軍工科研院所基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算編制管理探討

●蘇 雷 楊永萍

全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營、投融資、財務(wù)等各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的預(yù)算管理，它規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動，統(tǒng)籌配置各項資源，進而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營及管理目標的系統(tǒng)方法。全面預(yù)算是對企業(yè)內(nèi)部人、財、物各類可量化及不能量化的資源的分配管理，根據(jù)側(cè)重點不同，主要分為以銷售、利潤、成本及現(xiàn)金流為核心四種模式。基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算管理以現(xiàn)金流為主線，各業(yè)務(wù)部門圍繞單位戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標，根據(jù)職能范圍、業(yè)務(wù)內(nèi)容及經(jīng)營計劃等，測算能以資金量化的經(jīng)營管理、投融資等各項活動的現(xiàn)金流入量和流出量，統(tǒng)籌資金的配置，進而推動企業(yè)經(jīng)營管理目標實現(xiàn)的方法。軍工科研院所日常經(jīng)營運行也需要算好經(jīng)濟賬，推進基于現(xiàn)金流的預(yù)算管理，重要性不言而喻：

一是提升軍工科研院所的戰(zhàn)略管控水平。由于現(xiàn)金流預(yù)算是以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)編制，反映各項經(jīng)營活動的貨幣價值，軍工科研院所做好年度收支預(yù)算的同時，做好項目的全周期預(yù)算，可以在戰(zhàn)略周期及年度目標上進行資源平衡控制。同時，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，合理分解、調(diào)整年度及規(guī)劃目標，最終為戰(zhàn)略實現(xiàn)打好基礎(chǔ)，提升戰(zhàn)略管控水平。

二是有助于軍工科研院所上下級、管理與業(yè)務(wù)、部門之間的相互交流與溝通，增進了解，加深部門及員工對經(jīng)營目標的理解和認同。編制基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算，必須全員共同參與先做實業(yè)務(wù)預(yù)算，而且相比收入和成本等財務(wù)術(shù)語而言，業(yè)務(wù)人員也更易理解現(xiàn)金流入和流出的概念，更利于業(yè)財之間相互溝通，促進預(yù)算編制工作順利開展。另外，預(yù)算的審核是財務(wù)、人力、資產(chǎn)及業(yè)務(wù)等主管部門的責任，預(yù)算的編制與審核，實質(zhì)上是業(yè)務(wù)與管理的交流與溝通的過程，這有助于院所上下對戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標的認識與理解，便于形成共同的向心力。

三是有利于單位合理分配資源、嚴控費用，降低營運成本，同時，又能強化單位內(nèi)部控制，發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞和不足，降低日常經(jīng)營風(fēng)險。基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算的重要基礎(chǔ)是較好業(yè)務(wù)預(yù)算，通過對業(yè)務(wù)的梳理，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的“強項”與“短板”。在有限的資金總量下，平衡資金開支，能消減不必要費用、投資等支出，節(jié)省資源以支持有發(fā)展前景或亟需資源的項目。在全面預(yù)算推進過程中，又能及時發(fā)現(xiàn)超預(yù)算的情況，通過分析問題和情況，找出管理中的漏洞與不足，優(yōu)化或解決問題。

四是現(xiàn)金流預(yù)算的編制、執(zhí)行過程及結(jié)果均可作為單位內(nèi)部業(yè)績考核的主要依據(jù)。完善與預(yù)算配套的考核機制，通過制度、預(yù)算與績效管理三者相結(jié)合，在“有規(guī)可依、有章可循”的情況下，將預(yù)算考核結(jié)果與個人績效的掛鉤，能將預(yù)算落到實處，起到指引業(yè)務(wù)工作開展的作用，避免預(yù)算工作成為數(shù)字游戲。此外，預(yù)算完成情況，反映的是科研與生產(chǎn)、市場與經(jīng)營這些業(yè)務(wù)過程的經(jīng)濟性結(jié)果，預(yù)算結(jié)果與績效考核結(jié)合，也有助于深挖異常數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)原因，及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的調(diào)整和改善，提升管理及經(jīng)營水平。

二、基于現(xiàn)金流全面預(yù)算編制的管理機構(gòu)及流程

基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算編制工作最好是采用自上而下、上下結(jié)合、分類編制、歸口管理、統(tǒng)一匯總的方式，充分調(diào)動單位內(nèi)部各部門積極性，共同編制預(yù)算。在實際推進工作時，制度、機構(gòu)、方案及計劃等缺一不可。

