以“三生”體系求解物聯(lián)網(wǎng)方程式

張瑞敏

“利可共不可獨(dú)。”這是百年之前曾國藩留給我們的話?！捌髽I(yè)很難靠一己之力來滿足用戶的需求?！边@是普拉哈拉德先生在十幾年前就通過N=1 R=G的公式告訴過我們的?；ヂ?lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾率先由內(nèi)至外進(jìn)行企業(yè)變革，打破企業(yè)內(nèi)部筒倉、外部藩籬，將企業(yè)變?yōu)殚_放的平臺(tái)，構(gòu)建生態(tài)，與各方共創(chuàng)共享。

我們引爆物聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)建“三生”體系是目的和手段的關(guān)系。物聯(lián)網(wǎng)是一定要引爆的，國際上預(yù)測大概是在2019年或者2020年。希望大家共同來解開這個(gè)方程，使中國企業(yè)在全世界第一個(gè)引爆物聯(lián)網(wǎng)范式。

物聯(lián)網(wǎng)已重新定義時(shí)代

第一次工業(yè)革命的動(dòng)力和體現(xiàn)是蒸汽機(jī)，第二次工業(yè)革命是內(nèi)燃機(jī)和電力，第三次是互聯(lián)網(wǎng)，第四次工業(yè)革命就是物聯(lián)網(wǎng)。物聯(lián)網(wǎng)是從1999年開始的，那時(shí)大家對(duì)它還沒有深刻體會(huì)，現(xiàn)在隨著人工智能的興起，大家的感受正越來越深刻。

第一次和第二次工業(yè)革命，企業(yè)主要是線性企業(yè)，面對(duì)的是一個(gè)單邊市場，一對(duì)一交易。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品找到顧客，顧客買到產(chǎn)品，交易就完成了。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)雙邊或者多邊市場，企業(yè)是平臺(tái)企業(yè)，像現(xiàn)在的電商。

這種變化2014年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的法國人讓·梯諾爾（Jean Tirole）給予了解析，他提出了雙邊或者多邊市場，解決了政府和市場失靈的問題，打開了阻礙市場效率的制度黑箱。在電商平臺(tái)上所有的產(chǎn)品擺在一塊競爭比較。用戶有非常多的選擇，這是非常大的改變。

物聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)成為生態(tài)組織，成為創(chuàng)造用戶體驗(yàn)迭代的生態(tài)系統(tǒng)。此前，傳統(tǒng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依然還是交易，還是只有顧客，而不是用戶。想要一個(gè)產(chǎn)品，到電商平臺(tái)上沒有人會(huì)給你專門生產(chǎn)。正如有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，電商使你的選擇越來越多，但是你的滿足感卻越來越少。

而在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)以用戶為中心，以用戶體驗(yàn)為中心，成為一個(gè)使用戶的體驗(yàn)迭代、體驗(yàn)升級(jí)的生態(tài)組織，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)是產(chǎn)消合一，生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。

這種變化是復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)家布萊恩·阿瑟（Brian Arthur）提出的，他把經(jīng)濟(jì)看作是進(jìn)化的復(fù)雜系統(tǒng)。他認(rèn)為古典經(jīng)濟(jì)學(xué)是農(nóng)業(yè)文明，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)是工業(yè)文明，復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)就是信息文明。復(fù)雜系統(tǒng)就是我們現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)或者物聯(lián)網(wǎng)。

復(fù)雜系統(tǒng)是自適應(yīng)的、非線性的網(wǎng)絡(luò)組織，與時(shí)代不斷地自適應(yīng)、自演化。同時(shí)它又是非線性的，因?yàn)橛脩舻男枨笫莻€(gè)性化需求，而不是統(tǒng)一線性的需求。

在時(shí)代變化的背景下，海爾引爆物聯(lián)網(wǎng)主要通過“三生”體系：生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌來實(shí)現(xiàn)。

