e-HR系統(tǒng)實施問題研究
——以某汽車生產(chǎn)企業(yè)D集團(tuán)公司的e-HR系統(tǒng)實施為例

梁亞玲，郭 磊

（1.江漢大學(xué) 商學(xué)院，武漢 430056；2.湖北武漢黃陂區(qū)羅漢寺街道辦事處，武漢 430315）

0 引言

e－HR 是 Electronic Human Resource Management（信息化人力資源管理）的縮寫，是基于先進(jìn)的軟件系統(tǒng)和高速、大容量的硬件基礎(chǔ)上的新型人力資源管理模式，它通過集中式的人事核心信息庫、自動化的信息處理、員工自助服務(wù)桌面、內(nèi)外業(yè)務(wù)協(xié)同以及服務(wù)共享，從而達(dá)到降低管理成本、提高管理效率、改進(jìn)員工服務(wù)模式以及提升組織人才管理的戰(zhàn)略地位等目的。

1 我國企業(yè)人力資源管理信息化現(xiàn)狀

中國的人力資源管理信息化，從20世紀(jì)90年代開始發(fā)展與推廣，但目前國內(nèi)企業(yè)總的人力資源信息化建設(shè)還處于初級階段。當(dāng)前我國多數(shù)企業(yè)人力資源管理信息化程度不高，大體表現(xiàn)在以下幾點：

（1）企業(yè)人力資源部門用于日常管理的計算機(jī)硬件設(shè)備較齊全，但軟件情況參差不齊，有些企業(yè)使用Excel或編寫的小軟件；有些企業(yè)購買了通用人事、人力資源軟件產(chǎn)品；還有一些企業(yè)委托計算機(jī)軟件公司專門為其開發(fā)；但仍有一部分企業(yè)尚未采用計算機(jī)軟件進(jìn)行管理。可以說多數(shù)企業(yè)人力資源管理信息化的條件已具備，但仍處于初級階段。

（2）在已經(jīng)采用的人力資源管理軟件中，多數(shù)只是建立了員工檔案、進(jìn)行出勤統(tǒng)計、工資發(fā)放等人事、勞資的事務(wù)性管理工作。

（3）只有較少的企業(yè)導(dǎo)入了HRMS，利用系統(tǒng)軟件進(jìn)行人力資源管理。一批觀念領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)采用具備人力資源管理思想的軟件，同時與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相結(jié)合，提升管理水平。同時，也存在一些企業(yè)雖然采用了HRMS軟件，但由于管理理念和管理中的問題而影響了整個HRMS作用的發(fā)揮。

2 D集團(tuán)公司e－HR系統(tǒng)實施案例分析

2.1 D集團(tuán)公司e－HR系統(tǒng)實施背景介紹

2010年4月用友NC56 e－HR項目在經(jīng)歷了系統(tǒng)搭建、方案測試、上線支持等階段，完成了組織機(jī)構(gòu)管理、人員信息管理、合同管理、薪資管理模塊的實施工作，實現(xiàn)了人力資源管理信息規(guī)范化管理，人事業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系的搭建，工作流程的梳理，花名冊、報表等統(tǒng)計查詢等。

2015年底D集團(tuán)公司提出了搭建面向集團(tuán)，統(tǒng)一、權(quán)威的人力資源信息平臺；梳理優(yōu)化集團(tuán)人力資源業(yè)務(wù)、固化流程，建立集團(tuán)人力資源業(yè)務(wù)管控體系，實現(xiàn)人力資本動態(tài)監(jiān)控的管理。由于現(xiàn)有的NC56 e－HR存在功能與企業(yè)業(yè)務(wù)不匹配、操作不簡便、流程管理不完善等問題，與管理要求存在差距，因此需要進(jìn)行產(chǎn)品升級。擬升級的用友NC6平臺增強(qiáng)了產(chǎn)品功能，提高了系統(tǒng)易用性和穩(wěn)定性，操作更便捷，其功能滿足了集團(tuán)管控和升級需求。