（一）預(yù)算組織機構(gòu)的設(shè)置

全面預(yù)算是一項“上下”聯(lián)動的系統(tǒng)性工程，存在面廣、事多、協(xié)調(diào)任務(wù)重等困難。為保障預(yù)算編制工作按時、有序的開展，一方面，單位盡可能采取“自上而下”的方式推動預(yù)算編制，做到上層重視、中層推動、基層配合，推動全員參與，減少工作開展的阻力；另一方面，軍工科研院所必須設(shè)立、完善多層級預(yù)算管理機構(gòu)，并明確其相應(yīng)責權(quán)。

圖1 預(yù)算管理組織機構(gòu)

一般而言，除最終決議機構(gòu)（如黨政聯(lián)席會或職工代表大會）外，預(yù)算管理機構(gòu)可根據(jù)需要形成預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室及各責任部門預(yù)算管理小組三級結(jié)構(gòu)。各級機構(gòu)組成人員及層級結(jié)構(gòu)如下圖1所示。

在預(yù)算管理組織機構(gòu)圖中，預(yù)算管理委員會受所長辦公會等類似機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，委員會主任由單位一把手兼任；預(yù)算管理辦公室由單位決定是否為常設(shè)機構(gòu)，辦公室主任可由分管經(jīng)濟或財務(wù)的院所領(lǐng)導(dǎo)兼任；各級預(yù)算管理小組扎根于實體部門，預(yù)算組長由各實體部門的負責人兼任。三級預(yù)算管理機構(gòu)分別承擔著決策、組織實施和具體編制的職責，在預(yù)算編制全過程中均不可或缺。各預(yù)算機構(gòu)職能、掛靠組織及具體職責如下表1所示。

表1 預(yù)算管理機構(gòu)職能

需要關(guān)注的是，雖然預(yù)算管理辦公室在很多單位并非一個常設(shè)機構(gòu)，卻在預(yù)算編制過程中發(fā)揮著統(tǒng)領(lǐng)全局和“承上啟下”的關(guān)鍵作用。為做好基于現(xiàn)金流預(yù)算的編制，預(yù)算辦公室成員應(yīng)由業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事等主管部門抽調(diào)的員工組成，實現(xiàn)專業(yè)知識互補。同時，領(lǐng)導(dǎo)班子的全力支持，并通過制度明確預(yù)算管理辦公室的權(quán)力與職責，這對推動預(yù)算工作也至關(guān)重要。

（二）預(yù)算編制的前期準備

在全面開展預(yù)算編制工作前，預(yù)算管理辦公室必須對單位各業(yè)務(wù)類型進行梳理，分類確定具體的編制要求，以促進編制工作規(guī)范的開展。

對軍工科研院所而言，資金流入分類較為簡單，主要是合同、財政補助、投資分紅、借款、資本金流入及其他業(yè)務(wù)收款等，分類的名目適應(yīng)內(nèi)部管理即可，并不需要與會計科目相對應(yīng)。其中合同收款編制全周期預(yù)算，但重點預(yù)計、編制當年資金流入預(yù)算。此外，借款并非收入概念，但是在編制資金流入預(yù)算時必須單獨列示，主要反映單位來年的籌資計劃。資金流入項目、編制內(nèi)容和編制周期如下表2所示。

表2 資金流入預(yù)算項目表

資金流出業(yè)務(wù)的梳理則比較復(fù)雜，軍工科研院所不僅承擔研制、生產(chǎn)及日常運營等任務(wù)，還承擔科研創(chuàng)新、管理變革及社會責任等任務(wù)，但越是復(fù)雜，梳理的必要性越高。在支出預(yù)算中，項目支出金額最大、耗時最長、內(nèi)容最為復(fù)雜，編制的好壞對整體預(yù)算編制質(zhì)量影響也最大，需要投入更多的精力完成該工作。為應(yīng)對突發(fā)事件，同時確保當年預(yù)算目標，可設(shè)置機動費預(yù)算用于調(diào)劑使用。資金流出項目預(yù)算表見下表3列示。

表3 資金流出預(yù)算項目表

完成業(yè)務(wù)內(nèi)容梳理后，預(yù)算管理辦公室需制定或完善收支匯總表及各專項收支明細表，確保不同業(yè)務(wù)部門按照統(tǒng)一的格式開展預(yù)算編制工作。各專項收支明細表為收支匯總表的補充說明，有信息化基礎(chǔ)的單位完成數(shù)據(jù)平臺表單的布置，無信息化條件的單位，可采取excel等工具輔助開展預(yù)算編制工作，但表格之間的邏輯關(guān)系務(wù)必準確、清晰。