原來不管電商還是傳統(tǒng)企業(yè)都是交易平臺(tái)，海爾是一個(gè)生態(tài)圈，交互的社群，在社群里進(jìn)行交互，這個(gè)是過去沒有的。生態(tài)收入不僅僅是產(chǎn)品收入，更要通過產(chǎn)品為載體產(chǎn)生生態(tài)收入，也就是服務(wù)的收入。原來的品牌不管傳統(tǒng)品牌還是平臺(tái)的品牌都是以企業(yè)為中心，都是零和博弈，海爾要打造的是共創(chuàng)共生，共同進(jìn)化的品牌。

海爾是比較早地認(rèn)識(shí)到時(shí)代的變化，從2005年9月20日提出“人單合一”，到現(xiàn)在整整13年了，在這個(gè)過程當(dāng)中海爾已經(jīng)做了很多的探索。海爾通過“三生”引爆物聯(lián)網(wǎng)，主要體現(xiàn)了“三性”，即首創(chuàng)性、顛覆性和引領(lǐng)性。

“三生”體系的首創(chuàng)性

“三生體系”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)經(jīng)典管理的突破。就這一問題我和大衛(wèi)·梯斯先生交流過，他在1994年提出動(dòng)態(tài)能力理念，認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力就是更新企業(yè)核心競爭力的能力。

什么是企業(yè)的核心競爭力？我認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值的能力，又由于用戶的價(jià)值、用戶的需求不斷變化，所以核心競爭力就要不斷地變化。

如果跟不上變化，只有被淘汰，像過去的柯達(dá)、諾基亞等等。大衛(wèi)·梯斯提出動(dòng)態(tài)能力就是一個(gè)契合能力，和時(shí)代契合，企業(yè)和時(shí)代完全應(yīng)該同步，跟上時(shí)代的發(fā)展，這就是動(dòng)態(tài)能力。

海爾自我顛覆實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)能力，首先體現(xiàn)在與時(shí)俱進(jìn)，與物聯(lián)網(wǎng)體現(xiàn)的社群經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)合拍。

先看社群經(jīng)濟(jì)。海爾“三生”體系中的生態(tài)圈對(duì)應(yīng)了社群經(jīng)濟(jì)。過去的經(jīng)濟(jì)以企業(yè)為主體，電商互聯(lián)網(wǎng)是以電商平臺(tái)為主體，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則是以社群為主體。企業(yè)說了不算，社群說了算。用戶的個(gè)性化需求自發(fā)形成社群，社群就是體驗(yàn)迭代的主體，他們之間有共同愛好、話題，如果企業(yè)能滿足這一點(diǎn)，他們就會(huì)融入其中，否則他們選擇離開。

企業(yè)要融入主要靠兩點(diǎn)：第一個(gè)是觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)。觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)不是零售店或者電商的網(wǎng)店，也不是O2O。海爾的觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)不僅是O+O，更是O+3，把所有店都集中在一起。海爾通過給農(nóng)村裝凈水機(jī)，解決農(nóng)村飲水問題，進(jìn)到了每一個(gè)村和村民發(fā)生交互，成為這個(gè)村社群的一員；在城市社區(qū)里，海爾則通過快遞柜和社區(qū)的人建立起感情。

第二點(diǎn)是價(jià)值的整體性，這是海爾和電商以及傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同。所有的企業(yè)就是兩種價(jià)值，第一是創(chuàng)造價(jià)值，第二是傳遞價(jià)值。

以前，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值之后通過電商或者大連鎖來傳遞價(jià)值。海爾把這兩者結(jié)合在一起，通過社群交互得到用戶需求，后臺(tái)馬上迭代出用戶需要的產(chǎn)品，把創(chuàng)造價(jià)值與傳遞價(jià)值結(jié)合到一起，而且不斷地優(yōu)化，不斷地迭代。

再看共享經(jīng)濟(jì)。物聯(lián)網(wǎng)體現(xiàn)的是共享經(jīng)濟(jì)，海爾“三生”體系中對(duì)應(yīng)的就是生態(tài)收入。共享經(jīng)濟(jì)是各方創(chuàng)造價(jià)值，增值的部分各方共享，這樣可以再去創(chuàng)造更多的體驗(yàn)價(jià)值。不是現(xiàn)在所謂的共享單車，它既沒有增值，也沒有共享，很難持續(xù)。共享經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是生態(tài)增值超出產(chǎn)品單一的價(jià)值，各方把產(chǎn)品作為一個(gè)載體，產(chǎn)生一個(gè)更大的服務(wù)方案，這樣就可以產(chǎn)生更多的增值。同時(shí)，要有可持續(xù)性。