2.2 D集團(tuán)公司e－HR系統(tǒng)簡介

D集團(tuán)公司實施計劃分五個階段：項目規(guī)劃、藍(lán)圖設(shè)計、系統(tǒng)搭建、系統(tǒng)上線、項目驗收。系統(tǒng)實施目標(biāo)：建立集團(tuán)版e－HR系統(tǒng)；建立權(quán)威的人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺；基于“全面人力資源管理”理念的e－HR系統(tǒng)；符合集團(tuán)化管控需求；下屬單位全面覆蓋或集成覆蓋，數(shù)據(jù)實現(xiàn)上下互通、橫向共享；根據(jù)集團(tuán)人力資源信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的管理要求，將從數(shù)據(jù)規(guī)范、流程規(guī)范、接口規(guī)范等方面梳理各類規(guī)范；建立集團(tuán)人力資源業(yè)務(wù)管控體系，實現(xiàn)人力資本動態(tài)監(jiān)控。建設(shè)內(nèi)容包含：組織、崗位、人員、薪酬、人員人工成本、人員培訓(xùn)、人員預(yù)算并實現(xiàn)干部管理功能、培訓(xùn)記錄功能、人才記錄功能、績效記錄功能、全員查詢操作功能；實現(xiàn)報表統(tǒng)計、預(yù)實分析、信息共享、業(yè)務(wù)管控、全員參與的管理業(yè)務(wù)。實施模塊如圖1所示。

圖1 D集團(tuán)公司e－HR系統(tǒng)實施模塊

2.3 D集團(tuán)公司e－HR系統(tǒng)實施過程中面臨的困難

縱觀D集團(tuán)公司e－HR實施全程，其突出問題及面臨的困難主要有三大方面。在業(yè)務(wù)調(diào)研階段主要是信息采集過程及結(jié)果存在問題；在業(yè)務(wù)流程重組階段面臨的困難是各分、子公司業(yè)務(wù)差異大、個性化程度高；在產(chǎn)品培訓(xùn)階段遇到的挑戰(zhàn)是對用戶培訓(xùn)測試效果不佳。經(jīng)過向該項目的資深顧問調(diào)研了解到這些問題是e－HR系統(tǒng)實施中普遍會遇到的。下面將會對這三大方面問題進(jìn)行詳細(xì)說明和分析。

3 e－HR系統(tǒng)實施問題研究

3.1 客戶信息采集難度大

3.1.1 問題描述

在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，涉及大量數(shù)據(jù)的收集和整理，非常需要客戶的積極參與和配合。在這個互動的過程中難免存在問題，如果這些問題得不到及時解決就會影響實施進(jìn)度，加大實施人員的工作量。尤其是集團(tuán)企業(yè)下屬單位眾多，收集信息就面臨更大更多的挑戰(zhàn)。該階段的問題具體表現(xiàn)有：

（1）客戶提交資料不及時。這種情況下，實施人員需要三番五次地電話催促客戶提交資料，花費時間和人力。

（2）客戶提交的數(shù)據(jù)完整性不夠、正確性不強(qiáng)。客戶提交資料后，實施人員在整理和準(zhǔn)備引用時，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不夠完整，未按規(guī)范格式填寫，部分?jǐn)?shù)據(jù)有明顯錯誤。針對這部分?jǐn)?shù)據(jù)，需要返工重新收集，增加客戶與實施人員雙方的工作量。

（3）收集到的數(shù)據(jù)針對性不強(qiáng)。提交的數(shù)據(jù)范圍太大，未經(jīng)處理不夠精細(xì)，沒有針對性。對于這部分?jǐn)?shù)據(jù)，在進(jìn)行需求分析時難度較大，數(shù)據(jù)整理歸類也較為困難。

3.1.2 問題分析

分、子公司員工配合度不夠，責(zé)任感不強(qiáng)。分、子公司員工通常認(rèn)為e－HR系統(tǒng)的實施不是自己的事，對涉及的工作任務(wù)敷衍了事。

信息采集表格設(shè)置有待優(yōu)化。信息采集表的設(shè)置復(fù)雜，填寫內(nèi)容過多，填寫說明較煩瑣，對于這樣的表格分、子公司多不按要求的格式填寫，對于不明白或填寫內(nèi)容太多的地方直接空缺不填。

