模擬利潤(rùn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)考核體系的建設(shè)與實(shí)踐
——以山東中煙工業(yè)公司為例

●李公杰

近年來，受宏觀經(jīng)濟(jì)和控?zé)熜蝿?shì)加劇的影響，煙草行業(yè)稅利增速回落、工廠庫(kù)存增加、結(jié)構(gòu)空間變窄以及需求拐點(diǎn)逼近這“四大難題”凸顯。在此形勢(shì)下，如何集中優(yōu)勢(shì)資源，完善營(yíng)銷管理機(jī)制，創(chuàng)新內(nèi)部管理機(jī)制，激發(fā)基層營(yíng)銷隊(duì)伍活力，凝神聚力，提升煙草企業(yè)產(chǎn)銷量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋率，成為今后一段時(shí)期的首要工作任務(wù)。為充分調(diào)動(dòng)各責(zé)任主體積極性，在企業(yè)內(nèi)部開展模擬利潤(rùn)考核是有效的途徑和方式。本文就山東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司基于模擬利潤(rùn)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)考核體系建設(shè)與實(shí)踐進(jìn)行了探討。

一、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理存在的問題及原因

山東中煙工業(yè)公司成立于2004年2月，2006年整合原來的將軍、頤中煙草集團(tuán)（有限）公司的卷煙生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，完成省內(nèi)卷煙生產(chǎn)企業(yè)的聯(lián)合重組，實(shí)現(xiàn)“資產(chǎn)、品牌、采購(gòu)、銷售”的“四統(tǒng)一”。管理體制改革后，山東中煙與濟(jì)南、青島、青州、滕州四家卷煙廠構(gòu)建總分公司管理體制，與將軍、頤中集團(tuán)構(gòu)建母子公司管理體制。

（一）存在的問題

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷加大，煙廠法人地位的取消，出現(xiàn)了企業(yè)管理層次、管理部門增多，責(zé)權(quán)利不明確，資源利用水平低下等一系列的管理問題。主要有以下幾個(gè)方面：

1、過度爭(zhēng)搶資源。管理體制改革后，山東中煙下屬的各卷煙廠由利潤(rùn)中心變成了成本費(fèi)用中心。各卷煙廠職責(zé)目標(biāo)不能與公司總體目標(biāo)有效結(jié)合，普遍存在爭(zhēng)計(jì)劃、爭(zhēng)投資、爭(zhēng)費(fèi)用、爭(zhēng)預(yù)算、爭(zhēng)資金的現(xiàn)象，“成本費(fèi)用居高不下”、“資本性支出熱情高漲”等問題日益突顯。

2、預(yù)算管理乏力。由于遠(yuǎn)離生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)場(chǎng)，全員、全過程、全方位的預(yù)算管理理念尚未貫徹到位，預(yù)算管理雙刃劍的效應(yīng)比較突出，各卷煙廠千方百計(jì)爭(zhēng)取預(yù)算、有預(yù)算必支出的現(xiàn)象屢見不鮮，目的就是消耗資源、做大基數(shù)，主動(dòng)控制成本費(fèi)用的積極性沒有被激發(fā)。

3、管理方式粗放。在投資方面，投入產(chǎn)出意識(shí)淡薄，經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析、可行性研究不到位；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，各卷煙廠、各中心以及相關(guān)部門橫向協(xié)作少、縱向埋怨多，責(zé)任主體不明確，雖然生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)都在積極努力工作，但協(xié)同效應(yīng)比較差，管理效果不明顯。