海爾提出了一個(gè)共贏增值表，現(xiàn)在美國的管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)正和我們共同研究，計(jì)劃推出這個(gè)表。這個(gè)表和傳統(tǒng)的損益表最大不同在于，損益表是收入減去成本等于利潤，共贏增值表除了產(chǎn)品收入，更重要的是引入了生態(tài)收入和服務(wù)收入。

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是物聯(lián)網(wǎng)很重要的一個(gè)特征，海爾“三生”體系中對(duì)應(yīng)的則是生態(tài)品牌。

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)要的是終身用戶，所謂終身用戶就是用戶每一次體驗(yàn)，都能夠滿足，用戶就一直跟著，就成為了終身用戶。現(xiàn)在電商經(jīng)常感慨，說顧客真的沒有忠誠度，今天還在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上，明天就跑到別的網(wǎng)，漂移度太大、流動(dòng)性太高，原因就是沒有滿足用戶的體驗(yàn)，特別是不能不斷迭代、不斷滿足。

海爾如何不斷滿足用戶的需要呢？主是要做了三塊：第一，研發(fā)從原來瀑布式開發(fā)變成迭代式開發(fā)?，F(xiàn)在企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品大概是一年的時(shí)間，一年推出一批新產(chǎn)品。

海爾是三個(gè)月，可以根據(jù)用戶需求不斷改變，可以跟上用戶的需求和要求，甚至比三個(gè)月還要短；第二是制造從制造工廠到互聯(lián)工廠；第三是體驗(yàn)從產(chǎn)品單一體驗(yàn)到全方位超值體驗(yàn)。

案例1： 大順逛生態(tài)

國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家說從O2O到O+O，線上線下加起來。海爾不僅僅線上線下相加，而且把社區(qū)微店相加，使三者緊密聯(lián)系起來，用戶的體驗(yàn)由營銷、物流、信息和服務(wù)網(wǎng)共同滿足。

大順逛現(xiàn)在是中國最大的社群經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)。微店就一百多萬家。

案例2：家電統(tǒng)帥品牌

這是一個(gè)網(wǎng)上迭代的家電品牌。統(tǒng)帥本來是一個(gè)比較廉價(jià)的品牌，但是現(xiàn)在定位是年輕時(shí)尚。不斷的交互、迭代、開發(fā)，深受年輕人喜愛。統(tǒng)帥連續(xù)7個(gè)季度實(shí)現(xiàn)40%的增長，售價(jià)也提高了，原來平均單價(jià)一臺(tái)不到兩千元，現(xiàn)在最高突破1.2萬元。而且值得關(guān)注的是統(tǒng)帥只在網(wǎng)絡(luò)銷售，沒有進(jìn)入大連鎖，因?yàn)榇筮B鎖不具備交互能力。

案例3：小支紅酒

一個(gè)用戶在今年7月份提出來，一瓶紅酒有時(shí)候喝不完放在那里不好辦，能不能變成一個(gè)小瓶的？

8月份就有一個(gè)酒廠要來開發(fā)小瓶的。從7月份提出到8月份開發(fā)，9月份就對(duì)賭銷售十萬支。

最有意思的是，對(duì)賭十萬支銷售完，如果銷售超出十萬支，提出創(chuàng)意者、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意者的資源方等等，都定好了各自分享多少。提出創(chuàng)意的這個(gè)人，他沒有想到提出一個(gè)創(chuàng)意還能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，這就是共享，攸關(guān)各方都可以得到相應(yīng)回報(bào)。

“三生”體系的基礎(chǔ)平臺(tái)： 人單合一模式

1.人單合一模式，創(chuàng)造了生態(tài)價(jià)值的源泉。

因?yàn)椤叭藛魏弦弧笔亲寙T工的價(jià)值和用戶增值合一，員工的價(jià)值取決于創(chuàng)造的用戶價(jià)值多寡，所以員工就有積極性，努力想辦法完成和實(shí)現(xiàn)用戶的價(jià)值。就像古希臘哲學(xué)家亞里士多德說的，人的幸福在于他能夠自由的創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)他的最高能力。