3.1.3 解決方案

投入專人負(fù)責(zé)資料的收集和檢查。有效地實施e－HR系統(tǒng)，一定要投入足夠的人力，重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、修改和完善工作。數(shù)據(jù)整理要滿足軟件的格式要求，并確保其準(zhǔn)確性、完整性和規(guī)范化。收集資料的通知要及時下發(fā)，明確提交內(nèi)容、格式和時間，并跟每家單位確認(rèn)得到其回應(yīng)。收到資料要及時檢查，對不規(guī)范不正確的及時反饋回去，讓其重新提交。

設(shè)置獎罰機(jī)制，提高員工參與度和責(zé)任心。對各分、子公司提交資料情況及時通報，設(shè)立統(tǒng)一的獎罰機(jī)制，明確對未按時提交資料和資料不合格單位的懲罰方式。

確定高效可行的信息采集方式。信息采集表格式設(shè)置要簡潔明了；填寫方式盡可能地簡化來避免其填寫不規(guī)范。

3.2 各分、子公司業(yè)務(wù)差異大、個性化程度高（側(cè)重于薪資管理模塊）

3.2.1 問題描述

集團(tuán)一般組織層次較多，分、子公司成員眾多，員工規(guī)模龐大，人力資源管理未統(tǒng)一規(guī)范，尤其在薪資管理模塊業(yè)務(wù)差異大，個性化程度高。因此薪資管理在業(yè)務(wù)規(guī)范重組過程中面臨較大困難。

引用范例來說：在薪酬模塊的實施過程中，D集團(tuán)公司全集團(tuán)的工資項目（400多項），統(tǒng)一明確規(guī)范為集團(tuán)管控口徑薪資項目（40項），工資科目（13項），工資性費用（27項），并按照預(yù)算口徑歸類，每家單位的薪資方法項目均不相同，系統(tǒng)實施時會根據(jù)各單位提交的薪資發(fā)放項目分別實施。選取集團(tuán)下的部分分、子公司薪酬項目進(jìn)行匯總，依照其提供的與集團(tuán)項目對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行整合，發(fā)現(xiàn)全集團(tuán)工資科目眾多，在對應(yīng)歸類后仍存在大量分、子公司個性化科目。這種情況下，若是將這些薪資科目全部設(shè)置到系統(tǒng)中，會存在大量的差異化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)對于這部分的統(tǒng)一管理仍不易實現(xiàn)。

D集團(tuán)公司部分分、子公司與集團(tuán)工資項目對應(yīng)情況如圖2和圖3所示。圖中數(shù)字表示分、子公司薪資科目歸屬集團(tuán)薪資科目類的數(shù)量。（比如：集團(tuán)工資科目中“年功工資”類，分、子公司1歸于這類的有0項，分、子公司11歸于這類的有3項，最后一列總計歸于“年功工資”類的有9項。）

圖2 D集團(tuán)公司工資科目對應(yīng)情況

圖3 D集團(tuán)公司工資性費用對應(yīng)情況部分?jǐn)?shù)據(jù)

圖4 D集團(tuán)公司工資項目不對應(yīng)情況

3.2.2 問題分析

科目名稱設(shè)置時定義不明確，規(guī)范不明確，導(dǎo)致各分、子公司自行設(shè)置。在各分、子公司自行設(shè)置科目時會產(chǎn)生這樣的問題：科目同名不同義；科目同義不同名；同一科目因使用不同而設(shè)置多個。從而使得同一科目名稱被劃分為不同薪資項目類；同一意義的科目有多種叫法同時存在；統(tǒng)一科目重復(fù)設(shè)置。這三種現(xiàn)象都會導(dǎo)致在系統(tǒng)中操作時產(chǎn)生業(yè)務(wù)混亂的問題，如圖4所示。

圖5是截取“D集團(tuán)公司薪資科目對應(yīng)的部分?jǐn)?shù)據(jù)”，從圖中的數(shù)據(jù)可以明顯看出各分、子公司設(shè)置科目的不規(guī)范問題。就“交通”類薪資科目來說，設(shè)置有“交通補(bǔ)助”“交通費”“交通津貼”和“交通補(bǔ)貼”四個，其問題有：

（1）同義不同名：屬于“津補(bǔ)貼”類的“交通補(bǔ)助”“交通費”“交通津貼”這三個意義相同，應(yīng)統(tǒng)一名稱。

（2）同名不同意：同叫“交通補(bǔ)助”但其意義不同，“子公司1”將其歸為津補(bǔ)貼，而“子公司7”歸為福利性補(bǔ)貼，應(yīng)將其名稱區(qū)分開來。

