如何開好會議

陳彩虹

陳彩虹，高級經(jīng)濟師，長期供職于中國建設(shè)銀行。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

現(xiàn)在我們來談?wù)劇爸卫頃h”問題。所謂治理會議，就是將會議作為治理對象，解決如何開好會的問題。應(yīng)當說，實踐中大量的公司都沒有將會議作為治理對象予以認真對待，有些公司偶爾對一兩次會議不滿意而做的改進，并沒有普遍性的借鑒價值。因此，這個問題提出本身，就具有重要的治理意義。

鑒于公司治理中有各種各樣的會議，這里討論的，主要是相對正式的、有基本規(guī)則要求的會議，如董事會、管理層辦公會、經(jīng)營分析會和重大事項的討論會等。從會議一般的流程來看，會前材料的準備、會上的討論和決定、會后的會議紀要整理等環(huán)節(jié)，都是必不可少的。談及治理會議，不能只就開會那段時間來論道，前后關(guān)聯(lián)的事項，都是治理的內(nèi)容。

觀察表明，整個會議的流程中，幾個頗為普遍的公司會議現(xiàn)象值得重點關(guān)注。一是有些會議材料的準備，要么簡單得只有幾條提綱，無法提供討論、研究和決策的足夠信息，要么就文件堆積如山，一時半刻根本理不清重點、要點和難點；二是會議時間拉長是常態(tài)，而且第一個議題往往耗費時間大大超過規(guī)定時間，后面的議題不得不匆匆走過場，甚至于有些議題只能推遲到以后的會議；三是會議紀要本來是會議后行動的依據(jù)，很多會議紀要并沒有充分反映會議的關(guān)鍵要素，空洞無物，語焉不詳，依據(jù)不明晰，關(guān)鍵事項不突出，留給執(zhí)行過程很大的想象空間，不僅指導(dǎo)不了會議后實際的工作，還時常帶來新的矛盾和摩擦。

從內(nèi)部組織機構(gòu)分工看，公司的辦公室（董事會辦公室、總經(jīng)理辦公室等，文中不細分）是負責會議相關(guān)工作的。上面這些“負面”的會議現(xiàn)象，首當其沖要承擔責任的，就是辦公室。辦公室是公司的“不管部”，職責上通常說成是“辦會、辦文、辦事”的機構(gòu)。辦公室真正的功能，是做決策層、管理層和監(jiān)督層的“助手”，具有事實上高于公司內(nèi)部其他部門的地位。在這個意義上講，開好會，對于辦公室，不僅僅是一份職責，也有足夠的權(quán)威和基本的資源。也就是說，會議開得好，首功一定是辦公室的；同樣，如果會議開得不好，無論辦公室怎樣推卸責任，也是徒勞的。在此，治理會議的第一要點，就必須抓住會議的核心治理者——辦公室。

辦公室負責會議相關(guān)工作，并不意味著它能夠包辦會議的一切。事實上，一家公司有各種各樣的會議，即使是高層的決策和管理、監(jiān)督性質(zhì)的會議，也會涉及各種各樣的議題，辦公室并不能夠為這些涉獵廣泛的議題起草文件、提供議題，很多情況下也沒有能力直接整理會議紀要；辦公室“辦會”主要的直接工作，也只有會議召開這一個環(huán)節(jié)。從這個視角看，辦公室的會議職責是需要延伸的，即延伸到其他部門中去，延伸到其他部門的“辦會”人員中去。一個公司完備的會議體系，就是以辦公室為核心并有效地延伸到其他部門和人員的體系。會議開得好不好，在相當大的程度上，就是由這樣的會議延伸系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的質(zhì)量來決定的。這種由辦公室為核心的公司會議組織系統(tǒng)，構(gòu)成了治理會議的第二要點。

我們知道，會議大都是通過文字材料的形成、討論、修改和流轉(zhuǎn)等程序來完成的。會議質(zhì)量的高低，相當程度上取決于議題文字材料的水準，以及會議紀要的精到和準確。頗具意味的是，實踐表明，會議議題材料、會議紀要的優(yōu)劣，基本由起草者個人的思想高度、業(yè)務(wù)水平和文字能力所決定，而不是由多層次的審查、把關(guān)等決定。這一點，提示了治理會議的第三個要點，即公司要有相對穩(wěn)定并具有相當水平的會議材料起草隊伍。這支隊伍，通常而言，由辦公室保有基本數(shù)量的高水平“筆桿子”，再加上各個部門的專門人員配置來構(gòu)造，辦公室牽頭負責。這樣，在公司組織構(gòu)架內(nèi)，就實實在在地存在一個“會議材料起草系統(tǒng)”，盡管這個系統(tǒng)并不具有機構(gòu)性的組織形態(tài)。大量公司的經(jīng)驗反反復(fù)復(fù)地顯示，一家公司的會議開得成功，這個“系統(tǒng)”發(fā)揮的作用是巨大的。

