我國高等院校教學治理體系的思考
——基于企業(yè)M型組織形式的視角

于 潔

(青島大學 青島教育發(fā)展研究院，山東 青島 266071)

在過去十幾年的時間里，如何建立起一套科學、有效、滿足院校發(fā)展需求的教學治理體系，從而全面提高高等院校教學質量和管理能力，一直是高等教育領域研究者們熱衷于思考和討論的問題。眾所周知，在高校黨委、高校行政的領導下，教務處獲得授權處于教學治理體系中的主導地位；院一級的教學科研辦公室(后文簡稱“教科辦”)是完成教學管理職能的主要承擔者；而系一級的教研室單位是教學管理工作的直接執(zhí)行者?？v觀已有的研究成果，描述多而分析不足，缺少理論層面的支撐。本文旨在對我國高等院校教學治理體系的研究現(xiàn)狀進行梳理，借助企業(yè)M型組織形式理論的闡述，構建校-院-系三級M型組織形式的治理體系。

一、關于高等院校教學治理體系的研究現(xiàn)狀

首先，學者們習慣于從“人才培養(yǎng)”環(huán)節(jié)入手研究“教學質量管理”，聚焦教師和學生在教學改革實踐中的反饋。有的研究從教師、學生、教學評價和課程設置等方面揭示了各種因素與教學治理之間的相互影響，有的研究框架則更為宏大，將科研導向、課程性質、學生評教、教師生活滿意度、教師溝通技巧和教師毅力等方面都考慮在內。[1]它們認為，學生因素只能解釋教學治理水平中的部分內容，而教師的教學質量和個人滿意度也是評價高校教學治理體系是否有效的重要方面。其次，學者們從宏觀上提出如何提高教學管理質量的思路和對策。從建立制度規(guī)范、加大資金投入、構建精細化教學管理模式等方面提出了提升高等院校教學質量的對策。[2]第三，學者們從微觀上論述了院系二級教學管理體系的重要性，發(fā)現(xiàn)了教學管理中存在的諸多問題，比如，有的系(研究所)、專業(yè)(教研室)等基層教學單位的權限不足，[3]有的院校只是設置了相關基層教學單位，卻無法真正執(zhí)行教學管理制度，系(教研室)這一層級形同虛設。

通過對我國高等院校教學治理方面的文獻進行梳理發(fā)現(xiàn)，已有的研究主要把“教學治理體系”視為提高教學質量的工作體系，將教學治理的各個部門的職能、活動看作一個整體，并沒有給予權限明確的理論解釋。這種研究趨向對于高等教育政策的實施者而言可能產生一定的誤導，容易使人們對教學治理工作產生誤解，認為各項教學活動的達成是一蹴而就的事情。因此，國內研究應在組織過程管理、結果解讀及運用等方面加強理論研究。

二、關于企業(yè)M型組織形式的研究

(一)研究緣起

從20世紀起，美國社會的階級機構、技術進步甚至宗教信仰和家庭生活均受到組織規(guī)模擴大和復雜程度提高的制約，幾乎所有重要的大型組織——醫(yī)院、學校、監(jiān)獄、政府機構、基金會等，都采用了企業(yè)所開創(chuàng)的沿產品運作線所建立起來的組織架構。到20世紀20年代初期，錢德勒通過對杜邦公司、通用汽車公司、新澤西標準石油公司和西爾斯·羅巴克公司的研究發(fā)現(xiàn)，一種新的組織形式在美國誕生，這就是多事業(yè)部結構(Multidivisional Structure)，簡稱為M型組織形式。[4]156在這種多事業(yè)部結構下，公司由一個總部和多個以產品或地域劃分的事業(yè)部門組成，每個事業(yè)部門又都有自己的職能部門，例如生產部門、銷售部門、財務部門、工程部門(圖1)。根據錢德勒的解釋，企業(yè)在推行多元化戰(zhàn)略時，必須采用與之相適應的多事業(yè)部結構，否則將導致失敗。也就是說，M型組織形式作為任務分工和職責分配的主要基礎，替代了企業(yè)過去的U型結構(即單一型結構)下的職能部門，并將如何更好地獲取、配置資源的戰(zhàn)略問題交給總部的組織精英來承擔。

圖1 M型組織形式

Rumelt從美國最大的500家公司中隨機抽取100家作為樣本，比較了它們在1949年、1959年和1969年三個時間節(jié)點的戰(zhàn)略決策與組織結構，從更大的樣本范圍內支持了錢德勒的預測。他還將公司戰(zhàn)略細分為單一業(yè)務型、支配性業(yè)務型、相關業(yè)務型和不相關業(yè)務型等四種類型。在該項研究的考察期間，多元化公司的數(shù)量翻了一番，其中采用多事業(yè)部結構的企業(yè)從20%增加到76%，其研究解釋是“多樣化經營戰(zhàn)略有力地預示了結構形式的變化”。[5]隨后，F(xiàn)ligstein將Rumelt的樣本加以擴展，聚焦的是美國216家非金融類的企業(yè)，此研究跨越了1919-1979年的整整六十年。通過梳理資料發(fā)現(xiàn)，他的樣本中包括了在1919-1939年、1939-1959年、1959年-1979年每一個階段都存在的100家企業(yè)，因而具有較好的連續(xù)性。研究發(fā)現(xiàn)，以上企業(yè)在第一個時間段采用M型組織形式的不到2%，而在第三個時間段的采用比例則超過了84%。在1959年以后，企業(yè)開始接受M型組織形式的趨勢非常明顯。[6]對此，他的解釋是制度因素已開始發(fā)揮作用，M型組織形式已成為一個標準的部門分化形式并被廣為接受。

