基于聯(lián)盟契約的工程項(xiàng)目組織準(zhǔn)備精細(xì)化管理研究

柳貴濤 史謹(jǐn)戒

(1.中天建設(shè)集團(tuán)有限公司第七建設(shè)公司，廣東 廣州 510091；2.海南富力房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司，海南 ?？?570105)

0 引言

《建筑業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》指出建筑業(yè)“大而不強(qiáng)”，表現(xiàn)為行業(yè)發(fā)展方式粗放[1]、建筑工人技能素質(zhì)不高、勞務(wù)分包方式積弊甚深等主要問(wèn)題。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目精細(xì)化管理目標(biāo)的有效管控，應(yīng)做好頂層精細(xì)化設(shè)計(jì)，將企業(yè)及項(xiàng)目層面協(xié)同在聯(lián)盟契約的高度下，打造良好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上的精準(zhǔn)組織管理機(jī)制和欣欣向榮、固化于制度之上的不同層次的精細(xì)化管理文化，把整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的思想、行為、文化切實(shí)統(tǒng)一到項(xiàng)目精細(xì)化管理目標(biāo)上來(lái)，確保目標(biāo)管理方向行進(jìn)在共同愿景的軌道上[2]，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理動(dòng)作實(shí)施的“扎根效果”。

1 精細(xì)化管理的特征

精細(xì)化管理是以“精確、細(xì)致、深入、規(guī)范”為特征，以達(dá)到管理占用資源最小化和成本最低化為主要方向的管理理念。

1.1 精確

精確整合定義、分析問(wèn)題和尋求問(wèn)題解決方案，把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化。

1.2 細(xì)致

找出事物運(yùn)行狀態(tài)中的內(nèi)在規(guī)律性和聯(lián)系，形成規(guī)章制度，把簡(jiǎn)單的事情進(jìn)行制度化。

1.3 深入

將目標(biāo)管理實(shí)施固化于特定的規(guī)章制度，再順而深入付諸相應(yīng)的“有形或無(wú)形”的操作流程，把制度化的事情進(jìn)行流程化。

1.4 規(guī)范

流程實(shí)施的精細(xì)化管理是為規(guī)范管理過(guò)程，將處于流程管理中的關(guān)鍵管理動(dòng)作進(jìn)行量化和細(xì)化，把流程化的事情進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。

2 項(xiàng)目組織準(zhǔn)備階段中的主要問(wèn)題及根源分析

2.1 項(xiàng)目部管理機(jī)制鈍化

相比發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的建設(shè)工程項(xiàng)目管理體系，我國(guó)對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理真正意義上的系統(tǒng)性研究和工程項(xiàng)目實(shí)踐都起步較晚。項(xiàng)目部管理機(jī)制“換湯不換藥”地生搬硬套進(jìn)行，未能真實(shí)結(jié)合具體工程項(xiàng)目特征、項(xiàng)目所屬管理環(huán)境特點(diǎn)、企業(yè)及項(xiàng)目的協(xié)同管理目標(biāo)等將其量身打造；形同虛設(shè)的“項(xiàng)目基調(diào)”致使項(xiàng)目管理動(dòng)作開(kāi)展過(guò)程受阻，最初制度上安排的困境和悖論衍生許多后續(xù)棘手的源發(fā)性管理疾病。

2.2 工程人素質(zhì)匹配度低

工程人的素質(zhì)決定項(xiàng)目精細(xì)化管理目標(biāo)執(zhí)行實(shí)施的落地效果。然而，很多總承包商在對(duì)待從業(yè)人員時(shí)往往采取“只用人，不養(yǎng)人”的辦法，項(xiàng)目部也未對(duì)裝修施工第一線(xiàn)的員工有更好的管理引領(lǐng)。在管理人員方面，往往忽視管理者經(jīng)濟(jì)管理素質(zhì)的挖掘及培訓(xùn)，過(guò)度依賴(lài)有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)人員，造成組織結(jié)構(gòu)失衡；管理人員及勞務(wù)分包人員的準(zhǔn)入制度、隊(duì)伍規(guī)范性及培訓(xùn)不健全，導(dǎo)致項(xiàng)目組織的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)與行業(yè)發(fā)展要求不匹配。