現(xiàn)在企業(yè)做不到這一點(diǎn)，因?yàn)橛袑蛹?jí)制，有很多領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)要干什么就干什么。但是在海爾，“人單合一”模式下，員工是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，沒有企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就是用戶，實(shí)現(xiàn)用戶最高價(jià)值就可以，所以員工會(huì)源源不斷創(chuàng)造，生生不息。這也解決了馬克斯·韋伯在《新教倫理和資本主義精神》中提出的價(jià)值理性和工具理性難以合一的問題。

馬克斯·韋伯提出了科層制，他說這一個(gè)制度當(dāng)時(shí)情況下大概最好的，但是他也認(rèn)為，這一個(gè)制度最大的弊病是在于壓抑人的創(chuàng)造性。因?yàn)榱魉€的出現(xiàn)，把人變成了流水線的附庸，變成流水線的工具。所有人在工廠企業(yè)里面都變成了工具，最后還是工具理性占先了，價(jià)值理性找不著了。

2.人單合一模式是系統(tǒng)思考的價(jià)值觀

科層制是割裂開，把企業(yè)變成一個(gè)個(gè)的部門。但在人單合一模式下企業(yè)變成一個(gè)整體，企業(yè)和用戶聯(lián)系在一起。我跟量子管理的創(chuàng)始人丹娜·左哈爾教授共同探討量子管理怎么來推進(jìn)“人單合一”。

她提到量子自我，核心是一個(gè)人既是一個(gè)獨(dú)立的自我，有完整人生，但又是利他自我，為別人創(chuàng)造價(jià)值。問題是很難知道一個(gè)人能夠有多大能力，多大的能量。傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)人的考核，就是選育用留——選擇、培育、使用、保留，但人的潛在能力被忽視了。

人單合一模式下，一個(gè)員工你不知道他的能量有多大，干脆創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)讓他自己去發(fā)揮，而不是在你管轄下。

另外，系統(tǒng)思考也是中國文化和西方文化最大的一個(gè)不同。都在兩千五百年前，德謨克里特提出原子論——世界一切都是原子組成，最小到原子。老子提出的就是系統(tǒng)論——道法自然。道是什么？就是自然，是一個(gè)系統(tǒng)。

《道德經(jīng)》里說：大制不割，企業(yè)恰恰是分割開了。所以說推進(jìn)量子管理，中國文化反而具備這個(gè)基礎(chǔ)。以前美國人戴明首先提出全面質(zhì)量管理，但是在美國推不開。在日本發(fā)揚(yáng)光大，日本到今天還有戴明獎(jiǎng)，美國人看到日本人做的很好，又到日本學(xué)習(xí)，把日本車間里面每一分鐘的動(dòng)作都拍下來，再拿回去復(fù)制還是不行。

為什么？文化不支持。美國講的是個(gè)人主義，日本講的是團(tuán)隊(duì)精神。今天也是一樣，在量子管理上，中國文化對(duì)我們非常有利，我們講系統(tǒng)論，而西方總體上來說講的是原子論。

3.人單合一模式，從兩大突破口顛覆了經(jīng)典管理。

一個(gè)突破口是組織，海爾把科層制顛覆為網(wǎng)絡(luò)化組織。我們幾年前去掉了一萬兩千名中層管理者。當(dāng)時(shí)在網(wǎng)上引起非常大的反響，因?yàn)檫@根本是不可能的。但現(xiàn)在看這是必由之路。

變成網(wǎng)絡(luò)化組織的海爾是一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，可以在上面成立“三自”組織——自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。自創(chuàng)業(yè)：市場最大難題是我們最大的課題，看到市場的機(jī)會(huì)，就可以這個(gè)課題為切入點(diǎn)創(chuàng)業(yè)。自組織：世界就是我的人力資源部，可以全世界去找資源。自驅(qū)動(dòng)：就是如果有風(fēng)投投資，就跟投；如果有用戶承認(rèn)，就發(fā)展，如果沒有就必須解散。組織是完全自主的。

