淺析化工銷售公司降本增效措施

滕旭燕

微利下的化工銷售公司競爭壓力，降本增效工作事在必行，通過銷售半徑優(yōu)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、配置優(yōu)化、減少流通費用、開發(fā)新產(chǎn)品銷售、降庫存、加快代墊資金周轉(zhuǎn)、實現(xiàn)降本增效。

微利 競爭壓力 降本增效措施

前言

近時期國內(nèi)國際化工銷售市場波動較大，國內(nèi)民營企業(yè)、煤烯烴行業(yè)異軍突起，其靈活的經(jīng)營模式，高效的管理流程，現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備、精良的員工隊伍，勢必造就質(zhì)優(yōu)價廉的化工產(chǎn)品，這無疑對國企石油產(chǎn)業(yè)帶來巨大沖擊。如何揚長避短更好地在微利下的化工產(chǎn)品競爭市場中站穩(wěn)腳，“開源節(jié)流、降本增效”勢在必行，刻不容緩。

2017年西北化工銷售分公司積極相應(yīng)集團(tuán)公司“開源節(jié)流降本增效”工作，著力從抓好“強(qiáng)改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、促瘦身、優(yōu)投資，重開源、降成本，去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、謀創(chuàng)新、健機(jī)制、防風(fēng)險”。現(xiàn)通過公司經(jīng)營管理方面具體事例淺析“開源節(jié)流降本增效”措施。

合理統(tǒng)籌銷售半徑，減少集團(tuán)內(nèi)利益競爭，爭取效益最大化。

從全局的集團(tuán)、到局部的地區(qū)銷售公司，其合理統(tǒng)籌銷售半徑，減少內(nèi)部產(chǎn)品、市場競爭，爭取銷售區(qū)域內(nèi)最大資源占用率，避免同門競爭，增加銷售成本，是重中之重。地區(qū)公司在屬于自己的銷售區(qū)域內(nèi)，充分掌握產(chǎn)品需求資源量，以最低的銷售成本，充分發(fā)展市場，鞏固客戶，不以個體效益為考核目標(biāo)，以整體效益最大化為最終目標(biāo)，達(dá)到產(chǎn)品銷售全覆蓋、全控制。例如：2017年銷售蘭化PE管材13237噸（去年同期銷量7462噸），實現(xiàn)區(qū)內(nèi)銷售增量5775噸，節(jié)約運費230元/噸，合計132.83萬元。

充分利用集團(tuán)整體協(xié)調(diào)統(tǒng)一職能，生產(chǎn)、銷售、需求的合理配置，爭取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

（1）精準(zhǔn)生產(chǎn)、精準(zhǔn)配置、精準(zhǔn)銷售。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，產(chǎn)品的生產(chǎn)要及時順應(yīng)市場需求，過多浪費增加成本、過少則丟失市場，不能充分實現(xiàn)盈利。同時增加高效產(chǎn)品產(chǎn)能，對低效、無效產(chǎn)品減產(chǎn)、停產(chǎn)。例如：2017年末受國家限氣影響，氣頭、煤頭企業(yè)停產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)，國內(nèi)尿素企業(yè)開工率下滑，抓住各地區(qū)出現(xiàn)不同程度的漲價潮及寧夏石化12月停產(chǎn)資源緊張的情況，把握銷售節(jié)奏，積極推價銷售，將最后庫存的2000噸貨物推價260元/噸，實現(xiàn)創(chuàng)效51.5萬元。

（2）順應(yīng)市場產(chǎn)品生產(chǎn)，減少中間流通費用成本。從產(chǎn)品生產(chǎn)出廠到前沿市場，有需求有配置，優(yōu)化資源布局，增加鐵路直發(fā)量。加上高效的門對門配送服務(wù)，既縮短了產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時間，同時也減少了不必要的短倒、入庫、搬運、調(diào)撥費用；優(yōu)化倉儲結(jié)構(gòu)，充分利用獨石化、蘭州石化企業(yè)庫存放公司自銷產(chǎn)品，減少商業(yè)庫倒庫量。例如：聚乙烯全年完成鐵路直發(fā)量61860萬噸，比去年同期42536噸增加19324噸，鐵路直發(fā)量同比增幅45.4%、節(jié)約倉儲費18元/噸，合計降費34.78萬元；開展門對門直發(fā)銷售順丁、丁苯、丁腈產(chǎn)品2092噸，節(jié)約倉儲運輸費用10.46萬元

