油公司模式下采油廠生產(chǎn)運(yùn)行和勞動(dòng)效率提升研究

于洋

【摘 要】自2014年以來，勝利油田深入推進(jìn)油公司體制機(jī)制建設(shè)，對各開發(fā)單位內(nèi)部注采系統(tǒng)及其他輔助業(yè)務(wù)分類施策，調(diào)整重組，建立了新型生產(chǎn)運(yùn)行模式和勞動(dòng)組織架構(gòu)。本文在現(xiàn)場調(diào)研的基礎(chǔ)上，總結(jié)分析了該油田油公司體制機(jī)制改革下，采油廠層面取得的效果和仍存在的問題，研究提出下步工作的方向和建議。

【關(guān)鍵詞】體制機(jī)制改革；精簡機(jī)構(gòu)；勞動(dòng)效率；人力資源

按照中石化集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，勝利油田于2014年啟動(dòng)油公司體制機(jī)制建設(shè)工作，幾年來，對各開發(fā)單位注采系統(tǒng)隊(duì)伍實(shí)施壓減層級(jí)、精簡機(jī)構(gòu)，對維修、特車等服務(wù)性業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分離重組，打破“大而全”“小而全”的組織形式，推動(dòng)油田開發(fā)生產(chǎn)運(yùn)行方式發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變。

一、油公司體制機(jī)制改革的主要成效

（一）壓扁管理層級(jí)，組建采油管理區(qū)

為進(jìn)一步精干組織機(jī)構(gòu)，提高注采核心業(yè)務(wù)效率效益，勝利油田打破傳統(tǒng)“采油廠—礦—隊(duì)”三級(jí)管理模式，綜合考慮油田開發(fā)管理現(xiàn)狀、油藏類型、用工總量等因素，整合礦區(qū)地上地下資源，科學(xué)組建采油管理區(qū)。通過建立“采油廠—管理區(qū)”二級(jí)管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了在地面流程不做大的前提下，合理降低成本支出，科學(xué)調(diào)節(jié)管理幅度；在管理區(qū)內(nèi)部，機(jī)關(guān)設(shè)置“三室一中心”，直接管理到專業(yè)化班站，以“扁平化，專業(yè)化”的勞動(dòng)組織架構(gòu)，支撐起油公司體制框架的核心。

（二）整合輔助業(yè)務(wù)，充實(shí)專業(yè)化隊(duì)伍

組建采油管理區(qū)的同時(shí)，對管理區(qū)生產(chǎn)輔助、后勤保障等非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了剝離，人員及資產(chǎn)均整合至廠級(jí)專業(yè)化隊(duì)伍，優(yōu)化區(qū)域資源，提高專業(yè)化服務(wù)能力。管理區(qū)核心業(yè)務(wù)進(jìn)一步突出，人員進(jìn)一步精簡；專業(yè)化隊(duì)伍組織框架進(jìn)一步完善，服務(wù)力量進(jìn)一步增強(qiáng)。

（三）完善運(yùn)行機(jī)制，模擬市場化運(yùn)營

經(jīng)過一年多的調(diào)整、重組，初步營造了以采油管理區(qū)為核心，由專業(yè)化隊(duì)伍提供服務(wù)的市場化運(yùn)行環(huán)境；并逐步探索、建立了內(nèi)部模擬市場化運(yùn)營相關(guān)配套機(jī)制，運(yùn)用市場化手段，建立采油管理區(qū)與專業(yè)化單位之間的甲乙方關(guān)系；甲方的油藏經(jīng)營管理效率與乙方的服務(wù)質(zhì)量能力同步得到提升。

二、改革過程中存在的問題

油公司新的體制機(jī)制實(shí)現(xiàn)了壓減層級(jí)，精簡機(jī)構(gòu)的目的，但作為新生事物，在運(yùn)行效率、市場化機(jī)制建設(shè)等方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）職責(zé)界面不夠清晰，生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)慣性下移

按照油公司建設(shè)目標(biāo)，采油管理區(qū)是最基本的成本核算單元和油氣生產(chǎn)責(zé)任主體，產(chǎn)量任務(wù)、油藏分析等工作均應(yīng)上移至管理區(qū)機(jī)關(guān)。而在實(shí)際運(yùn)行中，受傳統(tǒng)思維慣性束縛，放不開手腳，“不自覺”地將產(chǎn)量壓力分解至注采班站，將注采班站作為技術(shù)分析的基本單元，管理層級(jí)沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的精干和壓減，各層級(jí)職責(zé)界面存在不同程度的交叉和重復(fù)。

（二）硬件水平不夠過硬，生產(chǎn)輔助能力有待補(bǔ)強(qiáng)