（二）原因分析

分析問題產(chǎn)生原因，從根本上看是卷煙廠的“權(quán)責(zé)落實(shí)不到位”引起的。在原有的管理模式下，各卷煙廠是法人單位，對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)，具體體現(xiàn)在利潤(rùn)、利稅等財(cái)務(wù)指標(biāo)上；改革后，經(jīng)營(yíng)成果無法量化體現(xiàn)，無法衡量其具體效益情況指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)成果，因此造成了上述問題的產(chǎn)生。要解決 “權(quán)責(zé)落實(shí)不到位”的問題，就必須建立一套新的經(jīng)營(yíng)成果評(píng)價(jià)體系和考核管理機(jī)制，將公司經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)按責(zé)任歸屬進(jìn)行分解，落實(shí)到各卷煙廠，并按確定的責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行事前、事中、事后的分解、控制和考核，做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)權(quán)利、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)各卷煙廠加強(qiáng)管理的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)內(nèi)部注入新的活力，有效地提高公司的資源利用效率，推進(jìn)集約化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)公司健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。

二、模擬利潤(rùn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)考核體系的建立

模擬利潤(rùn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)考核體系要解決的主要問題是如何將成本費(fèi)用中心的管理責(zé)任予以量化，如何使各責(zé)任主體在科學(xué)可比的運(yùn)行架構(gòu)下提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理積極性。要建立的管理模式是基于總-分管理體制，對(duì)企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核采取適合新型運(yùn)行機(jī)制的管理模式。

（一）模擬利潤(rùn)運(yùn)行原則

1、目標(biāo)一致原則。圍繞公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將責(zé)任逐層分解落實(shí)，使各卷煙廠與公司總體目標(biāo)保持一致，提高管理效率，保證公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的圓滿完成。

2、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。明確各卷煙廠被賦予的權(quán)利和相應(yīng)的責(zé)任，并針對(duì)各卷煙廠職責(zé)制定業(yè)績(jī)與成果的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲措施，充分調(diào)動(dòng)各卷煙廠的工作積極性，保證公司總體經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)與提高。

3、責(zé)任可控原則。對(duì)各卷煙廠可控經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，只考核其可控責(zé)任，不考核其不可控的責(zé)任。

4、定期報(bào)告原則。及時(shí)、真實(shí)、可靠地反映卷煙廠各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，使管理者及時(shí)掌握各項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況，通過與預(yù)算的對(duì)比分析，控制和調(diào)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，保證預(yù)定目標(biāo)和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

5、激勵(lì)約束原則。制訂科學(xué)合理、切實(shí)可行的責(zé)任指標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)全體職工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)活力。

（二）建立生產(chǎn)環(huán)節(jié)運(yùn)行指標(biāo)體系

生產(chǎn)環(huán)節(jié)運(yùn)行指標(biāo)體系主要包括主表、相關(guān)附表和報(bào)表分析三個(gè)部分。其中，主表作為公司決策層、卷煙廠的決策支持依據(jù)，為卷煙廠績(jī)效評(píng)價(jià)提供必要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，包括內(nèi)部利潤(rùn)表、資源配置表、現(xiàn)金流量表。附表是對(duì)主表重要報(bào)表項(xiàng)目的說明，并提供給各層次的管理者作為決策支持依據(jù)。報(bào)表分析通過運(yùn)用比較分析、因素分析、趨勢(shì)分析、比率分析等方法，解釋、說明報(bào)表各項(xiàng)目差異和變動(dòng)的原因，作為相關(guān)管理者提升管理水平和改進(jìn)工作方法的參考依據(jù)。

1、內(nèi)部利潤(rùn)表。內(nèi)部利潤(rùn)表反映各卷煙廠在報(bào)告期內(nèi)與自身可控責(zé)任相關(guān)的經(jīng)營(yíng)成果。

在上表的主要指標(biāo)中，加工收入是指卷煙廠在報(bào)告期內(nèi)加工卷煙成品按照內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格模擬計(jì)算的收入。旨在建立公司與各卷煙廠間的委托加工關(guān)系，由公司制定各卷煙廠統(tǒng)一適用的卷煙產(chǎn)成品委托加工單價(jià)，按照?qǐng)?bào)告期實(shí)際加工數(shù)量，計(jì)算確認(rèn)加工收入。當(dāng)期發(fā)生的退貨經(jīng)相關(guān)部門鑒定屬于加工質(zhì)量原因的，扣減當(dāng)期加工收入。卷煙委托加工單價(jià)每年確定一次，年內(nèi)不調(diào)整。

