高校后勤社會化管理創(chuàng)新模式研究

周激揚

高校后勤是確保各項工作有效開展的基礎(chǔ)保障，也是高校實現(xiàn)穩(wěn)定、健康發(fā)展的重要支撐。近年來，隨著高校不斷擴招及社會市場經(jīng)濟的發(fā)展變化，高校后勤社會化改革，促使后勤管理從傳統(tǒng)純福利性的行政管理模式逐漸的轉(zhuǎn)變?yōu)楦屿`活、更加具有競爭性和充滿活力的管理模式，更好的為高校師生服務(wù)，是當(dāng)前高校后勤管理中的重難點。本文從高校后勤社會化管理模式的內(nèi)涵出發(fā)，分析在高校后勤社會化管理實踐的現(xiàn)狀，并根據(jù)高?，F(xiàn)狀對高校后勤社會化管理的創(chuàng)新模式進行了探究。

高校后勤管理是高校管理體系中的不可或缺的部分，是高校人才培養(yǎng)、科研開發(fā)、教育教學(xué)的重要保障。近年來，隨著我國社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級與轉(zhuǎn)型，高校后勤逐漸的走上社會化管理模式，促使高校后勤服務(wù)水平邁上了一個新的臺階，但由于后勤社會化改革在我國高校仍然處于探索的階段，缺乏可借鑒的經(jīng)驗，同時，在實踐的過程中受到多重因素的影響，使得后勤社會化管理改革的步伐開始放緩，并不斷的暴露出各種矛盾。因此，積極探索與挖掘出適合我國高校后勤社會化管理的創(chuàng)新模式，使其能好的提高高校后勤管理的質(zhì)量及服務(wù)水平，最大限度的推動高校的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，是當(dāng)前高校后勤管理中的亟待解決的一個重要課題。

1 高校后勤社會化管理模式的內(nèi)涵

高校后勤是高校管理工作中的基礎(chǔ)保障，對于高校而言，后勤是確保學(xué)校教育教學(xué)及人才培養(yǎng)順利開展的重要前提。而高校社會化管理模式是指在高校的后勤的建設(shè)過程中引入社會市場機制，并通過與社會企業(yè)共同協(xié)作，構(gòu)建高校后勤服務(wù)體系，促使其從事業(yè)體制轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)體制與事業(yè)體制相結(jié)合的管理模式，從而讓高校后勤管理變得更加靈活富有生機，并為高校廣大師生提供最優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)。

2 高校后勤社會化管理的現(xiàn)狀

高校后勤社會化管理的宗旨就是為學(xué)校的師生員工及教育教學(xué)提供更為優(yōu)質(zhì)的、便捷的、人性化的服務(wù)保障，但由于目前，我國高校對后勤社會化管理的建設(shè)仍然處在初級階段，且受到傳統(tǒng)思想的束縛，導(dǎo)致在實踐過程中存在諸多障礙，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 高校后勤管理觀念陳舊

目前，很多高校將后勤管理工作理解為學(xué)校的一種行政工作，而不是一個具有服務(wù)性質(zhì)的工作，并主要通過行政的手段對其進行管理，導(dǎo)致后勤管理無法實現(xiàn)自我發(fā)展、自我約束、自主經(jīng)營的基本要求。同時，很多后勤部分的員工都是從原先的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)中分離出來，他們將后勤工作當(dāng)做了鐵飯碗，缺乏主動服務(wù)的意識，而且這種長期的思維定勢，使得他們在后勤實現(xiàn)社會化管理過程中，產(chǎn)生了一定抗拒的心理，這嚴重阻礙了后勤社會化管理的發(fā)展。

2.2 高校后勤管理機制不健全

首先，一直以來高校的后勤管理都歸高校統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，后勤部門缺乏自主經(jīng)營的權(quán)利，且不能按照后勤管理的規(guī)律來進行辦事，給高校社會化管理造成了一定障礙；其次，在后勤管理中缺乏市場競爭意識和有效的激勵機制，使得個人與個人之間、部門與個人之間的競爭意識不顯著，進而出現(xiàn)了后勤部門吃學(xué)校大鍋飯的怪現(xiàn)象；最后，高校的后勤管理缺乏有效的監(jiān)督反饋機制，從而導(dǎo)致了決策者多和執(zhí)行者少的現(xiàn)象，不能為后勤社會化管理提供有利的支撐和后盾。

2.3 高校與社會管理工作的錯位

高校與企業(yè)是兩個性質(zhì)完全不同的單位，高校的主要目的是為師生提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而企業(yè)的主要目的就是為了盈利，為此，兩者在合作的過程中不可避免的會產(chǎn)生各種矛盾與沖突，使得兩者的管理工作出現(xiàn)錯位，這樣不利于高校后勤社會化管理制度的健康發(fā)展。

