推進全面預算閉環(huán)管理增強預算管控能力

李慧

摘 要：財務集約化改革以來，公司預算管理的范圍覆蓋規(guī)劃設計、基本建設、安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理等各個環(huán)節(jié)；公司開始改變傳統(tǒng)的管理模式，開展全員全過程的預算信息化改造，從加強預算基礎(chǔ)管理、預算編制方法、預算制度體系和預算分析等方面強化預算管控水平，解決了日常預算管理工作中的重點問題：（1）預算組織體系和制度體系不完善，預算職責劃分不明確；（2）預算編制水平低，準確性差；（3）預算信息取得不及時。

關(guān)鍵詞：全面預算 閉環(huán)管理標準 成本預算 分析

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）09（c）-087-02

1 主要做法

1.1 加強預算管理基礎(chǔ)工作

1.1.1 更新預算管理理念

公司著力改變傳統(tǒng)的預算管理習慣和觀念，推行以“現(xiàn)金流管理”為主導的預算理念，將預算執(zhí)行符合率納入考核體系，堅決糾正“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營特點，通過提高利潤總額、經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)營指標在業(yè)績考核指標體系中的比重，制定增利獎勵管理辦法，將利潤指標與企業(yè)負責人績效、員工薪酬和部門可控費用掛鉤，提高了公司全員由上到下的整體效益意識，切實實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營并重的管理目標。

1.1.2 提升預算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平

所謂基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是指編制公司預算所涉及的各類管理平臺中的原始數(shù)據(jù)的總稱，它是全面預算編制的基礎(chǔ)和依據(jù)。根據(jù)電力企業(yè)的特點，公司預算所涉及的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為各業(yè)務部門的可控費用；公司所管轄地區(qū)的電力用戶數(shù)；輸變電管理指標如：變電站的變電容量、各電壓等級的線路數(shù)量等；公司正式職工人數(shù)、集體企業(yè)職工人數(shù)、勞務派遣用工人數(shù)、黨團人數(shù)等；信息系統(tǒng)硬件設備、軟件系統(tǒng)規(guī)模；公用車輛使用情況等基礎(chǔ)資料。針對預算管理的這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要建章立制，保證基礎(chǔ)信息的準確性和完整性，強化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的填報、審核與監(jiān)督，從業(yè)務部門發(fā)起到財務審核等環(huán)節(jié)要層層審批，規(guī)范執(zhí)行管理程序，提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)報送質(zhì)量。

1.2 健全預算管理制度體系和組織體系

1.2.1 制定預算管理制度體系

制定《公司全面預算管理操作規(guī)范》，建立單位負責人授權(quán)審批制度，規(guī)定公司預算管理的基本任務、總體原則和審批流程，明確公司各級預算組織的管理職責，詳細劃分各層級預算管理部門的職責。嚴格執(zhí)行預算編制、預算審批、預算發(fā)布、預算調(diào)整、預算執(zhí)行分析與考核等流程要求，同時制定《公司預算管理委員會工作例會制度》，規(guī)定預算管理委員會領(lǐng)導小組會和預算管理委員會領(lǐng)導小組辦公會的會議時間、會議參加人、工作落實機構(gòu)、會議內(nèi)容、會議材料等要求，加強了公司預算管理各項工作任務的貫徹落實，確保公司月度各預算項目實際發(fā)生值與預算控制計劃值差額比例在5%之內(nèi)；如遇特殊突發(fā)事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由業(yè)務部門提出書面申請，說明原因，按程序逐級申報預算委員會審議。

1.2.2 搭建預算管理組織體系

公司構(gòu)建總經(jīng)理辦公會、預算管理委員會、預算管理責任部門三級預算管理組織體系，細化各層級預算管理職責，突破部門“塊”的概念，結(jié)合月度現(xiàn)金流預算，從實際業(yè)務量出發(fā)進行月度預算控制。例如：公司啟動預算編制備案工作后，購售電預算、工程項目預算、成本費用預算等各個業(yè)務流預算同時啟動，各個業(yè)務流每個環(huán)節(jié)的歸口管理部門及時溝通，互相協(xié)作，經(jīng)過層層傳遞、匯總，形成公司整體預算方案。

1.3 實行全面預算閉環(huán)編制體系

公司采用以成本控制為中心、以可控費用為重點的預算管理模式，構(gòu)建適合本公司的全面預算編制模型。

1.3.1 建立標準成本體系作為預算編制的基礎(chǔ)