（3）新產(chǎn)品開發(fā)。新產(chǎn)品必將有其新的市場、新的客戶群、高的利潤空間，絕對的價格掌控權(quán)，同時產(chǎn)品競爭壓力也小。銷售企業(yè)要充分發(fā)揮其縱向溝通協(xié)調(diào)作用，對下游客戶、市場，要充分了解掌握需求，對上游要協(xié)調(diào)生產(chǎn)廠、研發(fā)單位加大新產(chǎn)品研發(fā)力度，在產(chǎn)品質(zhì)量，性能方面提出更高更好更環(huán)保的高效綠色產(chǎn)品需求，充分做好客戶與生產(chǎn)廠的橋梁紐帶作用。例如：加強(qiáng)區(qū)內(nèi)外高效產(chǎn)品終端市場的開發(fā)，實現(xiàn)高效產(chǎn)品K9928同比增加0.2萬噸銷量，銷價較華北公司推價50元/噸，實現(xiàn)創(chuàng)效10萬元；關(guān)注獨山子石化PE-RTI型3606、高強(qiáng)度茂金屬1018產(chǎn)品的排產(chǎn)情況，落實跟蹤區(qū)內(nèi)有效需求，做好產(chǎn)品推廣工作。

嚴(yán)格保障“兩金壓控”指標(biāo)完成，提高資金使用效率。

（1）采取低庫存運營管理模式，提高存貨周轉(zhuǎn)率，增強(qiáng)應(yīng)對市場波動風(fēng)險。

公司督促引導(dǎo)業(yè)務(wù)實現(xiàn)購銷均衡，降低高庫存導(dǎo)致的潛虧風(fēng)險。根據(jù)各產(chǎn)品近三年的平均庫存做為警戒標(biāo)桿值，每周對各產(chǎn)品庫存進(jìn)行統(tǒng)計測算預(yù)警，針對高庫存產(chǎn)品重點加強(qiáng)與業(yè)務(wù)處室溝通，協(xié)調(diào)分析其中原因，采取積極營銷策略和價格策略，督促引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門產(chǎn)品銷售均衡出貨，避免高庫存帶來的潛虧風(fēng)險。自2016年起，我公司就采取了低庫存運營管理模式，每月庫存金額由以前7億元，控制在4-5億元以內(nèi)，低庫存運營減少了資金占用，加快了資金周轉(zhuǎn)，公司的長短期付息資金都為零，內(nèi)部存款在保持在4億元左右，資產(chǎn)負(fù)債率基本維持在30%以內(nèi)，可以說企業(yè)是輕裝上陣。

（2）及時清理以前年度壞賬呆賬、加大代墊資金回籠，降低資金使用成本。堅持集團(tuán)公司“先款后貨”銷售政策，杜絕新欠款產(chǎn)生。公司產(chǎn)品銷售以客戶資金信用額度做底線，客戶資金不足則無法下訂單，在訂單下達(dá)后客戶資金鎖定，基本控制欠款風(fēng)險。

（3）加快代墊資金業(yè)務(wù)處理，縮短資金占用時間，提高回收時效，減少資金占用成本。

我公司除了化工產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)職能外，還負(fù)責(zé)西北地區(qū)石化公司產(chǎn)品向區(qū)外大區(qū)公司化工產(chǎn)品的調(diào)運業(yè)務(wù)，其代墊代付資金年平均14億元，從產(chǎn)品代墊運雜費資金的支付到內(nèi)部封閉結(jié)算資金托收到賬，以前年度在沒有嚴(yán)格要求財務(wù)辦理時效時最快也要15天左右（存在給鐵路部門預(yù)付、鐵路部門開票不及時、調(diào)運部門票據(jù)錄入不及時、業(yè)務(wù)壓單、財務(wù)湊單、湊單集中辦理托收等多方面因素），在公司“控成本降費用”等精細(xì)化管理要求下，公司上下共同努力下，從公司領(lǐng)導(dǎo)積極聯(lián)系鐵路部門取消產(chǎn)品發(fā)運運費預(yù)付款，采取隨時發(fā)貨、隨時支付、隨時出票、隨時結(jié)算，減少資金預(yù)付，同時要求調(diào)運部門、財務(wù)部門當(dāng)天業(yè)務(wù)當(dāng)天辦理完畢；使資金回籠時效大大縮短至3-5天；按照集團(tuán)公司內(nèi)部短期付息資金利息3.915%年來估算每年節(jié)約資金占用成本150萬元（14億元*3.915%/365*10）。

集團(tuán)公司“開源節(jié)流降本增效工作”任重道遠(yuǎn)，需要集團(tuán)公司員工齊心協(xié)力共同努力，工作目標(biāo)已經(jīng)明確，措施基本找準(zhǔn)，具體實施，可謂是八仙過海各顯神通，只要通過精細(xì)化的經(jīng)營管理，全員的共同參與，成效必將顯著。

[1]集團(tuán)公司《關(guān)于印發(fā)<中國石油天然氣集團(tuán)公司2017年開源節(jié)流降本增效工作措施意見>的通知》

[2]關(guān)于2017年11月內(nèi)部負(fù)息資金利息預(yù)提的通知（中油集團(tuán)公司資金部）