而要做到“三自”，領(lǐng)導(dǎo)人必須下放決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)這“三權(quán)”。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)跟我說把三權(quán)放了沒有辦法管理下屬。為什么要控制？為什么不讓下屬跟你一樣成為CEO呢？像德魯克所說，21世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)該人人都是自己的CEO。所以我們說我們不是出產(chǎn)品，而是要成為出創(chuàng)客。

2009年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的奧斯特羅姆（Elinor Claire Awan）和威廉姆森（Oliver E.Williamson），他們畢生研究政府和市場之外第三股經(jīng)濟(jì)力量，就是自主組織，自主治理。政府的力量是什么？我們通常所說的有形的手，市場是什么？無形的手。但是自主的組織和自主制度更重要，他們既不是無形手也不是有形手。他們是什么？自演進(jìn)組織。到了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，外部的環(huán)境發(fā)展非?？?，猶如處于混沌狀態(tài)，自己不演進(jìn)就不知道到底在哪兒，應(yīng)該向哪里走，所以這個(gè)是非常關(guān)鍵的。

薪酬是組織的驅(qū)動(dòng)力，海爾把企業(yè)定薪變?yōu)橛脩舾缎?。過去海爾也學(xué)過美國企業(yè)的寬帶薪酬。但是現(xiàn)在則根據(jù)滿足用戶需求來決定，創(chuàng)造用戶多大價(jià)值可以分享多大價(jià)值，如果不能創(chuàng)造價(jià)值就不能分享價(jià)值。海爾把員工從經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人轉(zhuǎn)化為自主人，自主決定自己的命運(yùn)、自己的薪酬。

今年3月份，我到哈佛大學(xué)與奧利弗·哈特（Oliver Hart）教授交談了一下午。他2016年因提出不完全契約理論獲得諾貝爾獎(jiǎng)。所謂的不完全契約理論，就是產(chǎn)權(quán)和剩余控制權(quán)之間的關(guān)系，有多大的產(chǎn)權(quán)可以得到相應(yīng)的多大的剩余收入的分配權(quán)。

但是他在《企業(yè)合同和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)》這本書當(dāng)中又提出：經(jīng)濟(jì)文獻(xiàn)出現(xiàn)了一個(gè)委托代理理論分支……但是它仍然沒有解決企業(yè)邊界的決定因素這個(gè)基本的問題，剩余收入與剩余控制權(quán)并不一定一一捆綁在一起的。

其意是說可以給高管10%或者5%、1%的人，給他期權(quán)，但不可能所有人都得到。所以解決不了。

我跟哈特先生說，“人單合一”可以解決這一個(gè)問題。因?yàn)椤叭藛魏弦弧?，不管你擁有多少產(chǎn)權(quán)，我不分給你多少產(chǎn)權(quán)，你可以自己創(chuàng)造多少產(chǎn)權(quán)。你搞了一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里面，我如果創(chuàng)造價(jià)值風(fēng)投來投資，我就跟投。跟投之后我就有了我的產(chǎn)權(quán)，隨著發(fā)展我可能跟投越來越多，也許會(huì)越來越少我會(huì)退出去，但是最后，我的這一個(gè)產(chǎn)權(quán)是我自己創(chuàng)造的，而不是你分配給我的。所以我們可以很好地解決這個(gè)問題。

4.人單合一模式，引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)范式實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)“合一”。

首先是在內(nèi)部消彌了部門筒倉，實(shí)現(xiàn)了員工創(chuàng)造價(jià)值和用戶增值合一。過去企業(yè)解決不了這個(gè)問題，到底創(chuàng)造用戶價(jià)值算誰的？找不到人，大家集體的，集體沒有辦法分配。人單合一模式下就非常明確，一開始就確定這個(gè)單是誰來實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)增值就分享，不能增值就承擔(dān)責(zé)任，這是內(nèi)部合一。

其次是外部合一——拆除行業(yè)藩籬后共創(chuàng)造新體驗(yàn)增值，增加值分享合一。像小支葡萄酒，本來行業(yè)之間沒有關(guān)系，酒柜和葡萄酒廠商合一共同創(chuàng)造用戶新價(jià)值，這是新的體驗(yàn)增值，所有各方分享，提出創(chuàng)意者也可以分享。

