集成管控視角下的國際光伏EPC項目策劃研究
——基于阿爾及利亞233MW光伏EPC項目管理實踐

王寧坤

(中國電建市政建設(shè)集團有限公司，天津 300384)

0 引言

面對傳統(tǒng)化石能源走向枯竭以及氣候變化的壓力，世界各國開始調(diào)整本國的能源結(jié)構(gòu)，光伏發(fā)電展現(xiàn)出非常好的發(fā)展前景。目前，國際光伏產(chǎn)業(yè)進入快速發(fā)展期，全球光伏工程市場日益繁榮，市場競爭日益激烈。隨著“一帶一路”倡議的提出，中國工程企業(yè)“走出去”已是大勢所趨。

基于自然環(huán)境、政策環(huán)境、人文環(huán)境、行業(yè)政策等多方面因素的影響，國際工程與國內(nèi)工程在項目準備、項目實施、項目驗收過程均有較大的差異，加之涉及不同參與方的經(jīng)濟利益協(xié)調(diào)，在國內(nèi)工程適用的管理模式在國外常?！八敛环盵1]。而且，EPC項目是典型的資金密集、技術(shù)密集、資源密集的大型復(fù)雜項目，EPC總承包商需要實時接收與處理龐大信息數(shù)據(jù)。光伏電站項目與其他大型復(fù)雜項目相比工期較短，承包商需要在有限的時間內(nèi)完成勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等一系列的工作；每一環(huán)節(jié)均對項目實施具有較大影響，各環(huán)節(jié)幾乎均為項目的關(guān)鍵工序[2]。因此，承包商為保障其在項目實施中實現(xiàn)質(zhì)量控制、進度控制、費用控制，實現(xiàn)對各參與方的規(guī)范管理與高效協(xié)調(diào)，需要未雨綢繆，提前對項目投入資源、預(yù)期費用等進行合理安排，在龐大的信息流中抓住項目管理主線，通過“基于集成管控視角的統(tǒng)籌策劃”，確定應(yīng)對實施過程中變化的決策機制與管理原則，以實現(xiàn)對過程的指導(dǎo)與整體把控，保障項目效益實現(xiàn)。

本文將以阿爾及利亞233MW光伏項目為例，對基于集成管控思維的策劃工作進行闡述，以期對未來國際光伏項目的組織策劃與實施部署工作提供借鑒。

1 阿爾及利亞233MW光伏項目概述

阿爾及利亞233MW光伏電站項目，采用聯(lián)營體總承包，業(yè)主方為阿爾及利亞南方獨立電網(wǎng)和新能源公司，合同模式為EPC模式，質(zhì)保期為4年。本項目總裝機233MW，共3個合同，均為EPC工程，3個標段共含16個電站。

本項目是阿爾及利亞國內(nèi)首個大規(guī)模光伏電站，是我國與阿爾及利亞首次開展合作光伏項目，是阿爾及利亞乃至周邊非洲國家最大的光伏電站項目群，在當(dāng)?shù)丶爸苓厙揖哂休^大影響，也是中國電建市政集團首次實施光伏電站項目。該項目對推進中阿“一帶一路”合作、我國企業(yè)開啟北非區(qū)域光伏市場、中國電建市政集團開拓光伏領(lǐng)域國際化與建設(shè)全球清潔能源之路具有重大意義。

2 項目管理難點分析

對項目信息進行全面考察、剖析，把控項目實施難點是項目進行精準、科學(xué)、系統(tǒng)策劃的前提。

2.1 充分調(diào)研與考察，全面了解項目信息

面對國際光伏EPC市場中風(fēng)云多變的競爭，項目信息的有效獲取以及基于對這些信息的系統(tǒng)跟蹤與研究，對于國際工程總承包商識別項目難點及關(guān)鍵點，做出科學(xué)的全面策劃具有關(guān)鍵意義。本項目的調(diào)研與考察工作貫穿項目立項、投標、實施的全過程，是一個不斷細化與調(diào)整完善的過程。調(diào)研工作詳見表1。

表1 阿爾及利亞233MW光伏項目信息收集[3]