圖5 D集團(tuán)公司薪資科目對應(yīng)的部分?jǐn)?shù)據(jù)

（3）統(tǒng)一科目用法不同，“子公司6”設(shè)置兩個“交通津貼”，分別用于直接員工和間接員工的計算工資。圖5的數(shù)據(jù)為其中一例，僅引用來做解釋說明，實際業(yè)務(wù)中存在多處這類情況。

3.2.3 解決方案

對薪資科目重新規(guī)范，按統(tǒng)一規(guī)則合并歸類。與客戶確定薪資科目的規(guī)范和定義，商討確定統(tǒng)一規(guī)范原則。將同義不同名的進(jìn)行合并統(tǒng)一名稱；將同名不同義的重新命名區(qū)分開來；統(tǒng)一科目不同用法設(shè)置多個的，應(yīng)將其合并在之后的使用設(shè)置中做區(qū)分。

業(yè)務(wù)整合與產(chǎn)品培訓(xùn)及測試相結(jié)合。在時間緊迫、調(diào)研不充分、客戶業(yè)務(wù)人員不集中的情況下，業(yè)務(wù)流程重組可以與用戶產(chǎn)品培訓(xùn)結(jié)合起來，將實施的時間和精力側(cè)重投入相應(yīng)模塊的用戶培訓(xùn)上。用戶培訓(xùn)是實施項目組與客戶很好的交流時機(jī)，在客戶對系統(tǒng)有一定了解的基礎(chǔ)上，及時與客戶探討系統(tǒng)與業(yè)務(wù)之間的匹配度，以及確定方便適用的業(yè)務(wù)處理方式。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，理順和規(guī)范企業(yè)管理，是e－HR系統(tǒng)實施極其重要的一環(huán)。在培訓(xùn)時，不僅要指導(dǎo)用戶如何使用軟件，而且還應(yīng)協(xié)助用戶業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化辦公；不僅要求企業(yè)適用系統(tǒng)的規(guī)范管理模式，還應(yīng)該根據(jù)用戶的特殊業(yè)務(wù)處理需求對系統(tǒng)進(jìn)行客戶化改造。

D集團(tuán)公司為解決上述問題采用業(yè)務(wù)整合與產(chǎn)品培訓(xùn)和測試相結(jié)合的方法，通過培訓(xùn)和測試的過程幫助業(yè)務(wù)整合高效完成。圖6是其薪資管理模塊的培訓(xùn)和測試計劃。從測試目的和測試內(nèi)容來看，可見通過培訓(xùn)和測試讓客戶協(xié)助完成了薪資科目對應(yīng)梳理，薪資業(yè)務(wù)與系統(tǒng)匹配，同時也挖掘各單位薪資特殊業(yè)務(wù)需求，使得薪資管理模塊的業(yè)務(wù)重組進(jìn)展順利。

圖6 e－HR項目薪資管理模塊培訓(xùn)和測試計劃表的部分內(nèi)容

3.3 對用戶培訓(xùn)測試效果不佳

3.3.1 問題描述

產(chǎn)品培訓(xùn)是實施過程中必不可少也是非常重要的一環(huán)，它對系統(tǒng)實施效果有著非常大的影響，同時有著多方的作用?？蛻敉ǔΥ藞笠詷O大的重視，所以用戶培訓(xùn)效果如何，直接關(guān)系到系統(tǒng)上線后的運行情況，甚至關(guān)系到用戶對系統(tǒng)實施的滿意度。如果用戶培訓(xùn)不及時、不充分，那么系統(tǒng)在實施過程中的解決方案無法在上線之前得到用戶驗證和認(rèn)可，為后續(xù)上線埋下了許多的隱患?？偨Y(jié)培訓(xùn)過程中有以下幾個問題：

（1）客戶對培訓(xùn)方案和計劃不認(rèn)可，對培訓(xùn)效果心存疑慮。對于培訓(xùn)方案，項目組與客戶方不免存在分歧，常常就此爭論不休，甚至不能得到客戶的認(rèn)可而影響實施?？蛻魧τ谂嘤?xùn)結(jié)果匯報存在不滿，認(rèn)為培訓(xùn)內(nèi)容不充分，培訓(xùn)效果未達(dá)要求。