此外，一般行政費用類支出采用零基預(yù)算編制方法；項目研發(fā)及銷售類收支受合同簽訂、發(fā)票報銷及應(yīng)付款項支付的時間影響，可分項目同時編制全周期的支出及資金流出預(yù)算。同時，為確保預(yù)算編制部門有意識壓控支出，保證資金流的安全，對同類型的業(yè)務(wù)尤其是項目類，設(shè)計表格時或編制過程中，盡量將該類型業(yè)務(wù)收支預(yù)算的結(jié)果直觀體現(xiàn)在一個表格或頁面上，收支結(jié)合，以收定支。

（三）預(yù)算編制時間控制及業(yè)務(wù)工作

預(yù)算編制工作始于上年末，終于本年初，此階段各業(yè)務(wù)及管理部門均在進行下一年度的工作策劃，且出差、參加試驗等人員逐漸減少，時間安排緊湊且預(yù)留一定彈性，便于業(yè)務(wù)部門集中人力和精力開展預(yù)算編制工作，方便其將業(yè)務(wù)工作與預(yù)算工作結(jié)合思考。預(yù)算編制主要步驟及內(nèi)容見表4所列。

表4 預(yù)算編制主要步驟及內(nèi)容

預(yù)算編制的每一步流程均有需注意的事項，結(jié)合表4所列，詳細說明如下：

步驟1中，經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)主管及規(guī)劃發(fā)展部門討論并確定下一年度總體經(jīng)營及收支計劃，并將總體目標分解至各責任部門或子公司。分解的責任目標雖側(cè)重于收入結(jié)余指標，與資金流目標有所差別，但分解責任目標過程是對來年項目開展等業(yè)務(wù)工作的梳理，也是編制現(xiàn)金流預(yù)算的最基礎(chǔ)參考內(nèi)容，所以將此列為預(yù)算編制的重要步驟。

步驟2中，預(yù)算管理委員會根據(jù)年度經(jīng)營計劃，討論支撐院所正常運轉(zhuǎn)及業(yè)績目標預(yù)計所需的資金流量，進而明確下一年度現(xiàn)金流預(yù)算的總體目標。該過程中，財務(wù)部門應(yīng)牽頭，組織業(yè)務(wù)部門梳理本年度資金總體收支量，同時測算本年財務(wù)決算和下年財務(wù)預(yù)算，為預(yù)算管理委員會的決策提出專業(yè)的財務(wù)建議。

步驟3中，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算目標，梳理業(yè)務(wù)內(nèi)容，優(yōu)化設(shè)計表格，下發(fā)預(yù)算編制通知及方案。預(yù)算管理辦公室必須調(diào)研并重點梳理有變化的業(yè)務(wù)內(nèi)容，并明確相應(yīng)的編制方案，未有變化的業(yè)務(wù)可以維持以往編報方式。除下發(fā)正式的預(yù)算編制通知外，預(yù)算管理辦公室必須組織各部門預(yù)算小組，召開預(yù)算編制啟動會議，宣貫有關(guān)政策和方案，講解預(yù)算編制方法，同時收集合理化意見，完善方案。

步驟4中，各預(yù)算管理小組按本部門業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點，有針對性編制本部門具體方案，組織各崗位人員，按業(yè)務(wù)內(nèi)容、特點及預(yù)計費用，認真測算并編報預(yù)算數(shù)據(jù)。各部門在完成內(nèi)部初審，按業(yè)務(wù)性質(zhì)分類匯總后形成部門總體預(yù)算，按歸口管理的原則，上報至相關(guān)主管部門審核，審核結(jié)果應(yīng)立即匯總至預(yù)算管理辦公室，以實時反映預(yù)算編制及審核進度。

步驟5中，預(yù)算管理辦公室應(yīng)在年度總預(yù)算目標內(nèi)，初步平衡上報的預(yù)算結(jié)果。預(yù)算平衡過程中，更多涉及資金流出類預(yù)算的審減，預(yù)算管理辦公室必須與各責任部門進行充分溝通、協(xié)調(diào)，促使預(yù)算總體結(jié)果與年度預(yù)算總目標接近，形成的預(yù)算匯總草案上報預(yù)算管理委員會后，完成“一上”編制過程。