原材料消耗差異指卷煙廠在報(bào)告期內(nèi)加工卷煙成品實(shí)際發(fā)生的原材料消耗與定額消耗之間的差異，按標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算出的金額。實(shí)際原材料消耗高于定額的，抵減當(dāng)期加工收入，實(shí)際原材料消耗低于定額的，調(diào)增當(dāng)期加工收入。列報(bào)該項(xiàng)目有助于促進(jìn)各卷煙廠通過強(qiáng)化管理，降低原材料消耗、控制成本。其中：原料消耗差異以煙絲作為計(jì)算對(duì)象，加工煙絲所需的原料，如煙葉、再造煙葉、膨脹煙絲、梗絲、各種糖香料等，不直接作為計(jì)算對(duì)象，以實(shí)際出絲率與標(biāo)準(zhǔn)出絲率之間的差異作為計(jì)算原料消耗差異的調(diào)整因素。材料消耗差異包括盤紙、過濾嘴、水松紙、白膠、小盒包裝紙、條盒包裝紙、鋁箔紙、小盒透明紙、條盒透明紙、金拉線、印花、內(nèi)襯架、煙箱、封箱紙等主要材料的消耗差異。為確?？杀刃?，各規(guī)格產(chǎn)品的原材料消耗定額和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格由公司統(tǒng)一制定，各卷煙廠生產(chǎn)的同一規(guī)格卷煙使用的同一原材料消耗定額和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格保持一致。消耗定額和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格每年制定一次，年內(nèi)不調(diào)整。

圖1 生產(chǎn)環(huán)節(jié)內(nèi)部利潤(rùn)表

燃料動(dòng)力費(fèi)是指卷煙廠在報(bào)告期內(nèi)以標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算的實(shí)際消耗能源費(fèi)用，其中各類燃料動(dòng)力標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格由公司統(tǒng)一制定，同類燃動(dòng)力不分外購(gòu)或自制均按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，外購(gòu)燃動(dòng)力轉(zhuǎn)換效率差異根據(jù)外購(gòu)燃料動(dòng)力價(jià)格和折算系數(shù)確定。列報(bào)該項(xiàng)目有助于促進(jìn)各卷煙廠強(qiáng)化節(jié)能減排意識(shí)，降低能源費(fèi)用。為確?？杀刃?，燃料動(dòng)力標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格和折算系數(shù)由公司統(tǒng)一制定，每年制定一次，年內(nèi)不調(diào)整。

維修費(fèi)等項(xiàng)目是指卷煙廠在報(bào)告期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出，與實(shí)際會(huì)計(jì)核算保持一致。

資源占用費(fèi)指卷煙廠在報(bào)告期內(nèi)因占用公司資源需支付的成本，資源占用費(fèi)不僅要彌補(bǔ)銀行貸款利息，還要確保公司向卷煙廠投入資源應(yīng)當(dāng)獲取的基本回報(bào)。列報(bào)該報(bào)表項(xiàng)目引導(dǎo)卷煙廠關(guān)注占用公司資源需付出的成本，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的合理配置。資源占用費(fèi)的計(jì)算以資源配置表中的“上級(jí)撥入資源”項(xiàng)目為基礎(chǔ)，費(fèi)率由公司根據(jù)公司所要求的基本回報(bào)和留存利潤(rùn)在各卷煙廠和其他責(zé)任主體之間的平衡綜合考慮后制定。

內(nèi)部利潤(rùn)和內(nèi)部?jī)衾麧?rùn)根據(jù)表間各項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算得出，作為對(duì)卷煙廠經(jīng)營(yíng)成果考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。

2、資源配置表。資源配置表反映卷煙廠在報(bào)告日的各種可控資源占用及來源。

圖2 生產(chǎn)環(huán)節(jié)資源配置表

各資產(chǎn)類項(xiàng)目包括貨幣資金、其他應(yīng)收款項(xiàng)、主要材料、備品備件、固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)等，剔除卷煙廠不可控的資產(chǎn)類項(xiàng)目。