在專業(yè)化整合過程中，通過將管理區(qū)大部分生產(chǎn)輔助、后勤服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)剝離的方式，在采油廠層面組建設(shè)立了專業(yè)化單位。但部分管理區(qū)未能完全按照設(shè)計(jì)方案移交相關(guān)設(shè)備及骨干人才，導(dǎo)致專業(yè)化隊(duì)伍的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大與服務(wù)能力提升不同步、不協(xié)調(diào)，或多或少出現(xiàn)了空有人手卻設(shè)備不足、有設(shè)備但缺少技能人才等現(xiàn)象。此外，由于專業(yè)化整合只是對現(xiàn)有資產(chǎn)和資源的盤活利用，并未解決專業(yè)化隊(duì)伍自身硬件設(shè)施不完善、不齊全等問題。個(gè)別采油廠在組建管理區(qū)后，現(xiàn)有的聯(lián)合站數(shù)量無法滿足管理區(qū)產(chǎn)量單獨(dú)計(jì)量需求，也從另一方面體現(xiàn)出專業(yè)化隊(duì)伍服務(wù)能力不足的問題。

三、提效措施思路及建議

（一）明確責(zé)任關(guān)系，坐實(shí)采油管理區(qū)甲方主體地位

管理區(qū)與專業(yè)化隊(duì)伍是甲乙方市場關(guān)系。管理區(qū)作為甲方，生產(chǎn)經(jīng)營需要從乙方購買服務(wù)，乙方為管理區(qū)提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，并接受管理區(qū)的監(jiān)督評(píng)價(jià)，雙方遵循“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，探索“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”等合作方式，實(shí)現(xiàn)合作雙贏。探索“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”結(jié)算機(jī)制，建立運(yùn)行高效、規(guī)范有序的市場運(yùn)行關(guān)系，形成服務(wù)隊(duì)伍在全油田范圍內(nèi)開展市場競爭，促進(jìn)管理區(qū)重經(jīng)營、強(qiáng)管理、提效益，促進(jìn)專業(yè)化隊(duì)伍從保障型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，打造甲乙雙方利益共同體、責(zé)任共同體、命運(yùn)共同體。

（二）找準(zhǔn)職能定位，提升專業(yè)化隊(duì)伍生產(chǎn)服務(wù)能力

立足目前，著眼長遠(yuǎn)，培育專業(yè)化隊(duì)伍自身核心業(yè)務(wù)，在人員配備、設(shè)施保障、技術(shù)扶持、定額定價(jià)等層面，有效運(yùn)用市場化手段，提升市場競爭能力。一是明晰核心隊(duì)伍發(fā)展方向，確立發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展，競爭能力不斷提高。二是確保核心隊(duì)伍結(jié)構(gòu)合理、人員素質(zhì)過硬，實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍發(fā)展的可持續(xù)。三是建立人員能上能下、能進(jìn)能出的管理機(jī)制，提高自身人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和競爭能力。四是給予隊(duì)伍充分的設(shè)備保障，以設(shè)備引進(jìn)形式實(shí)現(xiàn)設(shè)備的逐步更新，減少隊(duì)伍成本壓力，輕裝發(fā)展。五是創(chuàng)新技術(shù)手段，積極探索研究新工藝，主動(dòng)掌握同行業(yè)新技術(shù)，不斷提高勞動(dòng)效率，降低服務(wù)成本。

（三）強(qiáng)化運(yùn)行銜接，完善市場化配套運(yùn)行機(jī)制

強(qiáng)化整體設(shè)計(jì)，上下逐步推進(jìn)，搭建以效益最大化為核心的投資決策機(jī)制，以資源資產(chǎn)效率最大化、運(yùn)行成本最優(yōu)化為中心的經(jīng)營管理機(jī)制，以用工效率最大化為核心的人力資源管理機(jī)制，以專業(yè)化管理、市場化運(yùn)營為核心的生產(chǎn)運(yùn)行機(jī)制和突出質(zhì)量效益導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步清晰油田、采油廠、管理區(qū)管理界面，優(yōu)化管理職能、理順管理關(guān)系，將市場化機(jī)制向各專業(yè)服務(wù)市場推廣，實(shí)現(xiàn)最終改革目標(biāo)。

四、小結(jié)

油公司體制機(jī)制建設(shè)給采油廠帶來了巨大變革，管理層級(jí)更精簡，市場化運(yùn)行模式初顯成效，但仍存在職責(zé)界面不清，專業(yè)化服務(wù)能力不足等矛盾。根據(jù)油田的開發(fā)生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)際，參考借鑒同行業(yè)企業(yè)典型做法，今后油公司體制機(jī)制建設(shè)應(yīng)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以市場化為手段，以勞動(dòng)生產(chǎn)率和勞動(dòng)效率提升為標(biāo)準(zhǔn)，以管理區(qū)建設(shè)和專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)為重點(diǎn)，從轉(zhuǎn)變思想觀念入手，以打造智能化油公司運(yùn)行模式為目標(biāo)，加快培養(yǎng)市場環(huán)境，適當(dāng)引入社會(huì)力量，努力縮短新舊體制機(jī)制過渡期，通過提升效率，釋放改革紅利。

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