除了在美國之外，M型組織形式在歐洲的大企業(yè)中也得到承認并被采納。有研究表明，大多數(shù)歐洲大企業(yè)在1968年之后都是采取M型組織形式來控制與協(xié)調企業(yè)運行狀況的。[7]

(二)企業(yè)M型組織形式的特征研究

基于交易成本理論的框架，威廉姆森從學理上更為細致地歸納了M型組織形式的特征。首先，總部與運營部門的分離，使總部的組織精英們獲得心理安慰，使他們能夠致力于組織的總體業(yè)績，而不是糾纏于各個職能部門運營的細枝末節(jié)，從而簡化了決策環(huán)境。第二，附屬于總部的協(xié)調部門主要考慮的是戰(zhàn)略性決策和對各部門的控制，包括規(guī)劃、評估，以及在各個競爭性的運營部門之間分配資源。第三，運營決策的具體職責分配給各個運營部門，附屬于總部的協(xié)調部門的組織精英只是承擔咨詢和審計的職能。[8]158而這兩個職能都能確?？偛繉Ω鬟\營部門的控制?？傊?，如此的M型組織形式目的在于既顯示理性，又注重協(xié)同增效作用，使得整體大于部分之和。

總體來看，單一型組織結構的目標不清楚的狀況呼喚著多事業(yè)部結構的出現(xiàn)。此種組織結構按照產品或市場在職能結構基礎上建立分部，不同分部的運作是相對獨立的?？偛控撠煴O(jiān)控各分部的運行，并為它們分配相應的資源。而且，總部從經營事務中脫離出來也有利對下級發(fā)揮激勵作用。因為，從職能部門的負責人里晉升的人員將到總部從事更具有戰(zhàn)略性的決策工作，監(jiān)督各分部的表現(xiàn)，將資源進行優(yōu)化配置，對組織內部進行激勵和控制。

(三)國內學者對企業(yè)M型組織形式的研究

應該說，國內學界在“企業(yè)M型組織形式”研究領域也取得了很多成果，它為研究市場和等級制度提供了有趣案例，并在推動我國組織管理研究方面發(fā)揮了積極的作用。汪新波將公司內部管理組織看作一個以總經理為塔尖的金字塔結構，他的研究將職能結構過渡到多分支結構(即多事業(yè)部制)劃分為三個層次——戰(zhàn)略層、職能層和作業(yè)層。各層都有獨立的管理目標；提出“當戰(zhàn)略層持續(xù)并廣泛地參與部門事務時，M型結構就會被破壞”。[9]由于在這一過程中，戰(zhàn)略層可能無法區(qū)分戰(zhàn)略性問題和運營問題；問責制也遭到了損害。因此，有效的部門化運作要求戰(zhàn)略層與其保持適當?shù)木嚯x。

蕭鳴政將多事業(yè)部制的組織管理特點概括為“集中決策與關鍵職權，分散經營與獨立核算”，同時他將該組織形式對人力資源的影響劃分為對高層領導人員、基層負責人員的能力開發(fā)。對高層領導人員而言，M型組織形式有利于其綜合管理能力、個性解決與創(chuàng)造能力的開發(fā)；對基層負責人員而言，M型組織形式有利于其管理能力的開發(fā)，并建立了賽馬式選撥高層干部的機制，通過觀察比較把能人提拔到最高部門。[10]83

綜上所述，企業(yè)M型組織形式的相關研究可以為高等院校組織的研究提供參照模型與廣闊視野。本文試圖將院校組織視為教學治理者為教育消費者提供服務的機構，具體而言，高校、高校中的各學院、各學院中的各系，為實現(xiàn)教學治理的訴求、提高教學管理能力，可借鑒并采取一種專門的組織形式——M型組織形式。

三、構建校、院、系三級M型組織形式的治理體系

圖2 校-院-系三級的M型組織形式

(一)戰(zhàn)略層

大學教師的勞動是一種復雜的腦力勞動，[11]251戰(zhàn)略層的基本功能是對職能層的人、財、物等資源進行資源配置。以青島大學的教學組織架構為例，校教務處內設5個辦公室和2個中心，分別是綜合辦公室、學生注冊與信息辦公室、教學運行與服務辦公室、現(xiàn)代教育技術中心、教學服務中心。而綜合辦公室(圖2中的“綜合辦”)可以視為是戰(zhàn)略層附屬的參謀機構，需要一群組織精英在此協(xié)調學校和學院之間的關系，履行校教務處的戰(zhàn)略性決策。總的來說，教學管理方面的相關重大決策是由戰(zhàn)略層專門負責，一方面減少了資源配置過程中各學院之間的紛爭，比如，召開全校范圍內的教學專題會議；對校級教學管理先進工作者的名額進行分配。在校-院-系三級的M型組織形式中，只有戰(zhàn)略層才有權限進行總體控制和資源分配。另一方面，承擔整個學校教學管理使命的教務處，可以將日常例行的教務管理事務授權給職能層，從而投身于高校教學治理的長期發(fā)展規(guī)劃工作中。