2.3 參與方末病預(yù)控缺失

以工程項(xiàng)目為核心的專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍欠發(fā)達(dá)，項(xiàng)目組織實(shí)施管理方式不合理。且當(dāng)前的勞務(wù)市場(chǎng)管理不規(guī)范，勞務(wù)分包隊(duì)伍未能適應(yīng)新形勢(shì)下的建筑市場(chǎng)的高度需求，特別是專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和管理基礎(chǔ)薄弱的一些包工隊(duì)形式的勞務(wù)隊(duì)伍，往往導(dǎo)致生產(chǎn)第一線(xiàn)的作業(yè)行為粗劣化；疏于準(zhǔn)入考核制度和建設(shè)引領(lǐng)臨時(shí)性勞務(wù)班組組合的用工現(xiàn)象，以及與其他參與方接洽關(guān)系的滯后步調(diào)，都將嚴(yán)重影響后續(xù)施工管理動(dòng)作的執(zhí)行實(shí)施和企業(yè)品牌的對(duì)外彰顯。

3 項(xiàng)目組織準(zhǔn)備精細(xì)化管理

3.1 精準(zhǔn)組織管理機(jī)制

工程項(xiàng)目精準(zhǔn)組織管理機(jī)制的確立，要以作業(yè)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化為生產(chǎn)理念基礎(chǔ)，通過(guò)科學(xué)合理分工與規(guī)劃，使組織各單元功能有機(jī)整合并高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這對(duì)于既定的“項(xiàng)目精細(xì)化管理目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。

3.1.1 部門(mén)職能設(shè)計(jì)步驟

部門(mén)職能設(shè)計(jì)步驟如圖1所示。

圖1 設(shè)計(jì)步驟

3.1.2 管理層級(jí)及職能劃分要求

(1)管理層級(jí)劃分。管理層級(jí)劃分要以促成當(dāng)下項(xiàng)目環(huán)境中傳統(tǒng)式的“個(gè)人領(lǐng)袖”人治方式向“制度方式”轉(zhuǎn)型為目的，為適應(yīng)項(xiàng)目在不同進(jìn)展階段的需要，避免項(xiàng)目組織層級(jí)管理呈現(xiàn)臃腫狀態(tài)，其架構(gòu)見(jiàn)圖2。

(2)職能劃分。職能劃分應(yīng)從實(shí)際項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)和管理工作著眼，讓作業(yè)管理流程執(zhí)行專(zhuān)業(yè)、執(zhí)行到位、執(zhí)行有效，提高相關(guān)崗位人員協(xié)同組織管理的整體運(yùn)作效率。

1)明確執(zhí)行主體。通過(guò)“界面矛盾”來(lái)分析及降低各執(zhí)行主體之間的合作協(xié)調(diào)成本，將不相容職務(wù)進(jìn)行界定分離，互相制約、監(jiān)督；針對(duì)項(xiàng)目環(huán)境實(shí)際特點(diǎn)，建立能夠真正積極帶動(dòng)關(guān)鍵作業(yè)環(huán)節(jié)中管理動(dòng)作開(kāi)展有效的落地組織形式，避免臃腫式的執(zhí)行層次，提升工作效率；確保在作業(yè)流程中涉及的授權(quán)、執(zhí)行、檢驗(yàn)等工作內(nèi)容有獨(dú)立的執(zhí)行主體，可再結(jié)合工程實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)一步細(xì)化分層、實(shí)務(wù)化。

2)精細(xì)權(quán)責(zé)描述。在權(quán)責(zé)描述制定中，結(jié)合工程實(shí)際特點(diǎn)，與精細(xì)化管理可執(zhí)行實(shí)施內(nèi)容相關(guān)聯(lián)，做到與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位主體分解的銜接性，同時(shí)要避免職責(zé)交叉的情況；要側(cè)重強(qiáng)調(diào)執(zhí)行主體應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和所需達(dá)到量化的工作目標(biāo)，規(guī)范管理動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化，如有施工任務(wù)需要，可進(jìn)一步細(xì)化分層、實(shí)務(wù)化。

3.2 “聯(lián)盟”團(tuán)隊(duì)及文化創(chuàng)造

精細(xì)化管理是建立在良好團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上的運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)。將“聯(lián)盟契約”引入建筑用工制度，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織“聯(lián)盟”團(tuán)隊(duì)模型，引導(dǎo)由“人力成本”定式轉(zhuǎn)型到“人力資本”的跨越。

