讓能力分享成為可能

陳春花

有一次，臺下的聽眾問：“陳老師，技術(shù)進(jìn)一步發(fā)展之后，會不會組織就沒有了？”我馬上回答說：“必須得有，因為我是研究組織管理的，如果組織沒了，我就失業(yè)了。”

但是，認(rèn)真講，組織真的可能會沒有。如果非雇傭的人數(shù)或者非正式合同的人數(shù)逐步增加，可能組織就剩下一個核心合伙人，其他都是自由的?；貧w自由大概是每一個人的基本想法。也許組織真的會變成我之前說的那樣，像水一樣的組織，或者完全是動態(tài)的；也許組織會像德魯克說的那樣，有組織、無結(jié)構(gòu)。

我們進(jìn)入了一個需要重新定義人力資源戰(zhàn)略的時代。

今天的戰(zhàn)略：創(chuàng)造趨勢

以前，對于戰(zhàn)略，我們常說的一句話叫做“戰(zhàn)略是一種選擇”。無論談競爭戰(zhàn)略，還是以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略模式，最終我們都在講選擇。但是，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和更多先進(jìn)技術(shù)的沖擊，今天的戰(zhàn)略已經(jīng)不能是簡單地做選擇了。

我們看到今天的組織管理和以前有很大的不同——要把邊界打開，要讓非常多有能力的人以不同的合約方式跟我們組合在一起。如果只用固定的合約方式，可能那些具有創(chuàng)造力的人不可能和你組合在一起。因為擁有創(chuàng)造力的人，個性化特征也會非常明顯。

現(xiàn)在思考戰(zhàn)略，最重要的一句話是：以未來決定現(xiàn)在。

如果以未來決定現(xiàn)在，最重要的要求是什么？你要有一種能力。這種能力就是你知道未來是什么樣子；可是，我們又非常清楚地知道，未來其實不可預(yù)測。

所以，更重要的一句話是：創(chuàng)造未來比預(yù)測未來更重要。

換個角度說，今天做戰(zhàn)略和以往做戰(zhàn)略有很大的不同，就是我們要創(chuàng)造趨勢，而不是簡單地分析趨勢。

如果大家記得去年我談的三個2017關(guān)鍵詞，那“與顧客共創(chuàng)趨勢”是2017年最重要的一個特點。而如果戰(zhàn)略是以“與顧客共創(chuàng)趨勢”這個概念來做，我們就會遇到一個組織管理中最大的挑戰(zhàn)——組織管理不僅僅要完成績效，還必須能夠管理不確定性。這也是我今年《激活組織》這本新書的核心思想。

今天的組織：讓成員有創(chuàng)造力

而一個組織要管理不確定性，最重要的就是組織成員能夠擁有持續(xù)地創(chuàng)造力。

所以，我們看到今天的組織管理和以前有很大的不同——要把邊界打開，要讓非常多有能力的人以不同的合約方式跟我們組合在一起。如果只用固定的合約方式，可能那些具有創(chuàng)造力的人不可能和你組合在一起。因為擁有創(chuàng)造力的人，個性化特征也會非常明顯。把組織邊界打開之后，采用靈活的合約方式，也許這些創(chuàng)造力就能和你組合在一起了。

而如果組織成員持續(xù)地?fù)碛袆?chuàng)造力是根本的解決之道，那我們的挑戰(zhàn)在哪里？最大的挑戰(zhàn)在于組織本身要變。

今天組織管理研究中遇到的各種各樣的問題之前都沒有發(fā)生過，比如說，我們在創(chuàng)造很多崗位名稱。最搞笑的一次，我去一個公司，發(fā)現(xiàn)這公司有首席員工。我就問，這首席員工做什么？他說，我不叫他首席員工，他都不愿當(dāng)員工。我們北大很早就有首席了，估計還得有各種各樣的首席。這其實代表了真實的需求的變化。

環(huán)境不確定性給整個組織改變的影響是非常巨大的——今天的組織管理，應(yīng)對環(huán)境不確定性變成了核心。

某種程度上，組織的各個方面都會變，無論是結(jié)構(gòu)還是留住人才的能力，無論是應(yīng)對競爭，報酬設(shè)計，還是技術(shù)含量加大對人力資源重要性的削弱，組織的一切方面都在改變。