（2）培訓(xùn)不充分，未達(dá)預(yù)期效果。一場培訓(xùn)下來，雖已按制定的培訓(xùn)內(nèi)容全部講述，但培訓(xùn)完畢，客戶總感覺一場培訓(xùn)學(xué)到的東西實在有限，似乎只是了解了系統(tǒng)的每個按鈕有什么功能，如何操作，單純地學(xué)習(xí)了系統(tǒng)而已，沒有在系統(tǒng)中充分體會到自己的業(yè)務(wù)運行情況。這與預(yù)期效果不符，也未達(dá)此次培訓(xùn)的全部目的。

（3）培訓(xùn)過程中突發(fā)情況影響進(jìn)程。培訓(xùn)時，員工遲到、缺席，培訓(xùn)過程中，系統(tǒng)服務(wù)器出現(xiàn)狀況，無線網(wǎng)絡(luò)連接不良等影響培訓(xùn)順利進(jìn)行。用戶因故遲到缺席的情況也時有發(fā)生，導(dǎo)致項目組另花時間來對其進(jìn)行補(bǔ)充授課。

3.3.2 問題分析

項目組與客戶看問題的角度不同。對于培訓(xùn)方案，項目組與客戶對于培訓(xùn)出發(fā)點不同，對培訓(xùn)的側(cè)重點有不同看法。項目組想通過培訓(xùn)來促進(jìn)系統(tǒng)實施，加快實施進(jìn)程，保證實施質(zhì)量，所以在培訓(xùn)用戶操作之余，更重視對系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和流程運行的測試。而客戶出發(fā)點是想通過培訓(xùn)，讓用戶根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況提出需求，使系統(tǒng)更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)，因此客戶更重視系統(tǒng)功能操作與業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度、是否能優(yōu)化業(yè)務(wù)管理、簡化工作。基于這個原因，雙方對于培訓(xùn)內(nèi)容有不同的要求，對培訓(xùn)效果有各自的看法，從而意見不統(tǒng)一。由此，在培訓(xùn)中出現(xiàn)以下一些情況：

（1）客戶參與度不高。其一，用戶培訓(xùn)只有下屬單位用戶參加，集團(tuán)總部的人不到場。因此，集團(tuán)客戶對于培訓(xùn)實際情況了解不深，才會與項目組就培訓(xùn)問題產(chǎn)生分歧。其二，下屬單位參與培訓(xùn)是因集團(tuán)要求，本身參與意識不足，所以在培訓(xùn)過程中有部分員工態(tài)度不積極。因此，客戶的不積極參與對于預(yù)期培訓(xùn)的目的就很難實現(xiàn)。

（2）用戶培訓(xùn)方案有待優(yōu)化。培訓(xùn)方案的制定直接影響培訓(xùn)效果，尤其是培訓(xùn)內(nèi)容和方式的設(shè)置。培訓(xùn)內(nèi)容太單調(diào)太片面，很難達(dá)到培訓(xùn)目的。培訓(xùn)方式枯燥一或不變，也不能保證培訓(xùn)效果。

（3）培訓(xùn)前準(zhǔn)備不充分。培訓(xùn)前的準(zhǔn)備應(yīng)包括培訓(xùn)場地的安排布置；對參訓(xùn)人員的通知確認(rèn)；培訓(xùn)設(shè)施及網(wǎng)絡(luò)的檢驗；培訓(xùn)講師的選定及講師備課；項目組成員職責(zé)及任務(wù)安排等等。培訓(xùn)前準(zhǔn)備不到位，就會導(dǎo)致培訓(xùn)過程中突發(fā)情況出現(xiàn)，比如人員未全部按時到場；網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題使得培訓(xùn)無法進(jìn)行；培訓(xùn)講師未提前備課導(dǎo)致講課邏輯混亂，講課內(nèi)容不充實。

3.3 解決方案

根據(jù)前面的分析，我們找到如下措施解決問題：

（1）制定切實可行的培訓(xùn)方案。培訓(xùn)目的要清晰合理，要根據(jù)項目實施情況而定。培訓(xùn)內(nèi)容要提前商討好，結(jié)合培訓(xùn)目的，保證內(nèi)容全面充實。培訓(xùn)時間安排要避開業(yè)務(wù)人員忙碌時，保證用戶能集中精力參與培訓(xùn)。培訓(xùn)方式要提前考慮好，講和練相結(jié)合，制定考核測試內(nèi)容來確保用戶對講述內(nèi)容全部吸收，也通過考核來提高參訓(xùn)人員的責(zé)任感和積極性。

