(dāng)績效計(jì)劃確認(rèn)后，由員工及部門領(lǐng)導(dǎo)共同簽字，并呈交人力資源部門。員工個(gè)人績效計(jì)劃執(zhí)行過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)需及時(shí)跟進(jìn)，結(jié)合實(shí)際執(zhí)行情況對員工進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，協(xié)助員工落實(shí)績效目標(biāo)。除了關(guān)注績效各項(xiàng)績效指標(biāo)外，部門領(lǐng)導(dǎo)還要充分掌握員工職業(yè)成長狀況，并給予適當(dāng)幫助。在績效考評(píng)周期結(jié)束后，要求員工結(jié)合自身績效完成情況先進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，再由部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定。評(píng)定過程中，要以事實(shí)依據(jù)及數(shù)據(jù)作為支撐，并挖掘出員工的優(yōu)點(diǎn)及不足之處，為后續(xù)績效審計(jì)做好準(zhǔn)備?？冃徲?jì)期間，要求部門領(lǐng)導(dǎo)與職工根據(jù)績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行交流，并進(jìn)行針對性的績效輔導(dǎo)，協(xié)助員工建立工作信心，使其能夠在下一階段工作當(dāng)中進(jìn)一步完善工作。

33績效管理工具應(yīng)用

以KPI量化考核為基礎(chǔ)的績效管理工具需要增加“扣分原因”。員工存在績效指標(biāo)扣分項(xiàng)時(shí)，必須說明原因，讓員工能夠了解自身工作不足之處，保證績效評(píng)分的合理性與科學(xué)性。在量化考核的同時(shí)，績效管理工具當(dāng)中也要融入定性考核成分，包括對員工工作態(tài)度、積極性、責(zé)任心等進(jìn)行長期評(píng)價(jià)?？冃Э己藨?yīng)該與行政處分分離，確保兩者不會(huì)相互影響，讓績效考評(píng)結(jié)果能夠真實(shí)、客觀地反映出績效計(jì)劃執(zhí)行情況以及業(yè)績完成狀況。另外，應(yīng)該將績效管理與PDCA循環(huán)起來?？冃Ч芾懋?dāng)中，每一項(xiàng)工作都是一個(gè)循環(huán)，包括計(jì)劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)四大步驟。每經(jīng)過一次循環(huán)，都能夠?qū)冃Ч芾磉M(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)，讓績效管理體系得到持續(xù)完善，進(jìn)一步提升績效管理效能。

34績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用

在績效管理體系當(dāng)中，績效考評(píng)結(jié)果除了可作為績效工資、獎(jiǎng)金、年度評(píng)優(yōu)、升職、降職等依據(jù)外，還可進(jìn)一步拓展其應(yīng)用范圍。例如，企業(yè)可將績效考評(píng)結(jié)果與作為儲(chǔ)備人才篩選的必要條件；又如，企業(yè)在選擇梯度儲(chǔ)備人才參與深造培訓(xùn)時(shí)，可將人員篩選標(biāo)準(zhǔn)與員工個(gè)人績效考評(píng)結(jié)果關(guān)聯(lián)起來；另外，績效考評(píng)結(jié)果可作為部門及個(gè)人未來發(fā)展計(jì)劃制訂的參考依據(jù)，部門領(lǐng)導(dǎo)與員工在上一周期績效考核基礎(chǔ)上，共同探討下一階段發(fā)展目標(biāo)，并結(jié)合實(shí)際環(huán)境對績效計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，不斷提升員工個(gè)人崗位勝任力，將其潛能挖掘出來。

35薪酬管理優(yōu)化

薪酬管理是房地產(chǎn)績效管理的重要構(gòu)成部分之一，其所發(fā)揮的激勵(lì)作用不容忽視。薪酬管理實(shí)施過程中，要注重員工個(gè)體差異性，盡可能避免薪酬管理同質(zhì)化。具體實(shí)施當(dāng)中，要結(jié)合員工實(shí)際工作能力、專業(yè)節(jié)能水平以及崗位工作難易程度進(jìn)行適當(dāng)?shù)男匠瓴呗哉{(diào)整，促使企業(yè)薪酬目標(biāo)與個(gè)體薪酬回報(bào)達(dá)成一致，以此來激發(fā)員工的工作積極性。[4]薪酬管理要始終遵循人本理念，例如在交通補(bǔ)貼方面，對于未享受到企業(yè)配給公車的員工每月可給予一定的通補(bǔ)助，按月打入員工的工資卡之中；擁有私家車或者公司配車的員工，則按照單位時(shí)間內(nèi)固定為每輛車?yán)U納相應(yīng)養(yǎng)路費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用，且每月補(bǔ)助一定的燃油費(fèi)用，盡可能滿足不同員工的實(shí)際需求。同時(shí)，企業(yè)要制定出梯度薪酬考評(píng)機(jī)制，讓不同梯度、不同層次的員工能夠享受到差異化的薪酬待遇，這樣便能夠通過薪酬來反映出員工對組織的實(shí)際貢獻(xiàn)，并激發(fā)其主觀能動(dòng)性。另外，房地產(chǎn)企業(yè)要重視薪酬監(jiān)管，篩選出專業(yè)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、職業(yè)道德水平高的業(yè)務(wù)主干形成專門的薪酬評(píng)定小組，對薪酬分配進(jìn)行核查、監(jiān)督，確保薪酬分配的相對公平性。

4結(jié)論

房地產(chǎn)企業(yè)績效管理體系構(gòu)建是一個(gè)綜合性的過程。在這個(gè)過程中，始終要將員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來，并融入績效管理當(dāng)中。通過科學(xué)有效的績效管理來促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)及組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為房地產(chǎn)企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展提供充足的動(dòng)力。

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