尤其我最近一直在討論一個非常大的挑戰(zhàn)，未來優(yōu)秀的人是自我管理的，不會簡單地接受組織管理。我2015年寫了《激活個體》，2017年寫了《激活組織》，接下來呢？個體不用你激活了，他就是一個自我管理的人。在未來，不能自我管理的人，我們也不用去討論他。如果他是能自我管理的人，那組織管理要做什么？這其實是巨大的調(diào)整和改變。

今天的競爭議題：人力資源與戰(zhàn)略管理的協(xié)同效率

上面說到的改變意味著，我們真正的競爭議題，變成人力資源管理與戰(zhàn)略管理之間的協(xié)同效率。就是說，協(xié)同效率上是否比別人強？

這些新興企業(yè)在重新定義行業(yè)的時候，其實也重新定義了能力。如果不對能力進(jìn)行重新定義，對行業(yè)的重新定義是沒有辦法做到的。

在商業(yè)模式創(chuàng)新上，我認(rèn)為在今天會更多，因為細(xì)分市場、技術(shù)和各種創(chuàng)造會集合起來，商業(yè)模式的創(chuàng)新會層出不窮。而層出不窮的商業(yè)模式創(chuàng)新，誰能最后在市場中獲取價值，其實取決于效率。人力資源和戰(zhàn)略之間的協(xié)同效率，就變得非常重要。

在帶領(lǐng)新希望六合轉(zhuǎn)型期間，劉軍是我的搭檔。我們能夠去做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，很大原因是我們在人力資源和組織上做了非常高的匹配，從而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上走出了自己的路。

在讓戰(zhàn)略實施真正落地的過程中，需要每個人所有的動作跟戰(zhàn)略相關(guān)。為什么以前人員的動作可以跟戰(zhàn)略動作相對拉開一點點？因為以前的戰(zhàn)略周期比較長，我們可以討論五年的戰(zhàn)略。而今天由于技術(shù)推動，所有行業(yè)的時間軸都變短了，你不可能有那么長的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時間，員工動作和戰(zhàn)略不相關(guān)還可以活得不錯，這種情況已經(jīng)不存在了。時間軸變短之后，每一個人必須跟戰(zhàn)略息息相關(guān)，戰(zhàn)略才能快速落實，表達(dá)在未來能夠領(lǐng)先的位置。

從這個概念上講，我們實施戰(zhàn)略的過程，實質(zhì)上是在做人力資源安排。

人力資源安排最核心是什么？其實是對能力的重新定義。今天的戰(zhàn)略不是簡單的資源模型或者競爭模型，更重要要考慮能力模型。

為什么現(xiàn)在新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者新興企業(yè)對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊如此之大？從市場的角度看，對市場產(chǎn)生價值的能力變了。新興企業(yè)可能比較關(guān)心重新定義行業(yè)，比如說蘋果就重新定義了手機，重新定義了電腦，然后Uber和滴滴重新定義出租行業(yè)，共享單車重新定義自行車，現(xiàn)在非常多的人在看線上的課程，這是重新定義教育。

而這些新興企業(yè)在重新定義行業(yè)的時候，其實也重新定義了能力。如果不對能力進(jìn)行重新定義，對行業(yè)的重新定義是沒有辦法做到的。

在新希望轉(zhuǎn)型期間，我給人力資源提的要求基本上是，60%的學(xué)生要從非農(nóng)校來，原來95%從農(nóng)校來。這樣才能重構(gòu)能力，讓能力結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。又比如說，我一定要做養(yǎng)殖基地，以保障食品安全，那我就要求建1000人的技術(shù)專家隊伍來做服務(wù)。我說沒有預(yù)算，不要跟我討論成本。我們的首席科學(xué)家就很高興，他說，真的沒有預(yù)算？我說，真的沒有。因為這必須是戰(zhàn)略要素的一個完整投入。

為什么我一再要求做人力資源要懂業(yè)務(wù)？懂不懂業(yè)務(wù)對成本的理解是完全不一樣的。

今天的HR角色：多角色并行

下面我們自然要回答“怎么做”這個問題。有非常多優(yōu)秀企業(yè)其實做得非常好，我最近也看了很多企業(yè)，不斷研究。

從理論上來回答，我們?nèi)肆Y源的角色比以往最大的挑戰(zhàn)是我們要同時面對兩個方面：日常操作性的工作和未來戰(zhàn)略性的工作——兩個方面同時要做。如果這兩個方向都要做，我們就要關(guān)注到兩個最重要的維度，一個是流程維度，一個是人的維度，你要討論他們之間的組合。

