人民銀行計算機機房標準化建設中矩陣式管理模式的探索與實踐
——以武漢分行湖北轄內(nèi)計算機機房建設項目為例

●李 帆 劉東平 榮紅莉 楊 露

矩陣（matrix）本為微積分范疇的概念，是由方程組的系數(shù)和常數(shù)構(gòu)成的方陣。矩陣式管理，又稱系統(tǒng)式或多維式管理，起源于20世紀60年代，是相對于傳統(tǒng)的按照“生產(chǎn)、財務、銷售”等進行直線管理而言的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它借用數(shù)學上的概念，在企業(yè)原有的垂直管理系統(tǒng)基礎上，再建立一套橫向的組織管理系統(tǒng)，并重新整合成一個覆蓋全面的系統(tǒng)，克服了過去單項垂直式組織結(jié)構(gòu)的缺點，具有信息線路較短、信息反饋較快等優(yōu)點，有利于提高工作效率、降低運行成本，強化組織內(nèi)部控制和應變能力。

根據(jù)項目經(jīng)理權(quán)限、專職人員比例以及負責人在項目中的實際角色等指標，矩陣式組織結(jié)構(gòu)主要分為強矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等類型。強矩陣組織具有項目型組織的許多特點，擁有專職的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理，以及專職的項目管理人員，項目經(jīng)理直接對最高領導負責。平衡矩陣組織，也稱中矩陣組織，是為了強化項目管理，在職能部門參與項目活動的成員中任命一名項目經(jīng)理，且賦予相應職權(quán)。弱矩陣組織，保留了職能型組織的主要特征，在結(jié)構(gòu)中并未明確對項目目標負責的項目經(jīng)理，即使有項目負責人，其角色更像是協(xié)調(diào)人員而非管理者。

發(fā)達國家商業(yè)銀行矩陣式管理應用一般劃分為固定式和變動式兩種形式，典型的如花旗銀行、德意志銀行、荷蘭銀行。固定式矩陣結(jié)構(gòu)，是指構(gòu)成矩陣結(jié)構(gòu)一部分的橫向管理系統(tǒng)，采取的是固定組織形式，而非階段性組織安排。變動式矩陣結(jié)構(gòu)，是指構(gòu)成矩陣結(jié)構(gòu)一部分的橫向管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)為針對特定任務而設立的臨時性、階段性的組織形式，如項目小組。

二、人民銀行機房建設矩陣式管理模式的實踐背景

當前，隨著人民銀行履職環(huán)境的不斷改善，基層央行辦公自動化、信息化程度顯著提高，科技保障作用日益突出，特別是做好計算機機房建設等基礎性工作顯得越來越緊迫和必要。如何適應新形勢、新變化，及時完善計算機機房建設管理方式？武漢分行會計財務部門經(jīng)過調(diào)研后認為，矩陣式管理不失為一個可操作、可復制的有效模式。

一方面，加強矩陣式管理，是會計財務轉(zhuǎn)型的重要任務。《中國人民銀行會計財務工作轉(zhuǎn)型規(guī)劃 （2016-2020年）》要求，應進一步健全預算、基建、集中采購等決策機制，強化對會計、預算和項目等事務的統(tǒng)一管理，及時優(yōu)化各業(yè)務模塊的資源配置，認真梳理內(nèi)部管理職責劃分，形成會計財務部門與其他相關業(yè)務部門分工明確、相互協(xié)調(diào)、責任清晰的管理體系。在人民銀行會計財務轉(zhuǎn)型及計算機機房建設中，引入矩陣式管理模式正當其時。