應(yīng)付款項(xiàng)指卷煙廠應(yīng)付供應(yīng)商及其他單位、個(gè)人的各類款項(xiàng)。包括卷煙廠采購(gòu)主要材料、備品備件以及購(gòu)建固定資產(chǎn)等而形成的應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)。列報(bào)該項(xiàng)目有助于促使卷煙廠加強(qiáng)往來賬款的管理，降低對(duì)公司資源的占用。

上級(jí)撥入資源指卷煙廠對(duì)公司的資源占用，即卷煙廠可控的總資源占用扣除資產(chǎn)撥備以及應(yīng)付款項(xiàng)部分后的凈資源占用。列報(bào)該項(xiàng)目有助于促使卷煙廠更加關(guān)注對(duì)固定資產(chǎn)等長(zhǎng)期資產(chǎn)投資的科學(xué)論證和投入產(chǎn)出效益，控制資本性支出；通過強(qiáng)化庫(kù)存管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少存貨的不合理占用；通過控制付款進(jìn)度、采用合理規(guī)范的信用結(jié)算方式，加強(qiáng)往來賬款的管理。

3、現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)金流量表反映卷煙廠在報(bào)告周期內(nèi)與自身可控責(zé)任相關(guān)的各項(xiàng)現(xiàn)金流情況，剔除卷煙廠為公司和其他責(zé)任主體代付的款項(xiàng)。為突出管理重點(diǎn)，針對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的性質(zhì)，現(xiàn)金流出主要分為生產(chǎn)活動(dòng)現(xiàn)金流出、管理活動(dòng)現(xiàn)金流出、投資活動(dòng)現(xiàn)金流出三大類。

（三）建立營(yíng)銷環(huán)節(jié)運(yùn)行指標(biāo)體系

營(yíng)銷環(huán)節(jié)運(yùn)行指標(biāo)體系也主要包括內(nèi)部利潤(rùn)表、相關(guān)附表和報(bào)表分析三個(gè)部分。內(nèi)部利潤(rùn)表反映各銷售主體在報(bào)告期內(nèi)與自身可控責(zé)任相關(guān)的經(jīng)營(yíng)成果，為公司合理資源配置提供支持依據(jù)，并為實(shí)施銷售主體績(jī)效評(píng)價(jià)提供必要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。附表是對(duì)主表重要報(bào)表項(xiàng)目的說明，并提供給各層次的管理者作為決策支持依據(jù)，主要包括各區(qū)域模擬利潤(rùn)表、資源配置表、卷煙銷售情況明細(xì)表、職工薪酬明細(xì)表、成本差異明細(xì)表、費(fèi)用明細(xì)表、主要指標(biāo)表和定額指標(biāo)表共8張附表。報(bào)表分析主要目的是解釋、說明報(bào)表各項(xiàng)目差異和變動(dòng)的原因，作為提升管理水平和改進(jìn)工作方法的參考依據(jù)。

圖3 營(yíng)銷環(huán)節(jié)內(nèi)部利潤(rùn)表

內(nèi)部利潤(rùn)表中包括的主要指標(biāo)有：

銷量是指各銷售主體實(shí)際卷煙銷售量，重點(diǎn)反映結(jié)構(gòu)煙銷量。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是指按照卷煙調(diào)撥價(jià)格計(jì)算的實(shí)際卷煙銷售收入，重點(diǎn)反映結(jié)構(gòu)煙銷售收入。主營(yíng)業(yè)務(wù)成本是指按照各卷煙牌號(hào)標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的卷煙銷售成本。銷售稅金及附加是指按照收入及標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的銷售稅金及附加。主營(yíng)利潤(rùn)等于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入減去主營(yíng)業(yè)務(wù)成本和銷售稅金及附加的差額。根據(jù)可控原則僅將銷售主體可控費(fèi)用作為利潤(rùn)的抵減項(xiàng)，包括資產(chǎn)人工費(fèi)用、固定費(fèi)用和考核費(fèi)用。模擬利潤(rùn)等于主營(yíng)利潤(rùn)與可控費(fèi)用的差額，該指標(biāo)可用于與同期、預(yù)算的對(duì)比，以及各銷售主體間的橫向?qū)Ρ取?/p>