(二)職能層

戰(zhàn)略層的教學管理、教學服務相關的政策法規(guī)為各學院教科辦所在的職能層運作提供了制度性框架。作為系(所)的直接管理者，職能層對上級教學管理措施的傳達與解釋以及工作積極性直接影響著作業(yè)層的實際運行。除戰(zhàn)略性決策之外，教學體系中的具體工作環(huán)節(jié)，比如，教學計劃管理、運行管理、教學考核與評估等，均由職能層自行解決，這有效緩解了戰(zhàn)略層的工作負擔，使得戰(zhàn)略層可以致力于院校組織的全面發(fā)展，比如，促進高等教育內涵式發(fā)展、加快一流大學一流學科建設等戰(zhàn)略性決策。

(三)作業(yè)層

作為教學治理體系中的作業(yè)層，系教研室的工作責任圍繞著“立德樹人”，應該培養(yǎng)什么樣的學生、如何進行培養(yǎng)，對不同類型的教師進行教學評價，對不同類別的課程進行實施，即使會產生不同的工作方式，但都在戰(zhàn)略層和職能層所繪制的“條條框框”之內。而且，作業(yè)層的教學管理模式還要受到職能層的財政狀況、辦學積極性、專業(yè)發(fā)展偏好等因素的制約，若是脫離了來自職能層的相關激勵和約束措施，作業(yè)層中可能會出現(xiàn)不滿甚至懈怠現(xiàn)象，比如，以青島大學為例，關于本科課堂教學質量評價優(yōu)質課程名額在作業(yè)層的分配問題，A系的學生數(shù)占到全院學生總數(shù)的一半，而A系的評優(yōu)比例與其它的B、C、D三系的比例相同，均為25%。就B、C、D系而言，此種名額分配方式顯示了職能層的理性。然而，A系教師對此不甚滿意，“認為學生基數(shù)越大，學生們所評出的優(yōu)質課程的含金量越高，因此學院應增加A系優(yōu)質課程所占比例”。簡言之，職能層中的學院應多方傾聽聲音，根據自身實際情況制定相應的資源分配原則，盡可能地把作業(yè)層中的不滿降到最低程度。

四、結束語

全球化的發(fā)展為高等院校的教學改革帶來嶄新的機遇，那些扎根于大型組織的企業(yè)理論也被越來越多的關注，并且通過理論創(chuàng)新為高等院校教學治理體系帶來新的活力和貢獻。

首先，組織決策的貢獻。彌補校-院-系三級間的信息不對稱。校教務處通過與院、系教務部門之間開展教學研究與改革的項目合作，繼而為三級教學管理部門之間的信息共享搭建了溝通平臺。戰(zhàn)略層向職能層提供的教學管理實施意見也可在此平臺中得以信息傳播。通過廣泛征求意見、對教學管理實施方案進行反復研討和論證，有效地彌補了高等院校在教學管理決策方面的有限理性。而校教務處在校-院-系日常教學管理工作中監(jiān)督作用的彰顯，也增強了其教學治理的行政權威性。

其次，組織協(xié)商的貢獻。校-院-系三級間的協(xié)商促進組織機構的辦事效率。在國家加強“雙一流”建設的大背景時，校一級教務部門承擔了全面教學研究與改革任務，但是困擾其的教學管理規(guī)范化、系統(tǒng)化、信息化等具體運行問題無法立即解決，而上下級的強制命令手段并不能較好地解決上述問題。在這種情況下，校-院-系三級間的協(xié)商，提高了組織間的辦事效率。簡而言之，為更好地發(fā)揮院-系教務部門的主觀能動性，可以基于民主協(xié)商的M型組織形式進行調動。

最后，組織交往的貢獻。在校-院-系三級的教學治理體系運行過程中，校級教務部門雖然投入許多精力推進全校的教學管理進程，但是硬性指令可能不會讓院-系教務部門做出迅速做出反應。在這種情況下，可以采用一種非正式的組織運行機制，即動用人情關系，比如，利用微信、QQ等相互信任的特定溝通渠道，促成了教務信息在M型組織形式中的上傳下達，滿足更快捷的教學治理體系的需要。

根據企業(yè)M型組織形式的邏輯，雖然校級教務部門不直接參與院-系教務部門內部活動，但其間接影響是相當大的，在院、系教務人員晉升、教師績效考核標準制定、內部培訓步驟等諸多方面，通常會發(fā)揮重要的作用。因此，在校-院-系三級教學治理體系中，職能層應重視管理理念和管理方式的轉變，使職能層和作業(yè)層從中受益，最終實現(xiàn)提升高等院校教學治理水平的組織目標。

參考文獻：

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