“三生”體系的顛覆性

我們可以從黑格爾正題反題和合題的三段式的哲學(xué)體系來觀察這種顛覆性。比如花蕾，花朵，果實(shí)，先有花蕾，然后出來花朵，花朵否定了花蕾，又出了果實(shí)，果實(shí)否定花朵。不斷否定下去，但否定的目的是積極意義要產(chǎn)生果實(shí)。一朵花開得非常漂亮，自我欣賞，自我陶醉，就不可能有果實(shí)。有的人有果實(shí)，大家非常羨慕，自我陶醉就沒有下一個(gè)花蕾。企業(yè)也是一樣。

如果用陰陽圖來看，正題是起點(diǎn)時(shí)的統(tǒng)一但潛藏對(duì)立面，比如一個(gè)花蕾就是一開始出來的正題。內(nèi)部潛藏會(huì)一個(gè)花朵。第二個(gè)就是反題，對(duì)立面的顯現(xiàn)。最后是合題，正反題統(tǒng)一，否定包含肯定，也就是最后辯證出來這一個(gè)果實(shí)。但是要再到了下一個(gè)花蕾，不斷的反復(fù)演進(jìn)下去。

生態(tài)圈的顛覆性

從生態(tài)圈來看，生態(tài)圈的正反合表現(xiàn)為：正題最早是作坊經(jīng)濟(jì)，那時(shí)候體驗(yàn)有一點(diǎn)像社群經(jīng)濟(jì)，不過是一個(gè)很小的社群。

比如一個(gè)服裝店，一個(gè)小飯店，周圍街訪鄰居都認(rèn)識(shí)，做的東西根據(jù)他們的口味大家非常喜歡，某種意義上也有一定的服務(wù)收入，但是太小。反題就是大規(guī)模制造，比如服裝，不再量體裁衣，就是定了不同尺碼，按照尺碼自己找。電商現(xiàn)在就大規(guī)模流量，不管個(gè)性化需求是什么，上面有很多東西自己選。合題則是社群經(jīng)濟(jì)，既有一開始區(qū)域小作坊經(jīng)濟(jì)的定制，同時(shí)又有大規(guī)模。所以是大規(guī)模定制而不是大規(guī)模制造。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司并沒有用戶。以色列青年學(xué)者赫拉利在他的《簡史三步曲》的第三部《今日簡史》中說，我們已經(jīng)是數(shù)據(jù)巨頭的商品而不是用戶。他說我們是谷歌或者Facebook的商品，他們免費(fèi)讓我們上他的網(wǎng)，獲取我們的數(shù)據(jù)，然后利用算法把我們的數(shù)據(jù)計(jì)算之后，回過頭來再控制我們的購買行為。所以我們只是這些互聯(lián)網(wǎng)公司的商品、賺錢的工具，而不是用戶。

物聯(lián)網(wǎng)要解決的就是，每一個(gè)不是顧客而是用戶，不是商品而是要?jiǎng)?chuàng)造它的體驗(yàn)。

生態(tài)收入的顛覆性

生態(tài)收入也一樣。過去小作坊是區(qū)域性的收入，前店后廠，也有服務(wù)收入。但是到了反題這種模式不行了，太小，做不大，最后變成全球化的產(chǎn)品收入，贏家通吃。到合題則是全方位生態(tài)收入，實(shí)現(xiàn)邊際收益的遞增，而非邊際收益遞減。

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)一定是邊際收益遞減。比方說到生產(chǎn)了一萬臺(tái)產(chǎn)品，賺了一萬塊。下一步再生產(chǎn)時(shí)每一臺(tái)肯定賺不了一塊錢了。為了保證一萬塊總利潤額不變我要生產(chǎn)1.2萬、1.3萬臺(tái)。規(guī)模不斷擴(kuò)大，為了保證總銷售利潤不下降，但是單臺(tái)利潤一定下降。