另一方面，加強矩陣式管理，是解決人民銀行基建項目管理矛盾的重要手段。盡管人民銀行預算經(jīng)費不足問題得到緩解，總行逐步加大對基層行計算機機房建設、電視監(jiān)控中心改造等項目的投入，但是目前基層行基建項目管理中普遍存在一些問題和不足：一是維修方案缺乏科學性。部分行在申報項目時，缺乏長期規(guī)劃，沒有進行嚴密論證，導致后續(xù)施工中維修方案改動較大。二是預算編制缺乏嚴謹性。有的行編制預算時未咨詢專業(yè)造價公司，項目實施過程中掉項、漏項較多，引起現(xiàn)場變更簽證增加。三是建設管理人員缺乏專業(yè)性?；ü芾韺I(yè)性強、環(huán)節(jié)多，這就要求建設管理人員既要掌握國家和地方相關法律法規(guī)，又要熟知人民銀行自身管理制度規(guī)定，最好還要具備一定的實踐經(jīng)驗，而大部分基層行會計財務部門缺少這方面的專業(yè)人才。究其原因是在“直線職能制”管理結(jié)構(gòu)中，部門橫向之間業(yè)務協(xié)調(diào)難度較大，具體表現(xiàn)為：其一，預算編制時事權(quán)部門參與度不夠，財務預算管理活動與業(yè)務活動相互脫節(jié),預算編制科學化、精準化程度不高；其二，預算執(zhí)行中非會計財務部門人員的財務風險意識比較淡薄，項目支出計劃性不強，造成預算控制剛性偏弱；其三，集中采購和基建管理活動中，分散在不同部門的專業(yè)人員難以有效聚合，影響了專業(yè)工作的效果。

鑒于此，武漢分行研究決定，嘗試從專業(yè)性較強、涉及部門較多的計算機機房建設項目切入，選取轄內(nèi)鄂州市中心支行、崇陽縣支行進行試點，由點到面、由淺入深，穩(wěn)步探索具有行業(yè)特色的矩陣式管理新辦法、新模式，為基層央行更好地履行職責提供堅強有力的保障。

三、人民銀行機房建設矩陣式管理的 “武漢樣本”

機房建設項目的非連續(xù)性決定了這類項目具有典型的階段性特征。如何在一段時間內(nèi)將諸多業(yè)務條線的專業(yè)人員融合到一個項目組？武漢分行通過加強立項審批、集中采購、建設施工等關鍵環(huán)節(jié)的橫向部門協(xié)作，并由建設單位設立預算、采購、基建、技術等專業(yè)工作組，實施全過程管理。矩陣式管理在提高組織效率、實現(xiàn)資源共享、促進人才發(fā)展等方面具有明顯優(yōu)勢，但由于其結(jié)構(gòu)的特殊性，也存在諸如雙重領導、雙重管理導致的權(quán)利難以平衡、責任難以界定等問題。因此，探索建立制度完善、職責清晰、執(zhí)行有力的工作機制，成為矩陣式管理模式在人民銀行計算機機房建設中發(fā)揮最佳效用的關鍵所在。

圖1 矩陣式管理模型圖

（一）機制建設

1、明確工作目標和指導原則。提高機房建設管理水平，促使資金效益和履職效能提升，是矩陣式管理應用所要實現(xiàn)的目標。具體來講，要以人民銀行預算管理、基建管理、集中采購、計算機機房技術規(guī)范等相關制度辦法為依據(jù)，運用矩陣式管理方式，通過精確評估、精準測算，實現(xiàn)預算管理科學化；規(guī)范流程、嚴格監(jiān)督，實現(xiàn)程序控制標準化；分工負責，協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)項目管理有序化。同時，計算機機房建設矩陣式管理應遵循以下原則：第一，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)原則。必須在本單位統(tǒng)一領導下開展工作，共享信息資源，共同解決問題，強化任務執(zhí)行力，確保項目建設順利推進；第二，分工協(xié)作原則。各相關部門在項目建設中既要職責明確，各負其責，互相監(jiān)督，保證規(guī)范操作，又要協(xié)調(diào)聯(lián)動，密切配合，共同推進，提高工作效率。

2、建立矩陣式管理模型，合理界定各部門與各專業(yè)工作組職責。以矩陣式管理模型圖的X、Y、Z軸和原點為維度框架，構(gòu)建項目審批、項目實施、項目協(xié)調(diào)控制三個工作面（如圖1和表1所示）。

表1 矩陣式管理模型各部門職責表

以矩陣式管理模型圖XOY、XOZ面為基準，將縱向職能部門與橫向?qū)I(yè)工作組的職責進行明確規(guī)范，劃分責任邊界，理順權(quán)責關系，確保矩陣式管理工作機制順暢運行。