3.2.1 “聯(lián)盟”團(tuán)隊(duì)

(1)“聯(lián)盟”契約。管理的核心是“人”，粗放型的施工管理人才很多，但能做標(biāo)桿項(xiàng)目的人才甚少，建筑領(lǐng)域的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建思想未能更多體現(xiàn)“以人為本”，導(dǎo)致項(xiàng)目管理人員及帶班不能窮盡潛能為項(xiàng)目創(chuàng)造更大價(jià)值，甚至脫軌或跳槽團(tuán)隊(duì)，這在很大程度上是基于雙方雇傭契約決定的雙方貢獻(xiàn)走勢(shì)。因此，將打造以“聯(lián)盟”為核心思想的工程項(xiàng)目組織與團(tuán)隊(duì)組建理念，讓員工回到最本原、最美好的需求和動(dòng)機(jī)上[3]，拋棄功利化的視角；協(xié)調(diào)雇主、管理者、班組人員與項(xiàng)目的目標(biāo)和價(jià)值觀[2]，構(gòu)建雇主、管理者和班組彼此承諾并可以真正保持的互信、互惠的新型雇傭關(guān)系框架，在團(tuán)隊(duì)組建原則上，本著“只要你對(duì)項(xiàng)目有價(jià)值，我們就會(huì)讓你有價(jià)值”的幸福感契約進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建，承認(rèn)員工的主觀能動(dòng)性，讓被選擇者有“如果雇主幫助我的事業(yè)成長(zhǎng)，我就會(huì)幫助雇主發(fā)展壯大”的發(fā)聲，互相投資，致力于開(kāi)發(fā)彼此的市場(chǎng)價(jià)值，將“開(kāi)創(chuàng)型”員工的責(zé)任心、潛能發(fā)揮得淋漓盡致，最大限度地發(fā)揮人的作用，最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值、項(xiàng)目?jī)r(jià)值和個(gè)人價(jià)值?！奥?lián)盟契約”雇傭框架見(jiàn)表1。

表1 項(xiàng)目組織“聯(lián)盟契約”雇傭框架

(2)學(xué)習(xí)型“聯(lián)盟”團(tuán)隊(duì)。學(xué)習(xí)型組織——“聯(lián)盟”團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠在一個(gè)多元反饋的和開(kāi)放的共享學(xué)習(xí)組織內(nèi)部系統(tǒng)中激發(fā)個(gè)人工作潛能，并升華轉(zhuǎn)化為組織良好的對(duì)外適應(yīng)能力；為快速響應(yīng)項(xiàng)目組織的精細(xì)化管理目標(biāo)執(zhí)行落地提供保障，盡量縮短單一的精細(xì)化改善活動(dòng)時(shí)間，提升項(xiàng)目各組織單元功能機(jī)制高效運(yùn)行，建立學(xué)習(xí)型項(xiàng)目“聯(lián)盟”團(tuán)隊(duì)模型，見(jiàn)圖3。

圖3 學(xué)習(xí)型項(xiàng)目“聯(lián)盟”團(tuán)隊(duì)模型

1)辦公室精細(xì)化之伍。辦公室精細(xì)化之伍由高層管理者組成，是精細(xì)化管理活動(dòng)的決策發(fā)起者。因此，在選拔成員時(shí)需考慮三大因素：第一，精細(xì)化改善的帶領(lǐng)能力。即對(duì)項(xiàng)目各階層管理者工作內(nèi)容、問(wèn)題改善引導(dǎo)、創(chuàng)造項(xiàng)目管理精細(xì)化價(jià)值的統(tǒng)籌引領(lǐng)能力。第二，培訓(xùn)及輔導(dǎo)能力。即能夠?qū)⑹痉栋咐木?xì)化改善舉措，以現(xiàn)場(chǎng)操作或研討會(huì)PPT形式呈獻(xiàn)給團(tuán)隊(duì)成員。第三，技術(shù)能力。即掌握基本的精細(xì)化管理方法，并能夠具備解決實(shí)質(zhì)性問(wèn)題的能力。