該報(bào)告體系將模擬經(jīng)營(yíng)主體還原為非法人利潤(rùn)中心，設(shè)立經(jīng)濟(jì)運(yùn)行考核指標(biāo)，有利于分解落實(shí)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而逐步建立總-分管理體制下以提高經(jīng)濟(jì)效益為核心的運(yùn)行機(jī)制。

三、項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵因素

（一）強(qiáng)化信息系統(tǒng)支撐

山東中煙于2008年率先在全國(guó)煙草行業(yè)省級(jí)公司層面實(shí)施了德國(guó)SAP公司的ERP系統(tǒng)，至此，底層生產(chǎn)制造自動(dòng)化系統(tǒng)，中間層MES系統(tǒng)和高層ERP系統(tǒng)共同搭建的CIMS系統(tǒng)全面運(yùn)行，標(biāo)志著山東中煙的信息化水平已經(jīng)處于行業(yè)領(lǐng)先水平。模擬利潤(rùn)中心運(yùn)行項(xiàng)目從財(cái)務(wù)管理層面上講，就是模擬計(jì)算各內(nèi)部核算單位的收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)，從而分解為各項(xiàng)內(nèi)部指標(biāo)，從投入產(chǎn)出的角度，衡量各內(nèi)部核算單位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，進(jìn)而作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)；從管理層面上講，能夠明確內(nèi)部核算單位的目標(biāo)價(jià)值和目標(biāo)管理，使各內(nèi)部核算單位與公司保持對(duì)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理相同的責(zé)任心和關(guān)注感，增強(qiáng)工作積極性和能動(dòng)性。

（二）引入項(xiàng)目管理機(jī)制

1、建立強(qiáng)矩陣型組織機(jī)構(gòu)。模擬利潤(rùn)中心運(yùn)行，涉及企業(yè)管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、績(jī)效考核、信息技術(shù)等各個(gè)方面，為了保證項(xiàng)目的有效運(yùn)行，建立一套科學(xué)、完備的組織機(jī)構(gòu)體系至關(guān)重要。首先領(lǐng)導(dǎo)的支持是關(guān)鍵。只有得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，才能保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，保證項(xiàng)目目標(biāo)的一致性并快速達(dá)成。其次，項(xiàng)目實(shí)施過程中需要對(duì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行大量的調(diào)查研究，結(jié)合企業(yè)實(shí)際理順各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，并固化到信息系統(tǒng)之中，各相關(guān)部門需要保持密切配合并合作。第三，為了保證有效的協(xié)作，我們建立專門的靈活的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，成員來自各相關(guān)部門，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施安排進(jìn)行工作，適時(shí)分析項(xiàng)目運(yùn)行情況，查驗(yàn)項(xiàng)目運(yùn)行結(jié)果，工作結(jié)束后回到原部門繼續(xù)工作，取得了良好的運(yùn)行效果。（見圖4）

2、劃分三大階段、實(shí)施進(jìn)度管理。為了保證項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度和效果，劃分三個(gè)階段分別進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)程的管控，分別是立項(xiàng)階段、實(shí)施階段和驗(yàn)收階段。在立項(xiàng)階段，充分進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，充分考慮項(xiàng)目實(shí)施過程可能存在的各類問題，積極爭(zhēng)取企業(yè)決策層相關(guān)管理意見和建議，為項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在實(shí)施階段，實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制，組織各相關(guān)人員針對(duì)各項(xiàng)需要具體解決的問題進(jìn)行逐個(gè)攻破，通過大量的研討、調(diào)研找到解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)，按照項(xiàng)目實(shí)施原則進(jìn)行管理設(shè)計(jì)，最終形成切實(shí)可行的方案。在項(xiàng)目驗(yàn)收階段，通過試運(yùn)行，查找項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中存在的缺陷并不斷完善，根據(jù)實(shí)際運(yùn)行效果，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，最終通過由企業(yè)相關(guān)部門及外部專家組成驗(yàn)收組的項(xiàng)目驗(yàn)收。