（1）縱向部門。主要由會計財務、科技、辦公室、法律、保衛(wèi)、后勤等部門組成。建設單位各相關職能部門要按照職能分工，認真履行項目建設中的各項職責，加強規(guī)范管理與協(xié)調(diào)配合。各部門職責如表2所示。

（2）橫向?qū)I(yè)工作組。主要由預算管理委員會、集中采購管理委員會、基建管理委員會、技術支持委員會四個橫向?qū)I(yè)工作組，共同完成計算機機房建設各項管理工作。各專業(yè)工作組職責如表3所示。

（二）實踐探索

表2 縱向各部門及職責

表3 橫向各專業(yè)工作組及職責

1、理清思路，制定原則促預算核定科學化。為準確核定試點項目的預算指標，解決機房建設技術標準與裝修標準不一致問題，武漢分行會計財務部門與相關部門商議，確定了“三個原則”：一是樸素原則，機房建設以簡約、經(jīng)濟適用為前提，不搞過度裝修；二是實用原則，以滿足功能需求為先決條件，適當考慮今后發(fā)展需要；三是定額原則，預算確定后，不得隨意突破，應維護預算控制的嚴肅性。根據(jù)以上原則，進一步明確了機房建設面積，核定了各項工程的投資規(guī)模。具體來說，依據(jù)功能需求，將中心支行機房面積設定為200平方米左右、縣支行機房面積設定為20平方米左右。同時將機房建設項目具體劃分為強電工程、弱電工程、消防工程、空調(diào)工程、裝修工程和機房設備六個部分，由專業(yè)造價公司分別核定每一部分的綜合單價及總價，按一定比例提取相應稅費后，最終確定機房建設預算定額標準。經(jīng)測算，中心支行機房預算定額控制在125萬元左右，縣支行機房預算定額控制在14萬元左右。

2、注重實踐，突出創(chuàng)新促項目管理流程化。機房建設矩陣式管理模型包括項目審批（XOY面）、項目實施（YOZ面）、項目協(xié)調(diào)控制（XOZ面）三個維度，這三個方面是密切聯(lián)系、有機統(tǒng)一的整體，參與其中的部門上下聯(lián)動、橫向協(xié)同，充分發(fā)揮齊抓共管的作用。

（1）項目審批流程。第一，需求申報。建設單位科技部門根據(jù)自身機房現(xiàn)狀和機房建設技術要求，在充分征求會計財務、辦公室、保衛(wèi)、后勤等相關業(yè)務部門意見的基礎上，對項目的必要性、可行性、科學性進行充分論證，編制項目建議書、建設方案及概算，經(jīng)本級預算管理委員會審核并報行長辦公會審議通過后，由會計財務、科技部門分別報送上級行對口部門審批。第二，需求審核。上級行科技部門對項目建議書、建設方案進行審核，并對當年所申報的項目進行排序。會計財務部門本著預算核定“三原則”，以消除安全隱患、恢復和完善使用功能為重點，結(jié)合當年的財務預算對申報項目是否立項進行審核，參考科技部門意見并擬定初步方案，報請行長辦公會審議。第三，項目審批。根據(jù)行長辦公會審議結(jié)果，上級行會計財務部門以正式文件下達項目批復，建設單位按照批文要求組織項目實施。