2)現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)精細(xì)化之伍。現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)精細(xì)化之伍由中層管理者和基層管理者組成，是精細(xì)化管理活動(dòng)執(zhí)行落地的保航者。因此，在選拔成員時(shí)需考慮兩大因素：第一，推進(jìn)能力。即明確項(xiàng)目目標(biāo)，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行落地能力。第二，技術(shù)及輔導(dǎo)能力。即能夠掌握精細(xì)化管理方法，對(duì)精細(xì)化改善舉措以現(xiàn)場(chǎng)操作形式呈遞給施工第一線(xiàn)人員。

3)材料供應(yīng)及控制精細(xì)化之伍。材料供應(yīng)及控制精細(xì)化之伍由中層管理者和基層管理者組成，是精細(xì)化管理活動(dòng)的材料資源的供給及控制者。因此，在選拔成員需考慮兩大因素：第一，專(zhuān)業(yè)能力。即做到對(duì)當(dāng)下建筑市場(chǎng)新舊型材料相關(guān)信息的熟知和推薦使用。第二，響應(yīng)能力。即做到對(duì)精細(xì)化管理活動(dòng)所需材料的及時(shí)供應(yīng)執(zhí)行能力。

4)改善執(zhí)行督察精細(xì)化之伍。改善執(zhí)行督察精細(xì)化之伍由高層管理者和基層管理者組成，是精細(xì)化管理活動(dòng)是否真正落地實(shí)施的見(jiàn)證者，并起到檢查和督導(dǎo)作用。因此，要嚴(yán)格、公正地評(píng)估精細(xì)化管理活動(dòng)實(shí)施狀態(tài)，做到絲毫不打折扣，并給予協(xié)助。

3.2.2 文化創(chuàng)造

項(xiàng)目精細(xì)化管理實(shí)施要想真正獲得成功，必須營(yíng)造固化于制的文化，保證項(xiàng)目精細(xì)化改善擁有持久、強(qiáng)勁的前進(jìn)動(dòng)力。打造以公司戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，到項(xiàng)目組織管理目標(biāo)執(zhí)行落地的不同層次的精細(xì)化管理文化貫穿，真正讓精細(xì)化管理理念在施工生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)落地生根，達(dá)到人造環(huán)境，環(huán)境育人。

(1)精細(xì)化培訓(xùn)，建立共識(shí)。精細(xì)化團(tuán)隊(duì)組成后，公司及項(xiàng)目管理高層要為精細(xì)化培訓(xùn)提供所需的資源，通過(guò)精細(xì)化培訓(xùn)建立“精細(xì)化管理理念”共識(shí)，從大環(huán)境到小環(huán)境講述由粗放管理到精細(xì)化管理迫切轉(zhuǎn)型的重要性，讓項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理層乃至工人帶班具備精細(xì)化管理客觀性意識(shí)，了解公司的精細(xì)化管理文化，以及項(xiàng)目相關(guān)精細(xì)化管理機(jī)制，為項(xiàng)目精細(xì)化管理文化打好基調(diào)，讓員工意識(shí)到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型不僅是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，也是員工將來(lái)就業(yè)的需要。要給予入職員工精細(xì)化管理知識(shí)和實(shí)用性技能的培訓(xùn)，幫助員工成長(zhǎng)。讓管理人員明白如何通過(guò)PDCF及10S精細(xì)化管理工具實(shí)現(xiàn)對(duì)改善活動(dòng)的持續(xù)、復(fù)制、標(biāo)準(zhǔn)化以及塑造良好的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境和工作氛圍。