步驟6中，預(yù)算管理委員會審核、再平衡總體預(yù)算時，委員會需全面審核資金流入和流出總量。一方面，結(jié)合下年度甚至下下年度總體預(yù)算綜合考慮，重點審核業(yè)務(wù)部門是否存在為減少考核壓力而上報偏小的資金流入預(yù)算，從而挖掘資金流入潛力；另一方面，也要重點審核資金流出總量是否偏大，以收定支，以削減不必要或可延遲支出的預(yù)算。在平衡完成后，下達新的總預(yù)算數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)應(yīng)較為宏觀，側(cè)重于按部門或按業(yè)務(wù)分類的匯總數(shù)，完成“一下”數(shù)據(jù)下發(fā)。

步驟7中，預(yù)算管理辦公室按預(yù)算管委會下發(fā)的“一下”總體數(shù)據(jù)，分析、制定各部門或各業(yè)務(wù)板塊預(yù)算分解數(shù)據(jù)，同時將數(shù)據(jù)下發(fā)到各編制部門。該過程中，各部門應(yīng)當在不突破總體預(yù)算情況下，在內(nèi)部預(yù)算結(jié)構(gòu)之間進行數(shù)據(jù)調(diào)整，確實因預(yù)算額度不足可能影響業(yè)務(wù)開展的，各預(yù)算編制部門應(yīng)加強與預(yù)算辦公室的溝通。該調(diào)整過程可執(zhí)行上述步驟4至5的程序，完成“二上”的編制。

步驟8至10中，預(yù)算管理委員會審核預(yù)算數(shù)據(jù)后，上報最高審議機構(gòu)審議，審議通過，完成“二下”數(shù)據(jù)及正式文件的下發(fā)。如最終審議機構(gòu)認為有必要調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)，則重復(fù)4-7步的流程，直至確定最終預(yù)算數(shù)據(jù)。

（四）預(yù)算調(diào)整、分析及考核

預(yù)算編制是預(yù)算管理過程的起點，預(yù)算編制、執(zhí)行和考核應(yīng)當貫穿業(yè)務(wù)始終，形成良性循環(huán)。由于預(yù)算的編制是全流程的起點，其結(jié)果影響預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、分析等，因此，預(yù)算編制完成后結(jié)果應(yīng)當固定。但由于預(yù)算是基于正常及可預(yù)見經(jīng)營活動的預(yù)測，科研項目或任務(wù)在研發(fā)活動中存在風(fēng)險，比如試驗反復(fù)或重大內(nèi)外部環(huán)境的變化，均可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動及經(jīng)費支出超年初預(yù)算。即使如此，預(yù)算編制已結(jié)束，不應(yīng)當再修改已確定的預(yù)算數(shù)據(jù)。但合理的預(yù)算應(yīng)允許調(diào)整，同時為確保年度目標，預(yù)算需求可在項目內(nèi)部間、已有項目間或調(diào)劑預(yù)留經(jīng)費予以保障。調(diào)整的方式應(yīng)嚴肅，但時間可靈活。

預(yù)算的執(zhí)行按占目標的比例設(shè)立“紅黃線”，用于及時挖掘異常的數(shù)據(jù)，并解決存在的風(fēng)險點，執(zhí)行情況至少按季度形成分析報告。同時，預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整及決算數(shù)據(jù)應(yīng)賦予不同的考核分值，應(yīng)當設(shè)立可量化的考核指標，經(jīng)過KPI①分析和財務(wù)決算，作為考核的最終依據(jù)?？紤]成本效益的關(guān)系，考核結(jié)果應(yīng)影響到獨立單位及部門總體的薪酬獎懲，暫不到個人。

三、編制基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算需關(guān)注的幾點事項

要扎實推進基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算，需在管理思路、制度、輔助手段等方面創(chuàng)新及變革，軍工科研院所需關(guān)注以下幾點：

（一）采用“自上而下”變革管理思路，形成向心力

推進全面預(yù)算，高層領(lǐng)導(dǎo)需有決心、管理及體制要有創(chuàng)新，通過自上而下的推動，改革機構(gòu)設(shè)置及考核方式。執(zhí)行中，以預(yù)算限制支出，讓無預(yù)算的業(yè)務(wù)寸步難行；執(zhí)行后，用預(yù)算結(jié)果直接考核單位或部門，讓預(yù)算編制或執(zhí)行較差的單位及部門感受切膚之痛，能有效改變過去領(lǐng)導(dǎo)不重視、業(yè)務(wù)部門參與積極性不高的困境，讓預(yù)算思維扎根心里。同時，為營造預(yù)算氛圍，統(tǒng)一編制要求，科研院所可采取以下措施加強全面預(yù)算的宣傳和培訓(xùn)，保障預(yù)算工作的順利推進：