（2）項目實施和協(xié)調(diào)控制流程。建設單位按照“縱向一致、橫向協(xié)同、流程優(yōu)化、制衡有序”的原則，成立預算管理委員會、集中采購管理委員會、基建管理委員會、技術支持委員會等四個專業(yè)工作小組，各小組從會計財務、科技、辦公室、法律、保衛(wèi)、后勤等相關職能部門抽調(diào)人員組成。在機房建設管理中，各專業(yè)小組人員將涉及本部門的工作向各委員會匯報的同時，也向本部門負責人匯報，使各部門在本部門內(nèi)部快速協(xié)調(diào)解決各專業(yè)小組在工作中遇到的問題，實現(xiàn)信息資源共享，提高工作效率。第一，預算執(zhí)行與控制。建設單位會計財務部門聘請造價公司編制項目預算，并對預算指標執(zhí)行情況進行全過程監(jiān)控，其核心是保證工程質(zhì)量，控制投資規(guī)模計劃。項目完工后，由造價公司進行決算審計，并將審計結(jié)果報上級行備案。第二，集采實施與反饋。在建設單位集中采購管理委員會的指導下，科技部門根據(jù)項目需求書編制采購文件，并提交本級會計財務和法律事務部門審核；會計財務部門牽頭組織該項目的集中采購工作，同時將采購結(jié)果向上級行反饋。第三，項目實施與監(jiān)督。在建設單位基建管理委員會的指導下，后勤部門（或基建辦）負責項目的日常管理，包括材料進場、現(xiàn)場簽證、施工日志、工程驗收，以及與設計、監(jiān)理、施工等參建單位的協(xié)調(diào)配合；會計財務部門負責基建專項資金的管理，嚴格執(zhí)行分級授權(quán)審批制度，嚴格按合同約定支付有關款項。同時，項目審批單位認真開展基建檢查輔導工作，重點從組織管理、采購及合同管理、現(xiàn)場管理、財務管理、廉政建設等五個方面進行檢查，針對發(fā)現(xiàn)的問題和風險隱患，提出整改意見，并督促建設單位落實。第四，技術支持與保障。在建設單位技術支持委員會的指導下，科技部門對機房建設的規(guī)劃布局及其他技術要求進行監(jiān)督把關，督促施工單位嚴格按照設計方案和技術參數(shù)施工。項目竣工后，對機房的運行環(huán)境及有關設備進行測試驗收，并妥善保管相關技術資料。

3、拓展應用，統(tǒng)一標準促項目建設系統(tǒng)化。根據(jù)矩陣式管理原理，嚴把立項審批關、集中采購關、施工建設關和驗收決算關，促使關聯(lián)部門共同決策，共同推進計算機機房建設標準化試點工作，具體做到“四統(tǒng)一”。

（1）統(tǒng)一入庫管理。針對轄內(nèi)大部分分支機構(gòu)的計算機機房存在建筑面積大小不一、布局混亂、設備陳舊老化、無門禁系統(tǒng)和消防報警系統(tǒng)等問題，武漢分行組織辦公室、會計、科技、保衛(wèi)等部門進行調(diào)研，現(xiàn)場考察機房現(xiàn)狀及設備設施使用情況。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，結(jié)合人民銀行計算機機房技術規(guī)范，按輕重緩急對湖北轄內(nèi)機房改造項目進行排序，分級建立機房改造項目庫，分期分批對中心支行和縣支行機房進行更新改造。

（2）統(tǒng)一建設標準。由武漢分行科技部門牽頭，會計、辦公室、保衛(wèi)、后勤等部門配合，研析《中國人民銀行計算機機房規(guī)范工作指引》及相關制度，全面梳理場地環(huán)境、設備設施、運行管理等技術指標和要求，分別制定中心支行、縣支行計算機機房建設標準及設計方案。會計財務部門聘請專業(yè)造價公司編制中心支行和縣支行機房建設預算定額標準，既充分考慮市場價格波動因素，又兼顧到每個機房建筑面積、結(jié)構(gòu)不一致情況，分別按照定額標準80%和120%的浮動率確定浮動區(qū)間上下限。經(jīng)測算，中心支行機房預算定額上下浮動區(qū)間為100-150萬元，縣支行機房預算定額上下浮動區(qū)間為11-17萬元（詳見表4和表5）。

表4 中心支行機房建設標準預算定額表

（3）統(tǒng)一集采方式。由于轄內(nèi)計算機機房更新改造項目的設計方案、預算定額標準具有一致性，武漢分行聘請招標代理機構(gòu)統(tǒng)一制作競爭性磋商文件，統(tǒng)一合同文本，統(tǒng)一授權(quán)基層行采用競爭性磋商方式進行集中采購，在提高采購效率的同時，增強供應商的服務意識，避免基層行在集采過程中的不規(guī)范行為。

（4）統(tǒng)一驗收規(guī)范。項目完工后，武漢分行嚴格按照《中國人民銀行武漢分行機房驗收規(guī)范》，組織相關部門，與設計、施工、監(jiān)理等參建單位共同進行工程質(zhì)量驗收，重點是檢查裝修質(zhì)量，核對有關設備型號、數(shù)量，查驗有關系統(tǒng)和設備設施運行情況，并填寫《機房系統(tǒng)工程驗收報告表》。