公司的外部環(huán)境、生產(chǎn)流程、物料類別等相對穩(wěn)定，根據(jù)公司經(jīng)營特點實行成本標準化管理，建立標準成本體系，參照歷史數(shù)據(jù)和當年成本剛性需求以及利潤總額和凈資產(chǎn)收益率等關(guān)鍵業(yè)績指標，建立本公司適用的單位標準成本，如勞動保護費、維修費、勞務費、辦公費、會議費、公務用車車輛使用費等。編制年度預算時，業(yè)務部門只需確定工作任務，根據(jù)實際業(yè)務量套用定額或費用標準單價，從而便能計算出標準成本并以此作為編制依據(jù)。

1.3.2 選擇適用的預算編制方法，提高預算編制的準確性

公司結(jié)合自身的實際情況，根據(jù)不同的預算內(nèi)容選擇不同的預算方法，做到增量預算與零基預算相結(jié)合、定期預算與滾動預算相結(jié)合。一般管理費，尤其是部門可控費用采用零基預算法編制；各類預算均采用滾動預算。

1.4 構(gòu)建預算分析與考評體系

構(gòu)建全面預算管理的內(nèi)部報告制度，按責任中心分解目標，每一責任中心有一套內(nèi)部報告，報告的編制直接從信息系統(tǒng)中自動生成。以公司為例，公司為利潤中心，發(fā)展策劃部門、財務部門、營銷部門、生產(chǎn)部門設置為收入、成本中心，根據(jù)責任中心的屬性分別設計不同的內(nèi)部報告。充分利用SAP系統(tǒng)的實時信息，做到適時報告執(zhí)行結(jié)果和分析執(zhí)行情況，同時，結(jié)合計算機系統(tǒng)的優(yōu)勢，設想對每個責任人提供一個與內(nèi)部報告表相對應的圖文并茂的儀表盤式的控制界面，支持預算執(zhí)行控制信息化管理。

1.5 提高預算管理的信息化水平

目前，公司的預算管理主要依托員工報銷系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)和財務管控系統(tǒng)，系統(tǒng)之間相互融合，一是可實現(xiàn)預算審批與調(diào)整：業(yè)務部門在員工報銷系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)中提報日常成本費用和項目類預算，財務部門在財務管控系統(tǒng)中對預算進行審批，如需調(diào)整則要通過設定的預算調(diào)整流程進行重新審批；所有費用必須經(jīng)審批后方可下達使用；二是實現(xiàn)系統(tǒng)預算控制：財務預算管理模塊與業(yè)務前端系統(tǒng)集成，切實實現(xiàn)“有預算不超支、無預算不支出”的預算控制目標，提高預算管控的有效性；三是系統(tǒng)自動預警功能：當預算支出的實際數(shù)達到預算指標的設定比例時（例如：90%或95%，可自行設定），系統(tǒng)進行警告或提示，對于財務部門既有利于進行預算控制，又有利于實時掌握預算執(zhí)行進度。

2 特色亮點

公司通過建立閉環(huán)的全面預算管理體系，切實實現(xiàn)了預算管理的縱向高度集成和橫向緊密耦合。通過優(yōu)化預算編制流程，加強預算執(zhí)行分析和考核，將公司各業(yè)務末端的數(shù)據(jù)信息通過預算管理這條主線有效串聯(lián)，依托預算管理系統(tǒng)將不同業(yè)務的信息流、業(yè)務量、月度現(xiàn)金流和月度預算值集成在一起，搭建起全員參與、全額編制、全程控制、全面管理的預算管理體系。

3 具體案例

公司編制預算時，各業(yè)務部門是預算管理責任部門，如：財務資產(chǎn)部是全面預算歸口管理部門，負責財務預算的編制和審核、發(fā)布下達；辦公室負責因公出國和國際業(yè)務支出、公務接待、會議等業(yè)務預算管理，負責管理咨詢項目、對外捐贈項目預算的編制和審核，根據(jù)項目預算執(zhí)行通報開展分析；發(fā)展策劃部負責編制購電量、線損、售電量等計劃建議，編制前期費用預算建議，根據(jù)上級公司發(fā)展總體規(guī)劃，提出公司總體項目規(guī)模建議，固定資產(chǎn)零購項目、研究開發(fā)項目預算的編制和審核，根據(jù)項目預算執(zhí)行通報開展分析，負責綜合計劃與預算的銜接；審計部負責預算執(zhí)行情況的監(jiān)督，定期開展監(jiān)督檢查，就發(fā)現(xiàn)的問題提出整改意見。

4 實踐效果

通過全面預算閉環(huán)管理，公司盈利能力得到有效增強，預算執(zhí)行得到有效監(jiān)控。將業(yè)務預算完成率納入績效考核體系，實現(xiàn)預算與業(yè)務的有效銜接；“周協(xié)調(diào)”“月通報”，加大過程管控力度，定期通報項目預算執(zhí)行進度，業(yè)務預算完成率達到公司考核要求；購售電預算的準確性大幅度提升，為公司爭取電價政策提供強有力的支撐。

參考文獻

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