（2）重視培訓(xùn)前準(zhǔn)備，確保培訓(xùn)順利進(jìn)行。將培訓(xùn)需要的設(shè)施提前準(zhǔn)備好并確保不出差錯；通知參訓(xùn)人員準(zhǔn)時到場，做好簽到表。很重要的一點是培訓(xùn)講師要提前備課，把握好講課的時間和流程。

（3）項目組與客戶建立良好的溝通。培訓(xùn)方案和培訓(xùn)內(nèi)容的制定要提前與客戶溝通，對于不同意見的地方進(jìn)行討論修改，最終要達(dá)成雙方意見統(tǒng)一，得到客戶的全力支持。對于培訓(xùn)過程和結(jié)果的匯報要及時且詳細(xì)，讓客戶清楚了解情況從而心中有底，對項目實施抱有信心。

4 結(jié)語

本文通過實證研究D集團(tuán)公司e－HR系統(tǒng)實施過程，并結(jié)合對眾多實施顧問的訪談?wù){(diào)研，我們認(rèn)為：客戶的參與度、業(yè)務(wù)流程規(guī)范性、用戶培訓(xùn)效果是影響e－HR系統(tǒng)實施效果的重要因素。提高客戶在系統(tǒng)實施中的參與度；規(guī)范業(yè)務(wù)流程；重視用戶培訓(xùn)，確保良好的培訓(xùn)效果是解決問題的關(guān)鍵。

對于業(yè)務(wù)調(diào)研階段常遇到信息采集的問題，主要原因是分、子公司員工配合度不夠，責(zé)任感不足；信息采集表格設(shè)置有待優(yōu)化。有效的解決方案是投入專人負(fù)責(zé)資料的收集和檢查；設(shè)置獎罰機(jī)制，提高員工參與度和責(zé)任心；確定高效可行的信息采集方式。

薪酬模塊的業(yè)務(wù)流程重組階段比較突出的問題是各分、子公司業(yè)務(wù)差異大，個性化程度高。其原因是薪酬科目名稱設(shè)置時定義不明確，規(guī)范不明確。有效的解決方法是對薪資科目重新規(guī)范，按統(tǒng)一規(guī)則合并歸類。業(yè)務(wù)整合與產(chǎn)品培訓(xùn)和測試相結(jié)合，讓分、子公司業(yè)務(wù)人員充分參與業(yè)務(wù)流程重組。

產(chǎn)品培訓(xùn)階段的主要問題是對用戶培訓(xùn)測試效果不佳，原因是項目組與客戶看問題的角度不同；客戶參與度不高；用戶培訓(xùn)方案有待優(yōu)化；培訓(xùn)前準(zhǔn)備不充分。有效解決的對策是制定切實可行的培訓(xùn)方案；重視培訓(xùn)前準(zhǔn)備，確保培訓(xùn)順利進(jìn)行；項目組與客戶建立良好的溝通。

主要參考文獻(xiàn)

［1］黃志巍，黃文景.企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)研究［J］.吉林工程技術(shù)師范學(xué)院學(xué)報，2017，33（1）：1－3.

［2］鐘文標(biāo).特大型國有企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)及應(yīng)用［J］.當(dāng)代石油石化，2017，25（1）：34－39.

［3］胡琪琳.國有企業(yè)人力資源信息化建設(shè)實踐與思考［J］.經(jīng)濟(jì)師，2012（6）：231－232.

［4］強(qiáng)音.未來的HR在云端——2011中國人力資源信息化回顧與展望［J］.計算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)，2012（z1）：18－22.

［5］姜軍.人力資源管理信息化開發(fā)與操作實驗［M］.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2008.

［6］Umble E J，et al.Enterprise Resource Planning：Implementation Procedures and Critical Success Factors ［J］.European Journal of Operational Research，2003，146（2）：241－257.

［7］M Daneva.ERP Requirements Engineering Practice：Lessons Learned［J］.Software，2004，21（2）： 26－33.