知識網(wǎng)絡(luò)何以成為團隊創(chuàng)造力的雙刃劍

呂潔 張鋼

“一個國家的財富來源于創(chuàng)造，而非繼承”，波特這句話恰當?shù)貍鬟_了創(chuàng)造之于組織及國家競爭力的重要性。

在智能互聯(lián)時代，創(chuàng)造力尤其受到前所未有的重視，企業(yè)的生存與發(fā)展很大程度上取決于能否提出新服務(wù)、新產(chǎn)品及新工藝的構(gòu)想。可以說，所有的創(chuàng)新活動都始于創(chuàng)造性的想法，強大的創(chuàng)造潛力可以為企業(yè)帶來源源不斷的創(chuàng)新成效。

不論是在計算機、生物醫(yī)藥、電子信息等高新技術(shù)領(lǐng)域，還是在傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造領(lǐng)域，知識團隊在企業(yè)的創(chuàng)新過程中都起著重要作用。這些知識團隊包括企業(yè)建立的咨詢團隊、產(chǎn)品研發(fā)團隊、技術(shù)團隊以及各種專設(shè)的項目團隊等。知識團隊的成員可以交叉利用他們通過正式教育、培訓(xùn)和工作經(jīng)驗所獲得的專業(yè)知識，獲得廣泛的問題視角，帶來許多新的聯(lián)想，進而創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新服務(wù)或新的解決方案等。

知識團隊一般由具有多樣化知識背景的人員構(gòu)成，通常有其專攻的細分技術(shù)領(lǐng)域。在多樣化知識的環(huán)境中，團隊成員會增加對不同想法的理解和接受程度，更可能產(chǎn)生不同的或超乎尋常的想法。

是不是團隊的多樣化知識一定能帶來更高的創(chuàng)造力？未必。創(chuàng)造力還取決于這些知識的溝通方式，一個能促進團隊成員間有效溝通的知識網(wǎng)絡(luò)，才能帶來團隊創(chuàng)造性的想法或問題解決方案。反之，該知識網(wǎng)絡(luò)則會成為團隊創(chuàng)造力的捆綁和限制。

我們的研究證明，知識網(wǎng)絡(luò)的有效性主要由其關(guān)系特征和結(jié)構(gòu)特征來決定，并通過這兩個特征來作用于團隊成員的知識共享過程，影響團隊的創(chuàng)造結(jié)果，從而提升或削弱團隊創(chuàng)造力。

知識網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系

知識網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，是指建立在團隊成員日常的工作關(guān)系基礎(chǔ)上所形成的知識流動關(guān)系。有效的知識網(wǎng)絡(luò)關(guān)系能夠讓員工愿意與他人袒露或共享想法、知識或信息的時候，推動團隊合作性想法的流動，促進團隊創(chuàng)造力的發(fā)展。知識關(guān)系對團隊創(chuàng)造力的影響可以說是辯證的，不同的關(guān)系類型會帶來不同的效果，而且它們之間也會相互影響、相互轉(zhuǎn)化。

強關(guān)系與弱關(guān)系

網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是人與人、人與組織、組織與組織之間在交流和接觸過程中建立起來的一種紐帶聯(lián)系，根據(jù)互動的頻率、情感的依賴程度、熟悉程度和互惠交換次數(shù)等因素，可以將網(wǎng)絡(luò)關(guān)系區(qū)分為強關(guān)系和弱關(guān)系。

自20世紀70年代以來全球知名的社會學家馬克·格蘭諾維特（Mark Granovetter）提出社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系強弱理論以來，人們對強關(guān)系與弱關(guān)系對知識交流的影響開展了很多探討。其中，強關(guān)系是經(jīng)常發(fā)生的、持久的、時間及情感投入都比較強的聯(lián)系。反之，弱關(guān)系是偶爾發(fā)生的、相對疏遠的關(guān)系。一般而言，強關(guān)系意味著人與人之間有更多的直接接觸的機會，能保持良好的溝通，為知識共享帶來很大的優(yōu)勢。對強關(guān)系來說，一方面，相互之間頻繁交流的人或者有著強烈情感依附的人之間更容易分享知識。情感依附越強，越容易為對方利益投入更多的時間和努力，包括轉(zhuǎn)移知識的努力。另一方面，強的人際關(guān)系也會促進信任的形成，使各方不再顧慮知識分享的不當或誤用，從而更進一步促進知識流動。在強關(guān)系中，由于團隊成員之間的工作關(guān)系密切，知識交流更為持久，知識傳遞距離較小，從而可以使團隊成員深入理解和高效利用他人的多樣性知識，對團隊創(chuàng)造力有一定益處。