但如果是生態(tài)收入，產(chǎn)生服務(wù)性收入就可以從邊際收益遞減變成邊際收益遞加。這兩者的分水嶺在正反饋循環(huán)。所謂正反饋循環(huán)，也叫做自增強(qiáng)體系，體系自己把自己增強(qiáng)起來。簡單來說是我們的增值加分享是這個(gè)自增強(qiáng)體系。因?yàn)椴粩嗟脑鲋担鞣矫娑伎梢缘玫绞杖?，各方面拿出更大力量?chuàng)造更大增值，因此這就形成了真的是自增強(qiáng)體系。

克雷納說實(shí)物價(jià)值會(huì)減弱，用戶價(jià)值隨時(shí)間而增加。實(shí)物價(jià)值必須打價(jià)格戰(zhàn)，但用戶價(jià)值會(huì)隨時(shí)間而增加。用戶價(jià)值不是說會(huì)增加，而是要隨時(shí)間而增加。

永遠(yuǎn)要為用戶不斷創(chuàng)造他的體驗(yàn)。如果創(chuàng)造不了，隨著時(shí)間推移用戶不選擇，就沒有價(jià)值了。所以克雷納先生書里面還寫了一句話，他說對(duì)企業(yè)是否成功的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是看你擁有多少終身用戶。

生態(tài)品牌的顛覆性

從正反合來看生態(tài)品牌。傳統(tǒng)品牌靠什么？就是靠產(chǎn)品溢價(jià)。很多國際化的品牌，像耐克、阿迪達(dá)斯，都有很強(qiáng)的研發(fā)能力，有全世界網(wǎng)絡(luò)。一般企業(yè)很難對(duì)抗。他們的產(chǎn)品就可以溢價(jià)，為他們生產(chǎn)的工廠則沒有溢價(jià)能力。

到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是平臺(tái)品牌，平臺(tái)品牌就是靠流量溢價(jià)。流量大，所以就有溢價(jià)能力。傳統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)品品牌，要么你是品牌企業(yè)，要么你就是品牌代工企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有?，F(xiàn)在有很多人要賣貨，只有上電商。電商量大，但是在電商上仍然要打價(jià)格戰(zhàn)。

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不是這樣，物聯(lián)網(wǎng)是生態(tài)品牌，生態(tài)品牌不是企業(yè)自己能夠創(chuàng)造，是要共同進(jìn)化的。要成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)品牌，主要三個(gè)要素：一是有生態(tài)社群，這是進(jìn)化的一個(gè)基礎(chǔ)；二是有生態(tài)超值，也就是我們說的生態(tài)收入，這是進(jìn)化路徑；三就生態(tài)品牌，這是進(jìn)化目標(biāo)。

永遠(yuǎn)自以為非

黑格爾說的正反合到了合，不是停下來。合題由于自身的矛盾，仍然能夠發(fā)展進(jìn)入新的正反合這一個(gè)循環(huán)，永遠(yuǎn)的循環(huán)下去。

這正像中國老子《道德經(jīng)》所說的——“萬物負(fù)陰而抱陽，沖氣以為和”，就是說所有的事物都有陰陽兩面。陰陽兩面不斷斗爭，不斷對(duì)抗，但最后達(dá)到一種均衡，達(dá)到一種合的狀態(tài)。

1922年丹麥人玻爾獲得諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)，他獲獎(jiǎng)之后為了表達(dá)他的體系，用了一個(gè)陰陽圖，又用拉丁文寫了一句話：對(duì)立即互補(bǔ)。對(duì)立不是對(duì)抗，最后是一個(gè)合題，產(chǎn)生一個(gè)更高目標(biāo)。

別人可能自以為是，但海爾文化永遠(yuǎn)自以為非，我們不斷認(rèn)識(shí)自己的問題，不斷通過正反合來向正確方向發(fā)展。

“三生”體系的引領(lǐng)性

國際標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)

現(xiàn)在，IEEE、ISO、IEC這三個(gè)國際組織都選擇由海爾牽頭成立大規(guī)模定制和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的國際標(biāo)準(zhǔn)的制定和研究。海爾是和德國、美國、日本等國家的企業(yè)同臺(tái)競爭，最后勝出。