2.4 高校后勤管理人員的素質(zhì)較低

高校后勤社會化管理模式的發(fā)展，對后勤機構(gòu)工作人員的綜合素質(zhì)具有較強要求。但目前，在我國大多數(shù)高校中，由于學(xué)校缺乏對后勤服務(wù)共工作的重視，導(dǎo)致其工作人員主要以農(nóng)民工和臨時工為主，普遍存在文化水平程度偏低，專業(yè)技能水平不高等現(xiàn)狀，再加之后勤工資待遇不高，使得很多后勤工作人員缺乏工作的積極性，從而導(dǎo)致后勤服務(wù)事業(yè)工作效率的降低，嚴重阻礙了高校后勤社會化管理的發(fā)展。

3 高校后勤社會化管理模式的構(gòu)建

要保證高校后勤社會化管理工作的正常運行，就必須因地、因校制宜，充分利用和調(diào)動一切社會資源，不斷擴大學(xué)校的后勤服務(wù)規(guī)模，提高服務(wù)質(zhì)量和水平，進而在社會市場經(jīng)濟體制的引領(lǐng)下進一步推動高校后勤社會管理的創(chuàng)新與改革。

3.1 構(gòu)建目標與原則

高校后勤社會化改革的目標，就是要使高校和社會各司其職，共同為師生員工生活的教學(xué)、教研等工作提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保障。第一，減輕高校負擔(dān)，提高其辦學(xué)效益和教育質(zhì)量。社會化改革就是將原本應(yīng)由社會承擔(dān)的后勤服務(wù)職能從原本的后勤體系中分離出來，使其回歸社會，同時通過與社會保障制度的接軌，為后勤工作人員的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)，這樣才能促使他們將更多的精力投入到后勤工作中來，通過不斷探索與實踐，提高后勤服務(wù)質(zhì)量；第二，后勤社會化改革的目標就是充分利用各種資源，將高校后勤納入到社會主義市場經(jīng)濟體系中，通過引入競爭機制和轉(zhuǎn)換機制，讓高校后勤變得更加有活力、有競爭性，進而全面促進高校的建設(shè)與發(fā)展。高校后勤社會化改革過程中，必須堅持以社會主義市場經(jīng)濟為導(dǎo)向，通過對學(xué)校資源進行重組與整合，并充分調(diào)動后勤工作人員的積極性與熱情，才能促使后勤工作人員大膽創(chuàng)新，從而將高校后勤管理系統(tǒng)的綜合優(yōu)勢最大限度的表現(xiàn)出來。

3.2 構(gòu)建思路

3.2.1 把握改革方向，以服務(wù)創(chuàng)效益

高校后勤社會化管理模式創(chuàng)新，就是要讓后勤社會化改革的更加有成效，并能充分體現(xiàn)在經(jīng)濟效益與社會效益的綜合評價上。但高校后勤效益的取得，歸根結(jié)底是依靠為師生服務(wù)而獲得。因此，服務(wù)是高校后勤創(chuàng)收創(chuàng)效的根本與載體，后勤的社會化改革，不僅改變了后勤的經(jīng)營方式，更為重要的是改變其服務(wù)方式，要在市場經(jīng)濟體制的引領(lǐng)下，形成統(tǒng)一化、規(guī)?；?、專業(yè)化的后勤服務(wù)模式，全面提升后勤服務(wù)質(zhì)量，使其為高校師生提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而實現(xiàn)創(chuàng)收創(chuàng)效的最終目的。

3.2.2 引入現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度

高校后勤社會化管理創(chuàng)新的首要前提就是要將現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，引入到高校的后勤體系中，對現(xiàn)有資源進行整合與重組，規(guī)范后勤工作運作，合理合法經(jīng)營，從而更好的獲取經(jīng)濟效益和實現(xiàn)更好的服務(wù)。要做到這一點，首先需要理清高校與后勤之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并將后勤管理從高校的行政管理體系中分離出來，使其成為具有獨立法人和核算機制，并能自主經(jīng)營和自負盈虧的經(jīng)營主體，這樣才能真正的讓高校后勤融入到社會主義市場經(jīng)濟體系中。為此，高校應(yīng)結(jié)合自身的實際情況，逐步的推進，層層的深入與剝離，在確保高校后勤主體性的同時，又能確保高校自身的利益不受到損壞，從而實現(xiàn)決策與管理的相對獨立，以及高校與后勤之間平等的法人地位。與此同時，高校后勤管理還應(yīng)在學(xué)校的支持與引導(dǎo)下，采取股份、連鎖、托管等合作方式，充分借助市場的力量，激活后勤管理的活力，并促使高校后勤管理朝著現(xiàn)代化、專業(yè)化和集約化的方向發(fā)展。在明確學(xué)校與后勤之間的權(quán)利與范圍之后，學(xué)校不能對后勤的經(jīng)營活動進行直接干預(yù)，但當(dāng)后勤在經(jīng)營過程中出現(xiàn)任何問題時卻享有決策權(quán)利。學(xué)校后勤歸根結(jié)底是為學(xué)校發(fā)展而服務(wù)的，所以其重大決策仍然需要學(xué)校批準后才能實施。

