淺談施工企業(yè)應(yīng)對市場變化對建筑工程成本的影響

湯　洋河南金鼎工程咨詢有限公司（450000）

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淺談施工企業(yè)應(yīng)對市場變化對建筑工程成本的影響

湯洋
河南金鼎工程咨詢有限公司（450000）

摘要：闡述了施工企業(yè)應(yīng)對市場變化對建筑成本控制的影響，從投標成本測算、企業(yè)文化、項目成本控制、物資采購、技術(shù)與經(jīng)濟性評價、風險控制、竣工結(jié)算等方面進行了分析。

關(guān)鍵詞：投標策劃；成本控制；竣工結(jié)算

國內(nèi)外市場環(huán)境導(dǎo)致建筑工程項目的直接成本（人工、材料、機械）持續(xù)增長，這種增長勢頭目前似乎還將繼續(xù)。建筑施工企業(yè)往往在殘酷的競爭中拼得項目，接下來就面臨實際情況有所變化導(dǎo)致的分包難，人工、材料價格及機械臺班價格上漲等因素，導(dǎo)致項目實際成本超投標測算，使項目陷入被動局面。

施工企業(yè)如何面對市場變化對工程成本的影響，應(yīng)在投標策劃、成本控制、竣工結(jié)算等方面嚴格把控。

1投標策劃

對于重要的或必須爭取的項目，要從投標階段就要根據(jù)實際情況，結(jié)合合同條件及公司的價格平臺，對項目進行全盤的投標策劃。施工企業(yè)主要通過投標策劃來較為準確地進行項目的成本測算，以此來作為投標報價的主要依據(jù)。

項目成本測算的主要思路為：根據(jù)項目規(guī)模及企業(yè)的現(xiàn)有資源，要求不同的施工管理模式，由此產(chǎn)生不同的項目管理組織方式，從而進行有效的成本測算。在比較緊張的投標報價期間進行上述策劃與測算，需要施工企業(yè)管理部門進行有效的溝通及配合，體現(xiàn)著企業(yè)的整體實力。

1.1測算直接成本

根據(jù)不同的施工管理方式按專業(yè)測算直接成本。施工單位目前的施工管理模式主要為大包管理式分包、施工費分包、班組施工分包，有很多項目履約中，上述三種施工管理模式運用在同一項目中。大包管理模式主要適用于投標價格較低，合同條件較為苛刻的土建專業(yè)，公司收取一定的管理費（由于承擔這種項目的分包商，要具有一定的實力，分包價格也不會太低，施工企業(yè)收取管理費一般在3％～5％）。對于管道、設(shè)備、電氣安裝專業(yè)，施工企業(yè)應(yīng)有較為明確的分包價格平臺，大多采用施工費分包模式（這種模式下，主材的合同約定含量及實際量的控制是管理的重點）。對于項目中實行班組承包的施工管理模式（人工含量及分包價格等，施工企業(yè)要有成熟的價格標準。測算也較為繁瑣，涉及勞務(wù)資源來源及市場價、人工含量分析、實體材料的含量分析及價格、周轉(zhuǎn)材料的租賃或采購、機械的租賃等，需要在投標組價的同時分析測算成本，精力投入較大）。投標時進行上述的分析測算，掌握項目的企業(yè)內(nèi)部的直接成本，也就有了對外投標報價的基礎(chǔ)。

1.2項目管理費的測算

根據(jù)不同的項目規(guī)模及擬定的施工管理模式，進行管理資源的配置，從而確定項目管理組織模式及規(guī)模，根據(jù)擬定的配置，由施工企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)根據(jù)項目工期、公司的薪酬管理制度及辦公標準等進行現(xiàn)場管理費的測算，經(jīng)營系統(tǒng)根據(jù)現(xiàn)場管理費占項目總造價的指標進行復(fù)核。

1.3臨時設(shè)施的測算

根據(jù)投標施工組織設(shè)計，結(jié)合施工企業(yè)對大臨設(shè)施采用不同配置下的統(tǒng)一標準進行測算。施工企業(yè)應(yīng)該細化殘值率、攤銷次數(shù)、電纜等由公司統(tǒng)一采購或調(diào)配由項目租賃等成本控制方式，大幅降低了臨設(shè)成本。

2　重視企業(yè)文化在企業(yè)各級管理中發(fā)揮的作用

在項目內(nèi)部管理中，施工企業(yè)往往有比較完善的管理制度、管理辦法，在此運作下的項目管理不會出現(xiàn)大的偏差，而實際項目管理效果的不同，取決于項目團隊及公司級各系統(tǒng)的責任心、執(zhí)行力及團隊凝聚力，如何發(fā)揮每位員工的工作潛力，是每一位項目管理者必須要思考的問題。

3　項目成本的全方位控制

全方位施工成本控制方案，就是以企業(yè)總工程師和監(jiān)理工程師審批的施工組織設(shè)計和施工預(yù)算書，已簽訂的施工合同和成本控制相關(guān)的資料為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)各種資源情況和項目特點綜合考慮各種風險因素及防范風險的對應(yīng)措施，為使項目成本達到一定目標編制而成的貫穿施工項目管理全過程的成本控制計劃書。為使成本控制方案中目標控制成本的完成，必須制定強有力的全過程成本控制管理制度，將成本控制分解到每個管理層和每個管理人員中，這就要求項目全員參與成本控制管理，要求企業(yè)不斷提高施工項目成本控制意識并充分調(diào)動項目管理人員的積極性，使項目管理人員認識到施工成本管理的重要性。