2.2 項目特點及難點識別

承包商從全生命周期的角度出發(fā)，以本項目實施的宏觀、微觀環(huán)境全面深入剖析為基礎(chǔ)，結(jié)合承包商幾十年國際工程項目管理及實施經(jīng)驗，對本項目實施的特點及難點進行分析，找出制約項目實施的關(guān)鍵點，作為項目策劃的基礎(chǔ)，為確定履約的管理側(cè)重、資源分配、針對性管理措施等提供參考。經(jīng)過研討，本項目主要難點包括如下方面：

2.2.1 項目點多，戰(zhàn)線廣，管理跨度大，對管理組織要求高

本項目包括16個電站，各個電站分布相對分散，從北部沿海到中部高原再到南部沙漠，縱貫阿爾及利亞全境。項目“點多、面廣、戰(zhàn)線長”，致使項目管控難度大，如何讓多標段、多地塊執(zhí)行聯(lián)營體統(tǒng)一部署，統(tǒng)一要求，規(guī)范施工，對聯(lián)營體的項目管理模式創(chuàng)新與管理成效提出了挑戰(zhàn)。

2.2.2 項目工期緊張，進度風(fēng)險大，需要進行科學(xué)的施工部署與安排

本項目涉及設(shè)計、設(shè)備的采購和運輸、土建工程等，工作內(nèi)容豐富，工期壓力較大；同時該項目是阿爾及利亞首個大型光伏項目，受制于業(yè)主在光伏項目的專業(yè)水平、管理經(jīng)驗、工作效率、阿爾及利亞當(dāng)?shù)嘏涮踪Y源相對缺乏等原因，項目合同工期更加緊張。

2.2.3 設(shè)計標準要求高，與國內(nèi)標準差異大，需要與當(dāng)?shù)貥藴蕦?/p>

設(shè)計相當(dāng)于工程領(lǐng)域承包商與業(yè)主就工程項目在紙面上進行溝通的一種“語言”。而阿爾及利亞許多工程的設(shè)計技術(shù)標準均采用法標與歐標，與我國光伏設(shè)計標準存在較大的差異。這種差異造成了中國工程企業(yè)在設(shè)計理念和設(shè)計方式上無法完全滿足當(dāng)?shù)貥I(yè)主的要求，使得業(yè)主或咨詢工程師無法正確理解中國工程企業(yè)的設(shè)計成品，進而產(chǎn)生懷疑和質(zhì)詢，影響工程項目的正常開展。

2.2.4 設(shè)備采購量大、時間短、環(huán)節(jié)多，需做好采購部署

在本項目中，設(shè)備采購額占總合同額的70%以上，設(shè)備采購比重大。在緊張的工期下，需要完成設(shè)備選型設(shè)計，設(shè)備資料報批，供應(yīng)商詢價，招標與合同談判，生產(chǎn)商按照歐標進行生產(chǎn)、接受駐場監(jiān)造與業(yè)主的出廠檢驗，設(shè)備至少經(jīng)過1.5個月的海運，還需要接受阿爾及利亞海關(guān)程序復(fù)雜、時間不確定的清關(guān)。如此復(fù)雜的環(huán)節(jié)，形成了制約項目進展的關(guān)鍵瓶頸。

3 基于集成管控思維的項目策劃與部署

基于EPC總承包模式，以及工期緊、永久設(shè)備采購比重大、標段地塊分散等特點，總承包商秉持“循序漸進、動態(tài)調(diào)整，合理交叉、高效銜接，起承轉(zhuǎn)合、由粗到細”的原則，從全局的視角出發(fā)，以項目整體利益的最大化作為目標，以集成管控為指導(dǎo)，以項目各專項管理(包括項目質(zhì)量管理、項目成本管理、項目進度管理等)的協(xié)調(diào)和整合為主要內(nèi)容，運用集成和綜合平衡的方法，加入風(fēng)險與成本的考量，對項目進行系統(tǒng)性規(guī)劃，從而對項目實施和管理過程進行集成性、綜合性的指導(dǎo)和控制，對各個單位或群體的工作進行協(xié)調(diào)。

3.1 項目組織策劃與資源配置

3.1.1 形成緊密型聯(lián)營體，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)