然而，由于知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗或文化背景相似的人更可能建立強關(guān)系，他們的知識或信息在較大程度是冗余的，難以形成創(chuàng)造性的想法。

相反，在弱關(guān)系中往往存在較多差異性的知識，可以獲取新的資源，有助于推動團隊創(chuàng)造力的發(fā)展。弱關(guān)系是接觸并獲取新知識的有效途徑，關(guān)注于知識的發(fā)現(xiàn)與獲取問題。強關(guān)系則保證了知識可以被充分理解和轉(zhuǎn)移，更關(guān)注知識的流動問題。一般認為，強關(guān)系有利于隱性知識的交流，而弱關(guān)系更有利于顯性知識的交流。

僅就知識網(wǎng)絡(luò)關(guān)系強度而言，還不能簡單判斷其是否有利于提升團隊創(chuàng)造力。除了關(guān)系強度，管理者還需要關(guān)注團隊成員在交流專業(yè)知識和技能等過程中體現(xiàn)的信任問題。在團隊知識共享過程中，信任非常重要，它與知識共享行為的意愿密切相關(guān)。同事之間的信任可以加強他們的知識共享意愿，在互惠互利的過程中實現(xiàn)雙方的知識價值。

當團隊成員之間發(fā)生溝通破裂或缺乏信任時，一些原有的強關(guān)系就會轉(zhuǎn)變?yōu)槿蹶P(guān)系，對團隊績效產(chǎn)生負面影響。

但是，當團隊成員之間發(fā)生溝通破裂或缺乏信任時，一些原本應(yīng)該存在的關(guān)系就會消失，或者一些原有的強關(guān)系就會轉(zhuǎn)變?yōu)槿蹶P(guān)系，對團隊績效產(chǎn)生負面影響。特別是當與團隊任務(wù)有關(guān)的技術(shù)知識溝通關(guān)系發(fā)生斷裂時，對團隊創(chuàng)造力的破壞不可估量。

因此，知識團隊成員之間通常需要緊密協(xié)作，不要過多地看重短期利益的知識交換，同事之間的相互信任及其知識互補需求可以彼此滿足，維持長期的互惠互利交換。這種信任程度越高，人們對知識共享的信心和預(yù)期也會越積極。

“有用”關(guān)系與“無用”關(guān)系

一般情況下，團隊成員只有進行頻繁的溝通，才可能建立更好的知識網(wǎng)絡(luò)。然而，在信息負荷的環(huán)境中并非如此。如果團隊中的知識關(guān)系是低效的、冗余的甚或無用的，頻繁的溝通并不能帶來預(yù)期的效果。

為了確保知識關(guān)系的有用性，團隊成員必須清晰了解其他成員的知識或?qū)ｉL背景，即了解“誰知道什么”。團隊成員需要向他人說明和提供其特有知識，使其他成員能夠準確感知或明確彼此的專長。如果團隊成員能夠了解“誰擁有所需的知識與專長”或“知識和專長分布在哪里”等問題，那么這種知識網(wǎng)絡(luò)是有效的?？梢哉f，團隊成員對他人專長了解的準確程度決定了他們將如何利用多樣化知識，進而影響團隊創(chuàng)造力。

當團隊能夠開發(fā)出一個“誰知道什么”和“誰負責什么”的專長目錄時，團隊成員能快速確定從何處獲取特定的知識，識別相關(guān)領(lǐng)域的專家，檢索他們所需要的任務(wù)信息，將彼此視為外部的知識支援（即所謂的團隊“交互記憶系統(tǒng)”）。團隊交互記憶系統(tǒng)發(fā)展越成熟，知識網(wǎng)絡(luò)的搜索能力越強，團隊成員越能夠保障有序的知識轉(zhuǎn)移活動，從知識庫中準確識別和提取所需知識的效率越高。團隊成員通過這種長期的知識互動，就能增進對彼此專長、技能的理解，促進自身知識和他人知識的共享與利用。