如果從面向未來/戰(zhàn)略和流程的關(guān)系這個層面去看，要從戰(zhàn)略性人力資源這個角色去思考。如果面向未來和戰(zhàn)略，又關(guān)注人的部分，要關(guān)注人的轉(zhuǎn)型和變化。如果從日常的操作和人之間的維度看，關(guān)注的其實是日常工作的價值貢獻(xiàn)。如果說從日常的工作和流程的角度看，最關(guān)注的是整個組織機制能不能給大家一些激活和助力，來幫助員工產(chǎn)生績效。所以，今天的人力資源實際上是從兩個維度延伸，組成了四個最重要的功能。

總結(jié)而言，可以這樣理解：

1、第一種角色，面向未來和流程。這個角色最重要的有效產(chǎn)出是實施戰(zhàn)略，人力資源角色是戰(zhàn)略伙伴——想辦法讓人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配。

2、第二種角色，面向流程和日常操作，這個角色最重要的是，人力資源是專業(yè)人士、行政專家——讓整個組織的流程變成所有人成長的共享平臺，讓每個人在流程框架下，實現(xiàn)當(dāng)期績效。

3、第三種角色，面向日常工作又面向人的維度，這個角色其實是領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的事情是不斷提高員工的能力和參與度，確保員工真正被尊重，能夠傾聽到他的聲音，能夠完成他們力所不能及的事情，這就是人力資源的價值貢獻(xiàn)。

4、第四種角色，面向未來又面向人，對人力資源很重要的要求就是你必須做轉(zhuǎn)型的那個人——是整個公司轉(zhuǎn)型變化的助推器，使整個公司可以應(yīng)對變化。

在2005年到2010年期間，我講人力資源，花了很多時間理解人力資源管理的角色到底應(yīng)該怎么做。我調(diào)研了成熟企業(yè)，也調(diào)研了新興企業(yè)，還調(diào)研了一些特別具有未來性的企業(yè)，我自己感覺到人力資源的多重角色的能力變得非常重要。如果只滿足于面向日常工作，那你可能對考核、員工評價、薪酬體系這些專業(yè)能力的關(guān)注度非常高。但是如果面向未來，那會對未來的關(guān)鍵要素、人未來的能力模型，特別是整體的轉(zhuǎn)型和變化，關(guān)注特別多。有人問我，陳老師我要先做哪個，后做哪個？不是的！今天對人力資源的巨大挑戰(zhàn)就在這里——四個角色同時要做，這樣才可以支撐戰(zhàn)略要求。

今天HR最重要工作：建立員工和組織能力共享的平臺

有兩個現(xiàn)象我覺得最痛。

第一，做組織變革的時候，大部分組織做的第一個動作就是裁員。我覺得這件事情非?？膳?。很多員工跟企業(yè)成長到一定階段，而當(dāng)組織要來一個大發(fā)展的時候，就把原來的人都裁掉。我經(jīng)歷過這個過程，一直都很痛，我不認(rèn)為這是員工的責(zé)任，這是誰的責(zé)任？為什么會有這種現(xiàn)象？

這種現(xiàn)象我認(rèn)為整個人力資源和核心管理層要反思，因為這是很大的人的浪費。有人說，新時代必須淘汰跟不上的人。我不這樣認(rèn)為。我一直認(rèn)為企業(yè)最重要的是要保證員工的成長性——不是規(guī)模成長，是員工的成長性，員工保持成長這個企業(yè)就會非常好。

第二，我覺得非?？上?，很多有能力的優(yōu)秀的人離開你，或者你主動調(diào)整他，或者你被動地被他調(diào)整。為什么？

2015年，我寫《激活個體》是基于兩個判斷：

第一，雇傭關(guān)系很難持續(xù)地發(fā)展下去。

第二，個體價值已經(jīng)覺醒。

我們進(jìn)入了一個創(chuàng)造力的時代。在一個創(chuàng)造力時代，人力資源最大的工作是什么？要建立員工跟組織能力共享的平臺（共享商業(yè)模式已經(jīng)有很多，在組織跟員工能力的共享創(chuàng)造上，我希望拜托各位去實踐出來）。