(2)企業(yè)檢查督導(dǎo)。項(xiàng)目精細(xì)化管理文化的打造離不開(kāi)集團(tuán)、區(qū)域公司的支持、帶頭，高層領(lǐng)隊(duì)要定期和不定期巡查、指導(dǎo)改善，示范帶頭進(jìn)行精細(xì)化管理活動(dòng)宣傳報(bào)道，把精細(xì)化管理理念遞延到施工項(xiàng)目上來(lái)，為工程管理精細(xì)化水平的提升提供必要的管理資源與強(qiáng)化督導(dǎo)。例如，集團(tuán)、區(qū)域公司要制定“工程管理大檢查手冊(cè)”，遵循相關(guān)精細(xì)化考核規(guī)則，按季度、月份對(duì)在建工程項(xiàng)目管理水平進(jìn)行精細(xì)化檢查，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)檢查內(nèi)容匯總，提出重要亮點(diǎn)及關(guān)鍵問(wèn)題，形成檢查講評(píng)PPT，會(huì)議室以PPT形式進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，評(píng)估考核成績(jī)，優(yōu)秀的精細(xì)化管理動(dòng)作要褒揚(yáng)并推廣分享，不合格的管理動(dòng)作做到零缺陷整改，并嚴(yán)格做到整改期限后復(fù)查督導(dǎo)；公司統(tǒng)一改善建議以PPT形式傳遞給項(xiàng)目部，由項(xiàng)目部組織管理人員學(xué)習(xí)。

(3)標(biāo)桿項(xiàng)目改善活動(dòng)分享。公司要組織項(xiàng)目經(jīng)理等高層管理者進(jìn)行標(biāo)桿項(xiàng)目實(shí)地觀摩學(xué)習(xí)或其他培訓(xùn)，將所學(xué)中可借鑒的精細(xì)化管理動(dòng)作以PPT形式整理匯總，項(xiàng)目部會(huì)議室借助投影儀給予管理人員、帶班分享講解最佳實(shí)踐案例知識(shí)并宣貫，并結(jié)合工程實(shí)際概況開(kāi)展此類(lèi)精細(xì)化管理動(dòng)作。

(4)項(xiàng)目精細(xì)化理念主題改善培訓(xùn)。開(kāi)展項(xiàng)目精細(xì)化理念主題改善培訓(xùn)，是為了讓某些好的管理動(dòng)作通過(guò)主題活動(dòng)得到員工的廣泛認(rèn)同和參與，強(qiáng)化整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的精細(xì)化改善認(rèn)知，為提升施工管理的精細(xì)化水平奠定良好文化基礎(chǔ)，見(jiàn)表2。

表2 項(xiàng)目精細(xì)化理念主題活動(dòng)流程

(5)小團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)精細(xì)化改善活動(dòng)。激發(fā)管理層和員工自我發(fā)展的積極性，鼓勵(lì)小團(tuán)隊(duì)自發(fā)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)精細(xì)化改善活動(dòng)，進(jìn)一步建設(shè)員工自我表現(xiàn)、展現(xiàn)精細(xì)精神的精細(xì)文化。中層管理人員作為項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中推行精細(xì)化管理的中堅(jiān)力量和先鋒隊(duì)，要積極參與精細(xì)化管理活動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)展示自己的精細(xì)化管理活動(dòng)成果，并由辦公室精細(xì)化之伍中的核心成員點(diǎn)評(píng)，組織推廣學(xué)習(xí)較好的精細(xì)化改善舉措，并推薦到公司層面。精細(xì)化改善舉措成果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是：①對(duì)項(xiàng)目安全生產(chǎn)效率的影響程度；②改善舉措的可操作性、推廣度；③對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和項(xiàng)目精細(xì)化管理目標(biāo)的貢獻(xiàn)度。

3.2.3 分包協(xié)同管理

在總承包模式下，要建立總包管理有力、專(zhuān)業(yè)分包發(fā)達(dá)的項(xiàng)目組織實(shí)施方式。尤其下屬的勞務(wù)分包隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和管理基礎(chǔ)將嚴(yán)重影響工程項(xiàng)目精細(xì)化管理目標(biāo)的執(zhí)行落地以及企業(yè)榮譽(yù)的對(duì)外彰顯。因此，對(duì)于勞務(wù)分包隊(duì)伍的建設(shè)要引起高度重視，需做到以下幾點(diǎn)：