此外，管理者也要經(jīng)常了解網(wǎng)絡(luò)團隊知識網(wǎng)絡(luò)中的“有用”關(guān)系及“無用”關(guān)系。需要考慮“哪些關(guān)系值得投入更多的時間、精力和合作技術(shù)”。

為此，管理者需要向團隊成員提出兩個問題：首先，你通常和誰溝通任務(wù)知識？其次，為了完成團隊工作，你往往向誰提供知識幫助？對這兩個問題的不同回答會產(chǎn)生截然不同的知識網(wǎng)絡(luò)。

知識網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)

在團隊中，成員之間不可能沒有地位差異，合作狀態(tài)中也不可能完全處于對等位置。知識網(wǎng)絡(luò)能夠在一定程度上刻畫團隊成員的地位、權(quán)力和分布等問題，雖然許多工作團隊不會通過設(shè)定正式的團隊架構(gòu)來確定每位成員的地位或等級，但人與人之間的知識、能力、個性等方面的參差不同勢必導(dǎo)致地位差異。一個人地位的高低會影響他在團隊中的威望、可獲取的資源、對他人的影響力及其知識共享行為。

地位對創(chuàng)造力的影響

在團隊知識網(wǎng)絡(luò)中，中心度（Centrality）即與該成員關(guān)聯(lián)的關(guān)系數(shù)量，可以用于判斷一個人在網(wǎng)絡(luò)中的相對位置。網(wǎng)絡(luò)中心度和有價值的資源之間存在密切的關(guān)系，更高的網(wǎng)絡(luò)中心度會增加團隊成員獲取和整合多樣化知識的能力和機會，進而帶來更高的創(chuàng)造力。

過于中介中心化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)容易帶來知識依賴性，降低團隊成員之間的知識合作。

一個中心度高的人通常在信息獲取、工作知識積累、創(chuàng)造與創(chuàng)新等方面具有更強的能力，所有成員中心度的分布則體現(xiàn)該團隊內(nèi)部知識互動的整體活躍程度。若團隊成員都與其他同事積極建立密集的知識關(guān)系，那么他們能夠充分地扮演知識交換的角色，該團隊也會具備更強的知識搜索和利用能力。

然而，當有少部分團隊成員處于大多數(shù)人的知識關(guān)系路徑上時，這部分成員就占據(jù)更優(yōu)越的位置，具有更高的中介中心度（Betweenness Centrality）。例如，一些團隊主管、高級工程師等。團隊中所有成員中介中心度的差異性分布表現(xiàn)為團隊知識網(wǎng)絡(luò)的中介中心勢，體現(xiàn)該團隊是否依賴部分成員傳遞知識的程度。團隊中介中心勢越高，可能越不利于團隊創(chuàng)造力。過于中介中心化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)容易帶來知識依賴性，降低知識合作。因為當團隊成員過于依賴少部分人時，團隊內(nèi)的知識流動會減弱，而且一些成員在對團隊無貢獻的情況下也能同樣獲利。高度中心化的團隊成員還會減少其他成員的自治性，造成人際溝通距離，降低挑戰(zhàn)團隊共同知識的積極性，減弱創(chuàng)造新知識的機會和能力，抑制團隊創(chuàng)造力。

權(quán)力對創(chuàng)造力的影響

網(wǎng)絡(luò)中心度是權(quán)力的顯著來源，中心成員占據(jù)優(yōu)越的團隊位置，自然有更大的社會影響力，被認為有更高的身份。權(quán)力在社會交往過程及人際關(guān)系平衡中，扮演著重要的作用。權(quán)力來源于任何關(guān)鍵資源的控制權(quán)，知識的稀缺性、不可替代性和知識價值決定了團隊成員在知識網(wǎng)絡(luò)中的吸引力。如果團隊網(wǎng)絡(luò)中由于一部分人擁有關(guān)鍵性的知識資源和較大的知識量，而且有能力運用這些知識，使其他成員與其形成一定的依賴關(guān)系，那么，他們在團隊知識網(wǎng)絡(luò)中就會具有較大的支配力和影響力，擁有知識權(quán)力。知識權(quán)力的直接表現(xiàn)形式是專家權(quán)。

