財(cái)務(wù)共享服務(wù)下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化思考

黃瑩

財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司企業(yè)管理的重要組成部分之一，與企業(yè)的生存與發(fā)展息息相關(guān)。本文以XY集團(tuán)公司為例，討論如何利用共享服務(wù)優(yōu)億財(cái)務(wù)管理，通過(guò)加強(qiáng)各個(gè)部門(mén)的信息共享與合作配合，提高各部門(mén)員工工作效率，促進(jìn)企業(yè)與對(duì)俱進(jìn)、穩(wěn)步發(fā)展。

集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 優(yōu)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展與實(shí)踐

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理從最基礎(chǔ)的紙質(zhì)記賬過(guò)渡到財(cái)務(wù)軟件再到如今的AI技術(shù)應(yīng)用，不論是財(cái)務(wù)人員的角色還是財(cái)務(wù)軟件的更新，技術(shù)革新帶動(dòng)財(cái)務(wù)管理不斷進(jìn)步。財(cái)務(wù)共享主要是依托信息技術(shù)，例如ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）、票據(jù)影像等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)，利用流程優(yōu)化，對(duì)資源進(jìn)行有效分配，提高企業(yè)的工作效率，解放基礎(chǔ)的工作，為員工安排更加適合的崗位。

從1981年福特公司在底特律創(chuàng)建了第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，到如今各大集團(tuán)紛紛在中國(guó)設(shè)立共享服務(wù)中心，共享已然成為流行趨勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)中80%的企業(yè)已經(jīng)部署財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)共享趨勢(shì)的同時(shí)也帶來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)人員的新挑戰(zhàn)，需要應(yīng)用合適的財(cái)務(wù)管理模式，這些問(wèn)題都是集團(tuán)公司需要去面對(duì)與解決的。

財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的建設(shè)，為企業(yè)內(nèi)部信息交流的安全性與可靠性提供了保障，一個(gè)成熟成功的平臺(tái)，也能為部門(mén)交流增加許多的便捷，有效解決集團(tuán)公司所面臨的共同問(wèn)題。

XY集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

XY公司是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，為全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。目前在全球設(shè)有20個(gè)全球研發(fā)機(jī)構(gòu)，107個(gè)分支機(jī)構(gòu)，建立了8+1個(gè)交付中心。上一年公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入約占整體營(yíng)業(yè)收入的56.9%；國(guó)際市場(chǎng)占43 .1%。伴隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張和自身所處的行業(yè)特點(diǎn)，XY公司逐漸形成了基于集團(tuán)外派的分散式財(cái)務(wù)管理模式，如圖1所示。

在分散的財(cái)務(wù)管理模式下，XY公司有許多問(wèn)題亟待解決：一是，XY公司海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張，分支機(jī)構(gòu)不斷增加，管控難度也相應(yīng)增大，各國(guó)各地區(qū)的時(shí)差、語(yǔ)言和距離問(wèn)題使總部監(jiān)管工作更加困難。缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理各自為政，工作協(xié)調(diào)不好。二是，全球化帶來(lái)許多機(jī)會(huì)的同時(shí)也帶來(lái)了很多挑戰(zhàn)，由于駐外機(jī)構(gòu)和子公司地域分散，股東知情權(quán)受到挑戰(zhàn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和相關(guān)性受到很大程度影響。三是，由于各分部機(jī)構(gòu)眾多，且都有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)，工作效率低，溝通協(xié)調(diào)難，響應(yīng)速度慢，運(yùn)營(yíng)成本增加。同時(shí)各部門(mén)員工之間互不通用，造成了人員浪費(fèi)。XY集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化思考

財(cái)務(wù)管理模式包括集權(quán)式、分權(quán)式、相融等多種類型，采取何種管理模式需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的狀況，在不同時(shí)期有不同需求，適時(shí)調(diào)整企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

根據(jù)XY公司的自身情況，為了有效解決效率低、成本大、溝通難等問(wèn)題，決定依靠財(cái)務(wù)共享服務(wù)，將基層工作電子化，更多的決策工作放到總部，同時(shí)專設(shè)一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)中心與各分部間的對(duì)接。新調(diào)整的財(cái)務(wù)管理模式，如圖2所示。

此前，XY集團(tuán)在集團(tuán)總部設(shè)有財(cái)務(wù)部門(mén)，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體層面的會(huì)計(jì)核算、財(cái)資管理等工作；同時(shí)又在全球范圍內(nèi)各個(gè)研究所、辦事處及分子公司等分別配置了一套完整的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍（財(cái)務(wù)經(jīng)理、會(huì)計(jì)和出納），負(fù)責(zé)各自單位的審核、記賬等。重復(fù)的職能部門(mén)大大增加集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)成本，因此，取締一些多余部門(mén)，讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來(lái)承擔(dān)基礎(chǔ)性工作，能夠降低子公司的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)許多冗余員工在經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后也可以進(jìn)行重新投入到，新崗位中。

在使用全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，集團(tuán)需確定好統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度以及報(bào)表報(bào)告格式等，避免之后各部門(mén)工作報(bào)告有大的出人。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員也要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，要做到熟練使用服務(wù)平臺(tái)等。另外，資金管理風(fēng)險(xiǎn)較高，集團(tuán)公司要加強(qiáng)集中管理，緊抓對(duì)各分部的監(jiān)督力度。

XY公司業(yè)務(wù)及分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)覆蓋超過(guò)160多個(gè)國(guó)家，國(guó)際經(jīng)形勢(shì)變幻莫測(cè)，在不同的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化和法律環(huán)境下，公司的經(jīng)營(yíng)所受到的影響是不確定的，因此需要提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力。XY集團(tuán)由于有眾多的分支機(jī)構(gòu)，且遍布中外多個(gè)國(guó)家，依靠財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，將能有效解決一些問(wèn)題。在實(shí)際使用中，共享服務(wù)平臺(tái)的設(shè)計(jì)需要考慮諸如時(shí)差、語(yǔ)言等問(wèn)題，應(yīng)支持不同語(yǔ)言的設(shè)置，管理平臺(tái)的技術(shù)人員要能及時(shí)處理任何時(shí)間出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題，做到24小時(shí)在線技術(shù)檢測(cè)。公司所設(shè)置的完整執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，要具備高度的專業(yè)素養(yǎng)，能應(yīng)對(duì)不同地區(qū)分支機(jī)構(gòu)所面臨的一些專業(yè)問(wèn)題，及時(shí)給到咨詢者合理的回復(fù)與幫助。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是未來(lái)財(cái)務(wù)的大勢(shì)所趨，關(guān)注技術(shù)革新動(dòng)態(tài)，快速應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)，才能在變化的商業(yè)環(huán)境中占到有利位置。在對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整時(shí)，不同的公司一定要根據(jù)自身情況考慮。

[1]湯谷良.高級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué)[M].清華大學(xué)出版社，2010.

[2]余菊青.通信企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心模式下分公司財(cái)務(wù)定位的思考[J].會(huì)計(jì)師，2012，（ 7x）：35-36.