工程的進度、質(zhì)量、安全的受控是項目成本管理控制的基礎(chǔ)，也是防止甲方進行反索賠的有效方式。成本控制的有效手段是定期進行有效的成本核算，就目前施工企業(yè)管理現(xiàn)狀，成本核算的主要內(nèi)容：分包費用核算、材料核算、其他用工、機械租賃費、管理費及其他內(nèi)容核算。分包單位的費用控制主要是根據(jù)合同范圍內(nèi)的履約狀況，根據(jù)進度結(jié)算及未完項的盤點，判斷分包合同造價是否跟企業(yè)的成本指標偏離，重點梳理合同外的簽證及價格。當然，施工企業(yè)也鼓勵分包商積極運作，配合項目部共同對外簽證。材料控制方面，按單位工程進行兩算對比、現(xiàn)額領(lǐng)料（與分包方）是關(guān)鍵。我們對業(yè)主方，特別是計入結(jié)算造價的甲供料領(lǐng)用要十分重視，不超領(lǐng)但也要領(lǐng)足，特別是涉及二次經(jīng)營的量，要準確判斷，領(lǐng)足甲供料，防止出現(xiàn)材料節(jié)余，甲方會連同施工費一同在項目最終結(jié)算中扣回而導(dǎo)致收益流失。材料管理在土建專業(yè)規(guī)模較大的項目中，兩算對比工作是一項工作量較大的繁瑣工作，需要項目部各系統(tǒng)有效協(xié)作。另外，在甲供分包材料的分包合同中，明確材料的節(jié)余由雙方效益分享，以鼓勵分包商主動控制材料，一個有經(jīng)驗的分包商往往都會從材料節(jié)余上爭取效益。項目其他成本費用控制中，人工費的控制要合理安排工期及人員進退場。機械臺班費的控制，主要涉及進退場時間的合理安排，機械的租賃、購置或公司各項目間的調(diào)配的成本對比分析。管理費成本的控制，主要是管理人員的優(yōu)化組合、精干高效，如提倡項目部內(nèi)部兼職、區(qū)域管理、片區(qū)項目管理等等。

4　把握好物資采購環(huán)節(jié)

預(yù)測市場材料價格走向，把控好材料采購機會。在掌握材料采購信息的基礎(chǔ)上，總公司、各分級公司、項目部甚至是分包商，有必要將采購渠道及相關(guān)信息共享。從采購方式上，不拘泥于由總公司集中采購、各級分公司集中采購、項目部自行采購或分包商自行采購，哪種方式更有利于降低材料成本就采取哪種方式。在保證質(zhì)量的情況下，如果由項目部直接采購或由分包商直接采購可大幅降低材料成本，也可采取一定的獎勵措施來鼓勵。

5　項目管理中技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合

項目管理中技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合主要是施工方案的技術(shù)性與經(jīng)濟性評審。施工方案的經(jīng)濟性評價工作，應(yīng)該在項目投標開始就引起重視，因為方案不同，影響投標價的測算，也會對項目是否中標有重大影響。另外，項目一旦中標，除非是技術(shù)更為先進的方案，否則甲方一般不會同意更改技術(shù)標的方案。在項目履約中，重視前期的項目策劃工作。如現(xiàn)場自攪混凝土是采取現(xiàn)場集中設(shè)立攪拌站，集中攪拌集中供應(yīng)，還是由分包商自行搭設(shè)攪拌站自供混凝土，在項目策劃時就要根據(jù)現(xiàn)場情況、建站費用及管理、兩種方式的費用比較來確定。

6　建立全過程、全方位的風險管理機制

通常方式施工企業(yè)會將承攬合同的涉及風險范圍的條款寫入分包合同條款中，與分包商風險共擔，轉(zhuǎn)嫁一定風險。但往往項目實際運作中，分包商承擔的風險是有限的，因為只有分包的利潤在支付其風險費用外，出現(xiàn)結(jié)余或較大結(jié)余時，分包商才能承擔相應(yīng)的風險。所以主要風險控制需要施工企業(yè)各系統(tǒng)、項目部內(nèi)部更深層次挖掘、重視風險因素，進行主動判斷、主動控制，而不是被動糾偏。

7　重視項目竣工結(jié)算

通過良好的履約，堅持不懈，通過各種合法的方式方法，向甲方爭取簽證，獲得成本補償或二次經(jīng)營效益，即重視項目竣工結(jié)算，項目竣工結(jié)算不單單是預(yù)算人員的工作，是一項以預(yù)算人員為主，由工程、材料、財務(wù)人員共同配合的重要工作。如一份對外的現(xiàn)場簽證，簽證事項是否在合同范圍之外的判定，如何措辭，是簽人工、材料、機械數(shù)量還是簽工程量，都需要由預(yù)算人員來比較判定。在結(jié)算前，材料對賬工作、成本清理工作等，都需要各系統(tǒng)人員的緊密配合。

8　小結(jié)

總之，在當前激烈的市場競爭環(huán)境中，優(yōu)勝劣汰。施工企業(yè)只有強化、細化企業(yè)內(nèi)部的各級管理，才能以較有優(yōu)勢的市場報價獲得訂單，從而做大做強、持續(xù)發(fā)展。