3、實(shí)施過程管理。無論生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是營(yíng)銷環(huán)節(jié)的模擬利潤(rùn)中心運(yùn)行管理，在實(shí)施之初就制定了明確的階段工作計(jì)劃，并采取先試點(diǎn)、后全面推行的方法，針對(duì)每個(gè)階段及時(shí)進(jìn)行效果評(píng)估，及時(shí)改進(jìn)后才進(jìn)入下一實(shí)施階段。

4、階段成果跟蹤。項(xiàng)目實(shí)施取得階段性成果后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織相關(guān)人員及時(shí)進(jìn)行成果跟蹤，按照數(shù)據(jù)測(cè)試、分析評(píng)估、優(yōu)化改進(jìn)三個(gè)環(huán)節(jié)分別進(jìn)行具體實(shí)施。對(duì)于需要改進(jìn)的，要出具具體改進(jìn)方案，并制定明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，方便進(jìn)行過程管理和后續(xù)持續(xù)追蹤。

5、系統(tǒng)循環(huán)改進(jìn)。階段性成果評(píng)價(jià)結(jié)束后，根據(jù)項(xiàng)目分工，各相關(guān)人員針對(duì)改進(jìn)方案對(duì)整個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)進(jìn)行再優(yōu)化，優(yōu)化結(jié)束后再進(jìn)行成果跟蹤，如此循環(huán)直至達(dá)到預(yù)期目標(biāo)為止。通過系統(tǒng)的循環(huán)改進(jìn)，可以有效提高工作效率，確保整體工作的順利實(shí)施。

圖4 強(qiáng)矩陣型組織的組織結(jié)構(gòu)

圖5 “模擬利潤(rùn)中心”項(xiàng)目各階段管理內(nèi)容

圖6 模擬利潤(rùn)中心項(xiàng)目實(shí)施過程管理體系

（三）注重考核激勵(lì)約束

1、夯實(shí)基礎(chǔ)，強(qiáng)化責(zé)任。為了進(jìn)一步明確責(zé)任、科學(xué)制定管理標(biāo)準(zhǔn)，先后發(fā)布修訂《煙葉核算管理辦法》、《主要材料核算管理辦法》、《備品備件核算管理辦法》、《促銷品核算管理辦法》、《信息化運(yùn)維費(fèi)用核算管理辦法》、《成本費(fèi)用核算管理規(guī)定》、《物流費(fèi)用核算管理辦法》等管理制度，對(duì)各部門的管理責(zé)任進(jìn)行清晰劃分，為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析確立制度保障，發(fā)布《卷煙工廠消耗定額》《卷煙工廠費(fèi)用定額》等一系列定額標(biāo)準(zhǔn)文件，對(duì)各牌號(hào)卷煙的原輔材料消耗定額及能耗定額、各環(huán)節(jié)費(fèi)用定額等進(jìn)行明確規(guī)定，為開展模擬利潤(rùn)運(yùn)行考核確立制度基礎(chǔ)。

在營(yíng)銷環(huán)節(jié)模擬利潤(rùn)中心實(shí)施過程中，先后發(fā)布《營(yíng)銷費(fèi)用管理辦法》、《省內(nèi)外區(qū)域固定費(fèi)用定額》、《戰(zhàn)略活動(dòng)推行項(xiàng)目管理實(shí)施意見》、《考核費(fèi)用與銷售目標(biāo)掛鉤管理辦法》等制度標(biāo)準(zhǔn)，建立了“固定費(fèi)用定標(biāo)準(zhǔn)、考核費(fèi)用定辦法、戰(zhàn)略費(fèi)用定項(xiàng)目”的費(fèi)用管控模式，強(qiáng)化各營(yíng)銷主體管理職責(zé)，進(jìn)一步梳理管理流程，建立健全各項(xiàng)管理制度體系。