原因在于，海爾是以用戶為中心，其他的往往是以自我為中心，沒有真正的把用戶融入到里面去。所以我跟德國人說，我們有一個(gè)考核指標(biāo)你們沒有，但是我們認(rèn)為很重要，就是不入庫率。產(chǎn)品出來之后，不進(jìn)倉庫直接到用戶家里去。用戶一開始就和我互動(dòng)，參與體驗(yàn)。

產(chǎn)業(yè)升級(jí)引領(lǐng)

標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)的同時(shí)，海爾也實(shí)現(xiàn)著產(chǎn)業(yè)升級(jí)的引領(lǐng)。像海爾的衣聯(lián)網(wǎng)，洗衣機(jī)、洗滌劑、服裝行業(yè)都聯(lián)合到一起，有兩千多家資源方。這樣的模式就把洗衣機(jī)單方面要解決的用戶需求以及和服裝等其他行業(yè)需求都融合到一起，產(chǎn)生用戶一個(gè)新的需求。

現(xiàn)在包括德國、美國等地的很多國際知名廠商都加入進(jìn)來。現(xiàn)在，衣聯(lián)網(wǎng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)衣物全生命周期管理，發(fā)展的很快。

海爾日日順樂家誠品，切入的是橘橙。果農(nóng)在電商上賣，沒有辦法賣上價(jià)格去，不賺錢，加入進(jìn)來以后由用戶了解橘橙種植全過程，保證質(zhì)量，產(chǎn)品收入比電商上面要高百分之二三十。

GEA于2016年6月份由海爾并購之后，發(fā)生了非常大的變化。原因就是應(yīng)用“人單合一”模式，從數(shù)據(jù)上來看，美國的家電行業(yè)今年1-8月份下降了1.1%，GEA增長了11%。這是過去沒有的。最核心的變化就是從組織上打破了原來美國的線性管理，原來的線性管理非常復(fù)雜，一個(gè)部門一樣。

人單合一模式把部門打破之后變成一個(gè)個(gè)的小微，小微直接面對(duì)市場。組織改變了，薪酬體系也改變。原來薪酬可能只有幾個(gè)人可以有，但現(xiàn)在所有創(chuàng)造用戶價(jià)值大家都可以得到，幾人發(fā)展到幾百個(gè)人。

我也跟GE家電的員工說過，你們美國人最引以為傲的一句話是《獨(dú)立宣言》當(dāng)中第二段第一句：人人生而平等。但美國大企業(yè)里面沒有人人生而平等，CEO就是國王，獨(dú)裁者。每個(gè)人只能夠聽命上級(jí)，我們的“人單合一”所有小微大家都是自己的主人，都可以自己說了算，可以體現(xiàn)自身價(jià)值。他們做的FirstBuild這個(gè)項(xiàng)目，不是以產(chǎn)品為中心而是以用戶為中心，雖然在美國中部又是做硬件，但是他們比美國硅谷的軟件開發(fā)更開放，參加的人也不是GEA內(nèi)部人，更多是大學(xué)生，社區(qū)人參與。所以這真正體現(xiàn)了一個(gè)社區(qū)的創(chuàng)新。

游戲的有限和無限

最后，我用詹姆斯·卡斯《有限與無限的游戲》這本寫于三十多年前、多次再版的書做結(jié)。這一本書說世界上只有兩種游戲，一種是有限的游戲，一種是無限的游戲。有限游戲以取勝為目的，無限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康?。無限的游戲不會(huì)有終點(diǎn)。

過去企業(yè)以取勝為目的，要成為行業(yè)第一，要成為帝國，但不可持續(xù)，不可能永遠(yuǎn)站住。海爾的“三生”體系就是為了創(chuàng)造用戶體驗(yàn)，用戶體驗(yàn)不斷變化，所以它是無限的游戲，只能夠以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹Ｓ脩趔w驗(yàn)要永遠(yuǎn)追逐，要永遠(yuǎn)滿足。

這給我們帶來的一個(gè)很好的契機(jī)，過去我們的管理跟著西方經(jīng)典管理，今天我希望中國企業(yè)能夠在世界管理當(dāng)中走到前列，這是非常好的一個(gè)機(jī)會(huì)，抓住不要放棄。

（根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人確認(rèn)，有刪節(jié)）