基于上述判斷，我認(rèn)為有三個話題必須關(guān)注。

第一，必須回答人為什么要工作？

有段時間，答案很簡單，為了賺錢！早期企業(yè)做人力資源和企業(yè)規(guī)?？冃Ш苋菀祝蠹叶枷胭嶅X?，F(xiàn)在很多沒錢的人也沒打算賺錢，因為他說我要體驗完全不同的人生，看看用1塊錢能不能走遍全世界，而這種人的創(chuàng)造力是極高的。

你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在人生很豐富。對于豐富的人生，大家得到一個共識，就是要去體驗，要有時間。所以，現(xiàn)在跟人力資源競爭的，不是員工能力，不是公司的吸引力，是人對于人生的向往。如果他的人生向往沒有辦法在組織中落實，他就可以義無反顧地離開。

所以，現(xiàn)在人力資源領(lǐng)域，員工的價值定位，是一定要關(guān)注的。

第二，員工跟企業(yè)的契約關(guān)系。

我一直舉這個例子：跟任正非先生交流的時候，我說華為做得這么好，廠區(qū)這么漂亮，華為員工應(yīng)該會很感恩。結(jié)果任先生非常奇怪地看著我，然后拼命地?fù)u頭說不對，他覺得如果員工有很多感恩，肯定是公司給多了。員工跟企業(yè)之間不能夠有感恩。我就問他旁邊的同事，我說你在華為工作了十多年，沒有感恩有啥？他說，我們只有責(zé)任。

這恰恰是對的契約關(guān)系。你怎么做，員工都不滿意，往往在于沒有管理好員工的期望值，要么太高，要么太低。招新員工的時候也犯錯誤，把公司說的怎么怎么好，把人家忽悠來，然后人家發(fā)現(xiàn)公司不是這么回事，期望值立刻跌到谷底，然后離開。

我們很多時候比較偏重經(jīng)濟契約，比較忽略社會契約和心理契約。社會契約是基于社會責(zé)任、義務(wù)和交往需要的關(guān)系，而心理契約是基于個人與組織、個人與個人之間無形的心理期望和承諾。把契約組合起來，才能把企業(yè)和員工的利益組合起來。如果不去做契約模型，做契約管理，這兩者不可能合起來。

第三，個人能力的分享。

這是我早期講人力資源時比較關(guān)心的模型。一個人能力的成長過程，其實也是一個分享的過程。我們用最傳統(tǒng)的語言來講，員工最初，我們稱他為學(xué)徒，然后他會轉(zhuǎn)變?yōu)閷＜?，一些人進(jìn)一步變成教練，還有人能變成戰(zhàn)略家。這是能力提升的過程。員工被淘汰，很可能不是員工的事情，可能一直把他停在學(xué)徒階段。

實際上能力可以成長。為什么我一直保持跟很多企業(yè)的溝通，尤其是特別優(yōu)秀的企業(yè)？我怕我的能力停下不走，我必須與時俱進(jìn)。而能力的獲得，就是一個共同分享的過程。我在人力資源領(lǐng)域不好發(fā)言，可是為什么還要講人力資源？這逼我咬牙重新思考，從一個CEO角度，人力資源應(yīng)該做什么？把我過去三年做的事情重新總結(jié)一遍，呈現(xiàn)出來，逼著我自己去成長。

成長一定是直接、間接、視野跟復(fù)雜性之間的一個組合，你直接和間接影響越大，復(fù)雜性越高，視野越寬，能力的成長就越快。

人力資源需要關(guān)注的東西很多，但有一件事情是肯定的，就是人力資源要與戰(zhàn)略相連接。人力資源所激發(fā)出來的創(chuàng)造力，會被一個東西檢驗——讓公司在戰(zhàn)略上持續(xù)具有領(lǐng)先的位置。

如果你的公司在戰(zhàn)略上持續(xù)占據(jù)領(lǐng)先地位，那你在人力資源潛力的爆發(fā)上會被不斷的檢驗出來。而且我一直認(rèn)為，個人的能力和人力資源的能力其實都沒有邊界。我個人對能力內(nèi)涵有三個界定。

第一，人的能力沒有邊界。

第二，人的能力是一種無限的可能。你問我說，陳老師你到底有多大能力，我也不知道，是一種無限的可能。

第三：人的能力是一種行動，做就好，只要做，你的能力就會被釋放來，人力資源也一樣。