在本項目緊密型聯(lián)營體的模式下，EPC項目設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)商，本著“互諒互讓、共同開拓國際市場、追求最佳經(jīng)營效益，利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的總體原則，通過建章立制、規(guī)范要求、聯(lián)合辦公等管理措施，減少聯(lián)合體管理復(fù)雜性引發(fā)協(xié)調(diào)溝通成本增加，克服聯(lián)營體來自不同組織的本位主義思想，圍繞項目總體目標的實現(xiàn)，各組成單位充分發(fā)揮其自身的資源優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢、經(jīng)驗優(yōu)勢、實施優(yōu)勢，精誠合作，推進階段合理交叉、順暢接口、項目目標的達成，實現(xiàn)“1+1>2”的管理收益。

3.1.2 采用項目集群管理思維，統(tǒng)一管理與決策

(1)成立項目董事會，共同決策。為了滿足項目履約的要求，有效應(yīng)對制約項目進展的關(guān)鍵點，為項目緊張的工期爭取更多的機動時間，聯(lián)營體創(chuàng)新組織設(shè)計，通過強強聯(lián)合，成立由集團的水電國際公司、水電顧問國際集團公司、中國電建市政集團、中國電建集團中南勘測設(shè)計研究院戰(zhàn)略層領(lǐng)導(dǎo)組成的項目董事會。董事會是聯(lián)營體的最高決策機構(gòu)，主要負責(zé)本項目實施過程中重大事件的決策及協(xié)調(diào)處理，對項目提供組織、人員、資源的全方位支持，簡化決策機制；發(fā)揮集團資源優(yōu)勢，聯(lián)營體董事會對聯(lián)營體各方參與單位提出人員要求，從設(shè)計、采購、施工的各個專業(yè)和各個方面落實具體人員，為項目配備“精兵強將”，建成了一支匹配其戰(zhàn)略定位高度的優(yōu)秀項目管理團隊。

(2)設(shè)計“項目經(jīng)理部-項目部”兩級現(xiàn)場管理組織，統(tǒng)一管理?；诒卷椖俊包c多、面廣、戰(zhàn)線長”的管理特點，該項目在項目現(xiàn)場設(shè)計了“項目經(jīng)理部-項目部”兩級現(xiàn)場管理組織，實現(xiàn)了項目現(xiàn)場管理的“一聯(lián)合、五統(tǒng)一”：聯(lián)合辦公，集中各方優(yōu)勢資源；統(tǒng)一管理要求與監(jiān)督，提升了集約化管理效率；統(tǒng)一技術(shù)支持與決策，最大限度發(fā)揮專家對項目各標段的技術(shù)支撐力度；統(tǒng)一資源協(xié)調(diào)，實現(xiàn)各標段在項目經(jīng)理部統(tǒng)一部署下的有序施工；統(tǒng)一采購與清關(guān)，集中辦理、集中突破，加快采購工作進程；統(tǒng)一外部利益相關(guān)者溝通與推進，使項目部可以在相對穩(wěn)定的工程環(huán)境中集中力量開展工程施工。

3.1.3 整合外部資源，合理借用外力

(1)引入資深的光伏行業(yè)咨詢單位，實現(xiàn)光伏國際市場快速切入。本項目中，EPC總承包商在積淀多年的國際工程經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，仍然抱著“如履薄冰”的審慎與積極的學(xué)習(xí)心態(tài)，摒棄“摔跟頭交學(xué)費，再長經(jīng)驗”的學(xué)習(xí)模式，提前引入國內(nèi)知名的太陽能電站建設(shè)與運營維護單位作為咨詢單位，負責(zé)項目設(shè)備采購技術(shù)支持、設(shè)備試驗及性能驗收、內(nèi)外技術(shù)人員和電站運維人員培訓(xùn)等。在合作過程中，該咨詢單位憑借豐富的電站投資、建設(shè)與運維經(jīng)驗，在項目的設(shè)計、施工過程中提出了多項技術(shù)經(jīng)驗指導(dǎo)。本項目中，通過有限額度的咨詢費用支出，換取了最短時間內(nèi)新領(lǐng)域經(jīng)驗學(xué)習(xí)與積累，為集團首個光伏項目的成功履約、國際光伏市場的開拓保駕護航。