談及公司會議中出現(xiàn)的各種問題，毫無疑問，首先就是由會議的組織體系不完備帶來的。可以看到，許多公司的辦公室，僅僅將自身作為會議的負責和執(zhí)行機構(gòu)，沒有制度化地延伸到其他部門中去；辦公室自身能夠做到多少算多少，其他部門能夠做到多好算多好，會議的質(zhì)量取決于會議關(guān)聯(lián)部門之間被動性的偶然巧合，而不是組織體系完備下的積極所為。

此外，大量公司的“會議材料起草系統(tǒng)”是碎片化的，從辦公室到其他部門，沒有相對穩(wěn)定的“筆桿子”隊伍，起草人員經(jīng)常變動，也沒有受過基本的會議議題、會議紀要起草訓(xùn)練，零零散散的起草隊伍只能起到維持會議召開的作用，支撐不了較高水平的會議?，F(xiàn)實中看到，許多公司的會議材料和會議紀要，信息混亂、主題不明、觀點無據(jù)、建議不實，有時則是提綱不成提綱，要點不是要點，相關(guān)不相關(guān)的附件倒是多得不得了。最令人不可接受的是，有些會議實際開得還是頗有成效的，但文字材料最后反映出來的結(jié)果，卻不是那么高效率和高質(zhì)量。

其次，許多公司的辦公室不用或不敢用“會議權(quán)威”，導(dǎo)致會議實際運行“聽之任之”。這一點，在會議召開階段表現(xiàn)得最為典型。安排和掌握好會議的時間，合理設(shè)置議題排列順序和分布；在會議之前，向會議主持人報告會議準備情況及要求，同時向匯報部門強調(diào)匯報重點和時間控制等，都是辦公室“會議權(quán)威”的實施過程。觀察表明，相當多的公司辦公室沒有使用這樣的“權(quán)威”。它們相信并寄望于主持人會把握好會議的一切，或者說是不敢對主持人提出會議的“開法規(guī)則”；對匯報部門也沒有硬性要求，認定它們會按會議主持人的提示自覺地掌控匯報。辦公室忘記了，組織會議是自己的“專業(yè)職責”，會議主持人和匯報部門都不是“會議專家”，因而辦公室應(yīng)當發(fā)揮“專業(yè)權(quán)威和特長”。一旦這種辦公室的“權(quán)威”缺位，結(jié)果必然就是會議拉長、議題討論時間分布極不均衡、大量時間耗費在無謂的爭論上等等。特別是，在會議上，對于匯報部門漫無目的的重復(fù)介紹、解釋，辦公室不給予合適的干預(yù)，更談不上對主持人可能出現(xiàn)的失誤進行提示了。試想，這樣的會議，又如何保證得了高效率和高質(zhì)量呢？

第三，許多公司高層沒有將會議作為與業(yè)務(wù)同等重要的事項來對待，缺乏培訓(xùn)、交流和考核評價的制度機制。雖然說，公司的辦公室具有天然性的“會議權(quán)威”，但公司高層如果不給予足夠大的重視，不放手讓辦公室發(fā)揮這種權(quán)威，治理會議也難以達到較高的境界。實踐告訴我們，會議作為一種制度工具，在服務(wù)決策、管理和監(jiān)督的同時，其自身也是需要完善和提升的，這一點恰恰被許多公司高層忽略。他們將開會看成是“天生就會”的本領(lǐng)，不在治理視線之內(nèi)。例如，公司有各種各樣的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)、營銷等會議，年年都開，經(jīng)常在開，但就治理會議本身而開的會議，很多公司許多年都不開一次，有些公司干脆就沒有開過。至于完備的“治理會議”的培訓(xùn)、交流和考核等制度和機制，大量公司更是欠缺。舉例說，會議材料起草人定期或不定期的培訓(xùn)提高，很難在公司治理的工作中得到安排。在這樣的格局下，辦公室的“會議權(quán)威”沒有發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和完整途徑，不得不通過零零碎碎的敲打、提示和補位，匆忙無序地完成會議，無法達到理想的會議效率和質(zhì)量。

一般說來，一個好的公司會議，應(yīng)當在會議效率、質(zhì)量和合規(guī)方面都能夠達到相當?shù)乃疁?。效率是指時間的掌控問題，會議不能“只議不決”地無謂耗費時間；質(zhì)量則是保證會議能夠順利地完成預(yù)定的議題，并形成可操作的結(jié)論；合規(guī)是講程序的周全，不能留下程序遺漏、缺失或干脆不要程序的會議“后遺癥”。從實踐中的問題入手，在這里，我們有必要強調(diào)治理會議的三個主要“基本建設(shè)”，即公司辦公室“會議權(quán)威”的建設(shè)、完整的會議組織系統(tǒng)建設(shè)和會議材料起草系統(tǒng)建設(shè)。毫無疑問，辦公室的“會議權(quán)威”建設(shè)是第一位的。它是治理會議的“龍頭”。只要辦公室確實到位了，整個會議系統(tǒng)便可“龍騰虎躍”。