(1)嚴(yán)格履行選拔審批程序。當(dāng)前的勞務(wù)市場(chǎng)管理混亂，特別是專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和管理基礎(chǔ)薄弱的一些包工隊(duì)形式的勞務(wù)隊(duì)伍，其一般規(guī)模較小、履約能力受限。再加上企業(yè)在選擇門(mén)檻上未能做到嚴(yán)格履行審批程序或開(kāi)綠燈，都將會(huì)為后續(xù)工程施工埋下管理隱患，甚至影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度和企業(yè)對(duì)外榮譽(yù)。因此，在項(xiàng)目準(zhǔn)備前期，要嚴(yán)格履行對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍選拔審批程序，優(yōu)先選擇公司供方名錄中的合格勞務(wù)隊(duì)伍，嚴(yán)禁聘用被列入黑名單的成員，爭(zhēng)取降低該階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(2)全過(guò)程合同跟蹤管理。在確定勞務(wù)協(xié)作合作關(guān)系后，要依據(jù)工程項(xiàng)目特征，明確合同內(nèi)容范圍，強(qiáng)化合同條款審核，及時(shí)依法簽訂《建筑工程勞務(wù)分包合同》，不得隨意采取先施工后談價(jià)格的逆向做法，建議采取“集體簽署”形式簽訂合同；實(shí)行“勞動(dòng)合同制”，明確與所有進(jìn)場(chǎng)工人的工作約束及激勵(lì)內(nèi)容；運(yùn)用系統(tǒng)化的合同動(dòng)態(tài)管理手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)勞務(wù)分包主體合同內(nèi)容履約情況的激勵(lì)和監(jiān)察。合同動(dòng)態(tài)管理主要包含以下幾點(diǎn)：

1)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。依據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際特征，合同內(nèi)容要對(duì)雙方主體“經(jīng)營(yíng)運(yùn)作”予以明確，全面掌握勞務(wù)分包的管理動(dòng)態(tài)，確保勞務(wù)隊(duì)伍的管理狀態(tài)在項(xiàng)目不同進(jìn)展階段與項(xiàng)目精細(xì)化管理目標(biāo)一致，規(guī)避勞務(wù)分包主體安全生產(chǎn)管理失控帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2)勞務(wù)績(jī)效考核結(jié)算。針對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，合同內(nèi)容要對(duì)“進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量目標(biāo)”梯度考核予以明確，做到與組織驗(yàn)收結(jié)算相掛鉤，建立較為完善的預(yù)付款及結(jié)算的合同管理機(jī)制，嚴(yán)控結(jié)算，達(dá)到嚴(yán)控勞務(wù)分包主體執(zhí)行項(xiàng)目管理目標(biāo)落地的實(shí)施效果。

3)協(xié)同質(zhì)量控制。按照實(shí)際工程項(xiàng)目質(zhì)量方針、目標(biāo)，合同內(nèi)容要明確項(xiàng)目不同進(jìn)展階段的關(guān)鍵質(zhì)量控制環(huán)節(jié)，監(jiān)控勞務(wù)分包主體對(duì)工程質(zhì)量保證是否履行合同約定，并采取相應(yīng)手段，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量管理目標(biāo)。

4)合作關(guān)系激勵(lì)。在當(dāng)下“僧多粥少”的建筑市場(chǎng)，維持長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系是合同雙方主體的初衷。合同內(nèi)容要明確“伙伴關(guān)系評(píng)估”激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容，督促勞務(wù)分包主體接受企業(yè)的主動(dòng)管理引導(dǎo)，提升勞務(wù)隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和管理水平，實(shí)現(xiàn)共贏。

4 結(jié)語(yǔ)

實(shí)施精細(xì)化管理要做到“先生骨骼后長(zhǎng)肉”，即“頂層精細(xì)化設(shè)計(jì)”。通過(guò)項(xiàng)目組織準(zhǔn)備階段的精細(xì)化管理，讓整個(gè)聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)的思想、行為、文化切實(shí)地統(tǒng)一到“共同愿景”的軌道，使組織各單元功能有機(jī)整合并高效運(yùn)轉(zhuǎn)。本文對(duì)“人力成本”定式轉(zhuǎn)型到“人力資本”跨越的應(yīng)用研究，對(duì)解決當(dāng)下的建筑行業(yè)用工問(wèn)題具有一定的參考價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。

[1]中華人民共和國(guó)住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部.建筑業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃[R].住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部信息中心：中華人民共和國(guó)住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部，2017.

[2]柳貴濤，吳斌.精細(xì)化管理在批量住宅精裝修施工進(jìn)度控制中的應(yīng)用研究[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2017，15(11)：111-116.

[3]Reid Hoffman，Ben Casnocha，Chris Yeh.The alliance:managing talent in he networked age[M].路蒙佳，譯.北京：中信出版社，2015.