圖2 預(yù)算流程及相關(guān)工作

第一，編制及發(fā)放現(xiàn)金流全面預(yù)算的管理手冊，明確預(yù)算機構(gòu)及相關(guān)崗位的設(shè)置、責權(quán)，圖文并茂的解說預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和考核的具體流程及審批程序等，盡量讓各崗業(yè)務(wù)人員“一看就會”，樂于接受。

第二，召開全面預(yù)算的專題培訓(xùn)及會議，營造氛圍、引起重視，并讓業(yè)務(wù)人員掌握預(yù)算編制、操作等有關(guān)的知識及技能，現(xiàn)場解答遇到的疑惑和困難。

第三，做好深入交流與溝通，向外部有成功經(jīng)驗的單位學(xué)習(xí)；在內(nèi)部，預(yù)算管理辦公室成員應(yīng)多走訪各實體部門，主動指導(dǎo)或服務(wù)，同時吸收可行的好建議，改進工作方式方法，形成有益互動。推進“業(yè)財”融合經(jīng)營管理模式中最容易被接受的載體。在軍工科研院所日趨企業(yè)化管理的背景下，基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算管理工作不僅是軍工科研院所強化和提升內(nèi)部管理水平的重要方式，更是優(yōu)化資源，發(fā)展、壯大產(chǎn)業(yè)的重要手段。軍工科研院所應(yīng)提升參與人員的預(yù)算意識，并在不斷的進步中，完善業(yè)務(wù)、財務(wù)管理水平，使其成為一項持續(xù)改進和優(yōu)化的工作，為單位的健康發(fā)展服務(wù)。■

注釋：

①KPI是英文Key Performance Indicator的縮寫，譯為關(guān)鍵績效指標。本文中，KPI分析是指各類考核指標需進一步分解為關(guān)鍵績效指標，最終通過關(guān)鍵績效指標深入分析原因。例如考核指標為現(xiàn)金流量債務(wù)比，則要將該指標分解為經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額和期末債務(wù)總額兩個關(guān)鍵績效指標進行分析。

（二）完善規(guī)章制度，明確考核內(nèi)容及結(jié)果，嚴肅考核

對軍工科研院所而言，基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算是為了通過資金流動來有效控制成本費用，整合資金資源以孵化優(yōu)質(zhì)的軍民品項目。建立和完善預(yù)算管理的規(guī)章制度，賦予各級預(yù)算機構(gòu)相應(yīng)職權(quán)及職責的同時，應(yīng)明確不同項目或關(guān)鍵指標的考核及獎懲內(nèi)容，避免考核方式“一刀切”，更能保障考核的客觀、公正。此外，考核的內(nèi)容必須嚴格依規(guī)執(zhí)行，過程必須嚴肅，結(jié)果與薪酬獎懲掛鉤，給預(yù)算部門帶來痛楚或利益，方能將預(yù)算落到實處。同時，考核目的是為了促進目標的實現(xiàn)，因此，考核的時間應(yīng)不集中于年底，加強執(zhí)行過程的監(jiān)管，更能及時挖掘存在的問題和原因，進而保障預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果沿預(yù)定的方向發(fā)展。

（三）梳理表單及流程，運用信息化手段實施

由于全面預(yù)算是一項系統(tǒng)性工程，涉及到所有可用經(jīng)濟數(shù)據(jù)量化的業(yè)務(wù)，存在面廣、事多、監(jiān)控難的問題，單靠人工運用excel表格或wps軟件來完成預(yù)算的編制、匯總和過程監(jiān)督，易出錯、統(tǒng)計難、費時費力又難有效果。

任何業(yè)務(wù)量大或事項復(fù)雜的單位要切實落實全面預(yù)算管理工作，都必須依靠信息化手段。且根據(jù)全面預(yù)算實施情況較好單位的經(jīng)驗，預(yù)算管理辦公室必須全面梳理業(yè)務(wù)工作和審批流程，將預(yù)算的內(nèi)容和目的通過表格設(shè)計展現(xiàn)，并能通過專業(yè)預(yù)算軟件編輯下發(fā)。預(yù)算執(zhí)行過程中，各類數(shù)據(jù)必須實時更新，按照權(quán)限、工作內(nèi)容對目標責任人有針對性推送可視數(shù)據(jù)，以提高效率，減少溝通時間及成本。

四、結(jié)束語

現(xiàn)金流作為企事業(yè)單位生存和發(fā)展的血液，也是各單位

[1]財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制配套指引[M].上海：立信會計出版社,2016.

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