(2)基于國別背景與語言優(yōu)勢，選定設(shè)計咨詢方，推進設(shè)計標準對接與設(shè)計審批。鑒于阿爾及利亞特殊的國家環(huán)境、對我國標準認可度不高、我國設(shè)計院進入該國工程領(lǐng)域較少的背景，為了縮短我國設(shè)計院對于阿爾及利亞工程環(huán)境的適應(yīng)期，避免在經(jīng)驗摸索中對項目進程造成影響，本項目引入了北京某公司作為初步設(shè)計單位，發(fā)揮其法語系國家豐富的設(shè)計經(jīng)驗優(yōu)勢；引入法國的一家公司，借助其在阿爾及利亞開展了多個項目、熟悉當(dāng)?shù)卦O(shè)計審批流程、與當(dāng)?shù)貥I(yè)主對接較為暢通的優(yōu)勢，推進設(shè)計標準對接與設(shè)計審批的快速開展。

3.2 項目實施部署

3.2.1 統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，階段合理交叉，工程目標實現(xiàn)與總體功能優(yōu)化

EPC項目利益相關(guān)者管理界面復(fù)雜、涉及面廣、實施中各環(huán)節(jié)高度交叉。為了推進項目總體目標的實現(xiàn)，本項目采用集成管理的思想，實現(xiàn)計劃集成與過程管控集成：通過制定項目總體策劃，設(shè)計、采購、施工各過程計劃制定的銜接(例如在設(shè)計計劃編制中，考慮方案的可施工性，采購計劃制定考慮不同地塊電站的施工進程)，實現(xiàn)基于總體目標實現(xiàn)、各過程合理交叉、能夠指導(dǎo)管控集成的計劃制定；在履約過程中，基于項目總體功能的實現(xiàn)，協(xié)調(diào)項目資源，緊密配合工程進展，開展設(shè)計變更，實時調(diào)整采購計劃與進程，促進項目目標的達成，實現(xiàn)項目的利益相關(guān)者滿意。

3.2.2 優(yōu)先排序，標桿先行，各個擊破

本項目包括16個地塊，每個地塊電站裝機容量有所不同，但工程內(nèi)容基本一致。聯(lián)營體結(jié)合光伏電站這一特點，在設(shè)計、施工、采購過程中采用了“立標桿、快推廣”的批處理方式，根據(jù)業(yè)主提供地塊征地、地勘報告情況的不同，各標段的各電站不可能同時開工，這有利于分別進行設(shè)計、組織施工，避免同時開工造成人員、資金、機械設(shè)備不足，同時便于國內(nèi)安排永久設(shè)備發(fā)貨的優(yōu)先順序。

4 管理效果

承包商通過提前對項目進行精心布局、整體策劃，為指導(dǎo)項目的實際開展指明了思路與方向。在項目實施過程中，通過創(chuàng)新聯(lián)營體組織管理模式，實現(xiàn)了各類專項能力的整合；項目現(xiàn)場通過實行集群組織管理模式，實現(xiàn)了集群管控的協(xié)同效應(yīng)、學(xué)習(xí)效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)；通過內(nèi)外資源的有效集成與整合，實現(xiàn)了國際光伏市場的快速切入，保障了項目的順利開展；通過將項目全生命周期的風(fēng)險管控緊密融于項目全過程，實現(xiàn)風(fēng)險管理有抓手、管控有效果。最終，項目順利履約，質(zhì)量、進度、成本得以很好的控制，項目實施獲得了較好的經(jīng)濟效益與社會效益。

5 結(jié)語

國際工程環(huán)境履約環(huán)境復(fù)雜，不確定因素多，風(fēng)險大。我國工程企業(yè)“走出去”，不僅意味著要將國內(nèi)的技術(shù)管理經(jīng)驗帶出去，還要根據(jù)工程項目所在國要求積極創(chuàng)新學(xué)習(xí)，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)要求與工程環(huán)境；需要將項目全生命周期的風(fēng)險管控緊密融于項目全過程，同時需要通過“引進來”，導(dǎo)入成熟的國際工程經(jīng)驗，吸納國際化項目管理思維，在我國豐富工程項目管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新管理模式，因時制宜、因物制宜、因事制宜、因地制宜，適應(yīng)國際工程的要求，體現(xiàn)中國管理的智慧。

[1]王守民.國際EPC電站工程技術(shù)手冊[M].北京：中國電力出版社，2015.

[2]趙丕熙.國際工程承包項目管理實務(wù)[M].北京：科學(xué)技術(shù)文獻出版社，2011.

[3]沈洪晶.中國企業(yè)在阿爾及利亞工程承包市場競爭中的問題研究[D].北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2015.