四、武漢分行機房建設矩陣式管理成效與啟示

近年來，武漢分行在試點基礎上，先后在湖北轄內(nèi)5個中心支行、45個縣（市）支行推進完成機房更新改造工程，另有11個縣（市）支行機房正在施工中。從反饋情況看，已完成項目總投資均控制在預算定額以內(nèi)，項目管理成效明顯，也為今后機房建設管理工作提供了借鑒和啟示。

（一）有利于降低部門間協(xié)調(diào)成本

矩陣式管理“縱向一致、橫向協(xié)同”的工作機制，使原來會計財務部門與業(yè)務部門之間被動的協(xié)調(diào)配合轉(zhuǎn)化為橫向組織內(nèi)部主動的協(xié)調(diào)配合，當執(zhí)行中出現(xiàn)問題時，各部門人員通過面對面交流，提出解決方案，改變了以往上報等批示的交流模式，既保證了信息交流傳遞的準確性，又提高了項目組的整體應變能力，降低了協(xié)調(diào)成本。

（二）有利于提高預算定額管控能力

武漢分行會計財務和科技部門在確定預算定額和技術標準過程中，溝通充分，決策得當，“簡化裝修裝飾、強化功能應用、壓縮建設預算”的原則在試點過程中得到較好貫徹。技術標準的前沿性、實用性，預算定額的控制作用得以充分發(fā)揮，有效化解了技術標準審定與財務預算核定不匹配的難題，也為后續(xù)機房建設項目審核工作提供了參照與標尺。建設單位只需要將實際需求與定額標準進行比對，就差異情況作出具體說明，分行僅需對差異情況進行審核。

（三）有利于提高基建管理工作質(zhì)效

武漢分行通過試點探索、模型建立、經(jīng)驗共享，成功化解了財務人員、科技人員、施工管理人員等的專業(yè)知識短板問題，特別是統(tǒng)一了設計方案、建設標準、集采方式、驗收規(guī)范等一系列文本資料，極大地緩解了基建管理人員在項目建設中的盲目性，知道什么時候應“做什么”、該“怎么做”，同時也簡化了機房建設過程中方案設計、預算編制等環(huán)節(jié)，提升了基建管理專業(yè)工作整體效能。

（四）有利于提高機房建設標準化水平

一是實現(xiàn)模塊化管理，為今后建設升級留有足夠可擴充模塊和數(shù)據(jù)通信接口；二是達到集成化管理，門禁、視頻監(jiān)控、消防報警等系統(tǒng)設備之間通過集成技術實現(xiàn)聯(lián)動，共同組成了“大安防平臺”；三是促進智能化管理，如遇異常情況，信號系統(tǒng)會輪番撥打預設的電話號碼，從而實現(xiàn)遠程監(jiān)控和無人值守功能；四是完善安全化管理，實時監(jiān)測設備設施運行狀況，實時記錄事故發(fā)生情況，迅速鎖定故障位置和成因，顯著提高了系統(tǒng)運行的安全、可靠性。

表5 縣市支行機房建設標準預算定額表

下一階段，武漢分行將在健全機房建設矩陣式管理業(yè)務流程標準化體系上下工夫，不斷完善會計財務部門與業(yè)務部門的協(xié)調(diào)合作機制，認真梳理內(nèi)部職責劃分，進一步規(guī)范和優(yōu)化工作流程，強化業(yè)務部門的管理職責和成本意識，促進機房建設工作績效有新的提升。武漢分行實踐探索中，在機房項目申報、預算、采購、施工、驗收等環(huán)節(jié)已經(jīng)形成一系列標準化文本資料，接下來要考慮結(jié)合總行擬制定和修訂的有關基建管理制度辦法，編制計算機機房建設項目管理操作指引，實現(xiàn)SOP標準流程管理，促使矩陣式管理效用更加充分發(fā)揮。在此基礎上，著力推進矩陣式管理模式在庫房建設及維修改造項目中的試點和擴展應用。■

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