團隊的知識多樣化意味著團隊成員之間會存在相互較量、博弈，甚至斗爭的現(xiàn)象，知識權(quán)力的不均衡分布也必然會導(dǎo)致團隊成員表現(xiàn)出不同的知識行為。如，低知識權(quán)力成員會試圖與權(quán)力擁有者（知識專家）建立和維系穩(wěn)定的關(guān)系，而這種訴求也會進一步導(dǎo)致他們對核心成員的依賴，強化其知識權(quán)力。為了規(guī)避風險、獲取利益、維護知識獨占性，知識擁有者可能對其具備的特有知識或?qū)ｉL有意“壟斷”，而與知識共享的團隊意圖發(fā)生沖突。而且，在團隊中介中心勢高的團隊中，部分成員會借助對知識權(quán)力及其它資源的獲取和利用，有時甚至會犧牲別人的利益，來獲得最大的個人利益，對團隊創(chuàng)造力帶來消極影響。

去中心化更利于提高創(chuàng)造力

知識互動在很多情況下是非正式的，團隊成員在知識互動過程中會表現(xiàn)出知識共享和知識隱藏這兩種不同的行為。

團隊知識共享的成功取決于團隊成員能夠充分共享信息、想法、知識和經(jīng)驗，通過引入獨特的思維方式而產(chǎn)生源源不斷的新想法。但是，知識擁有者常常采用佯裝不知、含糊隱藏或合理隱藏等策略來隱藏自己的知識（知識隱藏）。例如，一位新成員在剛進入這個團隊的時候，會向其他同事請教很多專業(yè)問題，有些人會給予熱心幫助，但也有些人可能不愿告以詳情。

團隊成員的知識隱藏行為受到組織文化（開放還是保守）或個人因素（例如個性、知識、胸懷、威望、是否敢于突破和挑戰(zhàn)）等的影響。知識隱藏行為會導(dǎo)致團隊內(nèi)部知識、信息的不對稱和知識網(wǎng)絡(luò)效率低下，不利于團隊創(chuàng)造力的發(fā)展。

此外，從社會成本方面考慮，與他人共享自己的獨有知識是有風險的。因為這種只有一個人知道的事實很容易被質(zhì)疑，較難被其他團隊成員接受，而且不會受到重視。因而，團隊中常常不能充分交換每個人的獨特知識或?qū)ｉL，人們不愿意提及和大家共識不同的獨特觀點，有些地位較高者也會出于維護知識權(quán)威或知識獨占性的考慮而有意隱藏知識。

我們的研究顯示，在非中心化的知識網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，團隊成員之間可以存在更多的交流與協(xié)作，為他們的專長溝通提供更多的機會，因而有助于提高對彼此專長的信任程度和團隊成員之間的知識搜索效率，提高團隊創(chuàng)造力。

團隊創(chuàng)造力提升術(shù)

在企業(yè)實踐中，團隊創(chuàng)造是一種眾人協(xié)作的結(jié)果，而非個人成就。管理者需要根據(jù)研發(fā)任務(wù)的進展，依據(jù)下面一些方面來建立有效的知識網(wǎng)絡(luò)運作機制，提高團隊成員的知識互動效率，促進團隊創(chuàng)造力的發(fā)展。

建立良好的團隊氛圍。團隊氛圍是團隊管理者與員工關(guān)系的重要體現(xiàn)，保持信任的知識交流對于團隊成員知識共享和創(chuàng)造行為的范圍、深度和速度的提升是非常重要的。團隊創(chuàng)造力的源泉是多樣性、互補性的知識或?qū)ｉL，團隊成員對彼此知識的信任、幫助或支持有利于團隊內(nèi)的知識合作，為高水平的知識共享和轉(zhuǎn)移創(chuàng)造條件，是建立有效的知識網(wǎng)絡(luò)的前提，可以帶來更多發(fā)展創(chuàng)意的機會。如果這種信任缺失，就易于產(chǎn)生知識隱藏行為，尤其是在隱性知識方面，這些行為會破壞團隊內(nèi)的知識共享與協(xié)作。管理者可以采取扁平化的管理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建良好的、相互信任的團隊氛圍，設(shè)立開放、公平的創(chuàng)新獎勵機制，提供創(chuàng)造性貢獻所需的自由和支持。