3.3 完善財務(wù)管理制度與成本核算機制

將高校后勤融入到社會主義市場經(jīng)濟體系中，就使得其具有了社會性質(zhì)，這樣就需要一套系統(tǒng)的成本核算機制，對其材料采購、入庫、消耗和評估等環(huán)節(jié)，進行準確的記錄與核算，這樣可以避免高校在追求利益最大化的過程中，而忽視了必須提高服務(wù)質(zhì)量的問題。同時，高校后勤應(yīng)重視財務(wù)管理機制的創(chuàng)新，根據(jù)學(xué)校后勤的實際經(jīng)營狀況及理財環(huán)境選擇合適的財務(wù)管理總目標。

3.4 人力資源管理機制的創(chuàng)新

人力資源管理是企業(yè)管理體系中的重要組成部分，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才之間的競爭，企業(yè)管理的最根本也是對人進行管理。所以，要對高校后勤社會化管理模式創(chuàng)新，首先要積極創(chuàng)新人力資源管理機制，充分發(fā)揮人的因素，培養(yǎng)高素質(zhì)、高水平的后勤管理人員。為此，高校后勤應(yīng)將員工的招聘、選拔和培訓(xùn)工作放在首要位置，要讓后勤職工充分認識到作為一名高校教育工作者的重要職責(zé)，要正確認識“服務(wù)育人”的重要性，要用心為高校師生服務(wù)，并通過科學(xué)的管理水平和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度，真正的將后勤服務(wù)工作落到實處，使得所有師生能對后勤服務(wù)工作產(chǎn)生一種認同感與信任感。同時，高校后勤工作人員還必須通過接受再教育、外出培訓(xùn)、業(yè)務(wù)進修等多種途徑，不斷提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)及服務(wù)水平，為后勤服務(wù)水平的提升奠定有利基礎(chǔ)。此外，高校后勤社會化管理，還應(yīng)創(chuàng)建政府、行業(yè)、學(xué)校及師生共同參與評價的社會化監(jiān)督體系，切實做好后勤服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督考核工作。

3.5 績效考核機制的創(chuàng)新

高校后勤社會化管理實踐過程中可能會面臨壟斷化的新局面，在這種形勢下，績效考核可以起到很好的監(jiān)督與管理作用。高校后勤的主要目標是師生服務(wù)，這種服務(wù)是后勤獲得經(jīng)濟利潤的唯一途徑。為此，現(xiàn)階段很多高校積極探索適應(yīng)新形勢發(fā)展的績效考核機制，但由于績效考核的目標設(shè)定不合理、缺乏系統(tǒng)的績效考核評價體系，從而使得考核效果無法為高校后勤社會化管理的實效性評估提供有利依據(jù)，且績效考核沒有具體的參考標準，更不能真實的表現(xiàn)高校后勤職工的具體工作情況，無法發(fā)現(xiàn)高校后勤社會化管理存在的問題及職工的不足。因此，在市場經(jīng)濟條件下，高校后勤應(yīng)建立科學(xué)的績效考核體系，充分發(fā)揮學(xué)校廣大師生的主體性與積極性，對職工工作的滿意度進行綜合性評價，然后對職工的能力及素質(zhì)進行全面的分析，進而開展有針對性的組織培訓(xùn)教育，從而有效提高職工的綜合素質(zhì)水平，最終提高高校后勤社會化管理運行的效率。此外，高校后勤還應(yīng)按照“效益為主、績效掛鉤、兼顧公平“的基本原則，建立薪酬激勵機制，為優(yōu)秀的人才提供更多的發(fā)展空間與機會，從而打破以往平均主義吃大鍋飯的現(xiàn)狀，將職工的利益與后勤經(jīng)營的效益緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動職工的主動性與積極性。

4 結(jié)語

綜上所述，高校后勤社會化管理創(chuàng)新模式的探索與實踐，是優(yōu)化后勤體系、促使后勤服務(wù)與市場經(jīng)濟發(fā)展相結(jié)合的重要舉措，但由于相關(guān)法律法規(guī)滯后、企業(yè)、企業(yè)化管理機制不健全、管理人員素質(zhì)水平較低、人事制度制約等諸多問題的存在，使得高校后勤社會化改革的目標還遠遠未完成，因此，我們應(yīng)充分認識到后勤社會化管理的必要性，并繼續(xù)進行深入探索，推進高校后勤社會化管理的改革與創(chuàng)新，有效提高高校后勤服務(wù)水平，使其更好的為高校廣大師生服務(wù)。

（作者單位：南京農(nóng)業(yè)大學(xué)資產(chǎn)管理與后勤保障處）