2、推進(jìn)績(jī)效考核、提升運(yùn)行效果。模擬利潤(rùn)中心運(yùn)行不斷成熟以后，按照責(zé)任可控的原則，在公司年度總目標(biāo)指導(dǎo)下，以各責(zé)任主體為對(duì)象，按照其職責(zé)范圍編制責(zé)任預(yù)算，并作為各責(zé)任主體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效考核依據(jù)，同時(shí)不斷加強(qiáng)各責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行過程調(diào)控和管理，分析目標(biāo)計(jì)劃與實(shí)際的差異、費(fèi)用執(zhí)行情況的差異，及時(shí)采取有效措施加以改進(jìn)。在此基礎(chǔ)上，發(fā)布生產(chǎn)環(huán)節(jié)和營(yíng)銷環(huán)節(jié)模擬利潤(rùn)中心考核辦法，建立各責(zé)任主體績(jī)效考核與分析評(píng)價(jià)體系，綜合反映其盈利能力、費(fèi)用控制能力和投入產(chǎn)出情況，并將考核結(jié)果納入公司績(jī)效考核管理體系，以更好的落實(shí)管理責(zé)任，調(diào)動(dòng)工作積極性。

推行總-分管理體制下模擬利潤(rùn)中心運(yùn)行管理，是管理思想和管理方式的一次重大變革，是規(guī)范大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要延伸，也是公司建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的管理運(yùn)行機(jī)制的積極探索。

四、實(shí)施效果

（一）費(fèi)用控制與資源優(yōu)化水平持續(xù)提升

通過模擬利潤(rùn)中心項(xiàng)目的有效運(yùn)行，各責(zé)任主體成本控制意識(shí)大大提高，酌量性費(fèi)用和資源控制成效顯著。公司三項(xiàng)費(fèi)用率自2008年到2014年逐年下降，從14.91%降低到9.02%。

圖7 2008-2014年三項(xiàng)費(fèi)用率趨勢(shì)圖

（二）促進(jìn)卷煙銷量快速持續(xù)攀升

實(shí)施模擬利潤(rùn)中心項(xiàng)目運(yùn)行以來，“泰山”品牌市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷攀升，全員投入產(chǎn)出意識(shí)大幅提高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平得到快速增長(zhǎng)。泰山品牌作為山東中煙的主要產(chǎn)品，2008年銷售3.27萬箱，2014年銷售181.34萬箱，實(shí)現(xiàn)大幅跨越式增長(zhǎng)。歷年數(shù)據(jù)詳見下圖：

圖8 2008-2014年泰山品牌銷量趨勢(shì)圖（單位：箱）

（三）管理模式創(chuàng)新方法在行業(yè)推廣價(jià)值顯現(xiàn)

山東中煙在煙草行業(yè)內(nèi)率先推行模擬利潤(rùn)中心管理，構(gòu)建完善基于總-分管理體制的對(duì)外的會(huì)計(jì)報(bào)告和內(nèi)部財(cái)務(wù)管理兩個(gè)體系，得到了中國(guó)煙草總公司和行業(yè)內(nèi)各家工業(yè)企業(yè)的廣泛認(rèn)可。推行總-分管理體制下模擬利潤(rùn)中心運(yùn)行管理，是管理思想和管理方式的一次重大變革，是規(guī)范大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要延伸，也是公司建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的管理運(yùn)行機(jī)制的積極探索，該模式的設(shè)計(jì)、開發(fā)和研究在行業(yè)內(nèi)尚屬首創(chuàng)，具有較大的研究?jī)r(jià)值和借鑒意義?！?/p>

[1]程啟紅.工程項(xiàng)目利潤(rùn)率測(cè)算和相關(guān)考核辦法探討[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2018，（05）.

[2]王敏.煙草公司營(yíng)銷區(qū)域模擬利潤(rùn)中心考核方式分析[J].會(huì)計(jì)師,2012,(10).