利用團隊交互記憶系統(tǒng)。在團隊知識及其互動過程可信任、可依賴的條件下，團隊在長期合作中會逐漸發(fā)展交互記憶系統(tǒng)，帶來專業(yè)知識或技術(shù)的合作效率。團隊中專業(yè)知識或技術(shù)都需要有專人負責，在工作過程中大家怎么配合很關(guān)鍵，具有成熟的交互記憶系統(tǒng)的團隊會建立合作默契，相互信任和了解，知道哪個人掌握哪塊知識，什么任務(wù)分配給誰最合適，能快速解決問題。交互記憶系統(tǒng)是一種有效的團隊知識分工系統(tǒng)，團隊成員存儲并負責其自身的獨特知識或?qū)ｉL，形成豐富的團隊知識庫，以及建立穩(wěn)固的知識依賴關(guān)系。管理者可以采取一系列措施有意增加團隊成員之間的知識檢索和知識交流的機會，減少知識搜索成本，促進交互記憶系統(tǒng)的發(fā)展。

注重知識關(guān)系治理。雖然密集的內(nèi)部知識網(wǎng)絡(luò)會促進團隊知識共享，但也容易導(dǎo)致群體思維，降低團隊開放性，因而會減少對新知識的獲取機會。在這種情況下，管理者需要推動團隊成員搜索更多的外部知識，例如設(shè)置團隊知識搜索機制、共同培訓(xùn)、定期的團隊會議等。為了改進知識共享方式和增加成員對話等，積極支持和促進他們的動態(tài)交流，實現(xiàn)有效的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系治理，管理者也可以借助知識庫和工作流程技術(shù)等有效控制信息不對稱所產(chǎn)生的社會成本，改善團隊知識交流，提高知識存量。例如，萬科集團通過設(shè)立專門的知識管理質(zhì)控團隊，成立精品知識庫，以及實行集體培訓(xùn)等團隊學習方式，有效實現(xiàn)團隊知識管理。

避免少數(shù)人主導(dǎo)。知識在所有團隊成員之間并不是均勻流動的，需要建立、管理及控制知識網(wǎng)絡(luò)中的特定關(guān)系。團隊管理者應(yīng)該避免出現(xiàn)知識支配行為，鼓勵每位成員參與知識共享，建立團隊流暢、平等的知識交流模式。強勢的領(lǐng)導(dǎo)或者強勢的同事的主導(dǎo)行為，會影響團隊中所提出的想法或觀點的獨特性，降低團隊成員之間的知識信任，也會影響交互記憶系統(tǒng)的發(fā)展。在團隊設(shè)計時，可以根據(jù)團隊任務(wù)的特點，有目的地建設(shè)知識互動機制，協(xié)調(diào)各方的知識活動，避免發(fā)生團隊知識溝通不暢或者受到少數(shù)人支配，特別是要防止知識孤島或信息粘滯的出現(xiàn)。

授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。團隊創(chuàng)造的基礎(chǔ)是個人創(chuàng)造，知識工作者往往具有較強的成就需求，希望能夠充分實現(xiàn)自己的價值，獲得更高的群體認同。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)鼓勵員工的自主行為、自我發(fā)展、參與目標制定，以及促進團隊合作等，通過給予更多的自主權(quán)和控制權(quán)，可以較好地滿足知識團隊員工的心理需求，對于其創(chuàng)造力的發(fā)揮起到較大的促進作用。團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注重員工自主決策和自主工作的能力，提供較為自由、靈活的工作環(huán)境。例如，鼓勵員工在創(chuàng)造過程中提出新思想、新方法，并允許他們在創(chuàng)造過程中犯錯。當員工明確感覺到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵和支持時，他們就更愿意投身于創(chuàng)造活動中。前美國參議員及貝爾公司董事長查理波西曾說：“在我從事管理工作的早期，曾經(jīng)得到的一個教訓(xùn)是：‘不要想一個人獨撐大局，要仔細挑選人才，雇用人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ撠?，讓他們獨立作業(yè)，并為自己的行動表現(xiàn)負責?！?/p>

總之，管理者應(yīng)該系統(tǒng)化地掌握團隊內(nèi)外部的知識互動情況，對團隊創(chuàng)造活動所需的潛在知識網(wǎng)絡(luò)有一個清晰認識。但是，知識網(wǎng)絡(luò)的影響是多方面的，必須把握好知識網(wǎng)絡(luò)這把“雙刃劍”，發(fā)揮知識網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，規(guī)避可能帶來的負面影響，才能充分實現(xiàn)知識資本的價值和潛力，提升團隊創(chuàng)造力。