淺談ZM集團企業(yè)會計核算管理的問題和優(yōu)化

豆彥濤

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，很多企業(yè)通過兼并重組或內(nèi)部發(fā)展走向了集團化的發(fā)展模式，ZM集團目前已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的棉花流通企業(yè)，在企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展中，如何通過加強內(nèi)部管理提質(zhì)增效已經(jīng)成為ZM集團關注的重要任務之一。本文主要分析了ZM集團在財務集中管控力方面取得的經(jīng)驗和存在的不足，結(jié)合ZM集團自身的經(jīng)營特點，對如何在集團內(nèi)部推行會計集中核算管理進一步加強財務集中管控工作，提出相應的對策和建議，以促進ZM集團財務一體化管理的深化。

會計核算 企業(yè)管理 財務一體化

ZM集團財務管理的現(xiàn)狀與成效

ZM集團屬于國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，近年來，根據(jù)棉花產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，堅持面向國際、國內(nèi)兩個市場，目前通過自建、收購、聯(lián)合等方式在國內(nèi)控制軋花廠60多家，其中在新疆主產(chǎn)棉區(qū)控制40多家。同時，積極實施“走出去”戰(zhàn)略，通過國際貿(mào)易經(jīng)營，在世界各主要棉產(chǎn)國建立了穩(wěn)定的直購棉花資源渠道，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的棉花流通企業(yè)，經(jīng)營規(guī)模已跨人全球同行業(yè)前列，目前棉花年經(jīng)營量達百萬噸以上，在國內(nèi)外設立二級獨立法人核算企業(yè)達40多家。ZM集團在財務管理方面的基本情況如下：

（1）基本統(tǒng)一財務管理制度

為了實現(xiàn)財務一體化，近年來健全了各項財務管理制度，根據(jù)企業(yè)自身特點統(tǒng)一了《財務管理辦法》、《會計核算辦法》、《棉花套期保值核算辦法》、《軋花廠成本管理辦法》等十幾項管理制度，切實從制度層面實現(xiàn)財務一體化，實施財務集中管控奠定了基礎。

（2）實施財務總監(jiān)委派制

面對ZM集團子公司多，為了進一步加強財務監(jiān)管和服務，從2011年起在集團內(nèi)部實施財務總監(jiān)委派制，財務總監(jiān)人事、薪酬關系、考核等關系隸屬于集團財務部，近年來通過實施解決了子公司上報數(shù)據(jù)不準確、政策文件精神不落地等難點問題，也從服務子公司角度，在稅收籌劃、成本管理、開源節(jié)流等方面發(fā)揮了積極作用。

（3）推行全面預算管理

為了進一步加強內(nèi)部管理，對集團的業(yè)務流、資金流、信息流進行全面整合，通過事前規(guī)劃將企業(yè)的財與物按權(quán)責范圍落實到人，實現(xiàn)人、財、物的有效統(tǒng)一，從2015逐步在集團實施全面預算管理，在預算執(zhí)行與預算監(jiān)督過程中，及時發(fā)現(xiàn)預實差異，及時分析差異原因，及早發(fā)現(xiàn)風險因素，通過預算管理發(fā)揮了財務監(jiān)管的部分職能。

（4）推進ERP管理系統(tǒng)

為了加強業(yè)務監(jiān)管，進一步統(tǒng)一財務、業(yè)務數(shù)據(jù)，企業(yè)分步推進ERP管理系統(tǒng)，第一期對集團所有企業(yè)統(tǒng)一使用網(wǎng)絡版的財務NC系統(tǒng)，第二期全面推進ERP業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的對接，徹底將集團業(yè)務與財務納入統(tǒng)一管理。

（5）建立集團資金池

為強化財務管理一體化，解決資金松散、成本高等問題，通過健全資金管理體系，實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理以提高資金效益。自2014年在集團內(nèi)部推行“資金池”管理，每天在為子公司留足備用金的同時定時歸集資金，歸集到集團統(tǒng)一進行管理，保持集團整體資金合理頭寸，多余資金頭寸歸還借款，備用資金頭寸進行短期理財，通過近幾年實施有效降低了企業(yè)的資產(chǎn)負債率，降低了資金使用成本，達到了預算效果。

目前ZM集團會計核算管理存在的主要問題

（1）財務人員素質(zhì)參差不齊

ZM集團子公司涉及到30多家，有的設立在棉花主產(chǎn)區(qū)，有的設立在棉花產(chǎn)銷區(qū)，由于棉花產(chǎn)區(qū)主要在新疆地區(qū)，企業(yè)處于偏遠縣級地區(qū)，很多子公司面臨著用工難的問題。其中，財務專業(yè)性的人才更是緊缺，由于只能招聘一些中專學歷的財務人員，與其他省會城市相比，財務人員專業(yè)水平和個人素質(zhì)明顯存在著非常大的差異，由此造成集團公司、子公司財務人員素質(zhì)的參差不齊。

（2）成本核算不準確

ZM集團國內(nèi)棉花板塊業(yè)務主要集中在新疆，主要經(jīng)營模式是向棉農(nóng)收購棉花，初加工成皮棉，再銷售給紡織企業(yè)。國內(nèi)棉花板塊每年都有一定經(jīng)營指標，包括利潤指標等。而棉花加工企業(yè)成本核算、采購副產(chǎn)品核算成本均主要通過倒擠法確認皮棉成本，由于農(nóng)副產(chǎn)品有一定損耗率，棉花衣分率也存在差異，因此在成本核算上存在很大的主觀確認因素。因為棉花年度為每年8月31日到次年7月31日，不同于會計年度，子公司考核截止日為12月31日，為了部門利益最大化，會誘導業(yè)績好的單位高估成本、業(yè)績差的單位低估成本來平衡年度經(jīng)營業(yè)績，造成集團整體成本核算不準確。

（3）棉花結(jié)算方式不統(tǒng)一

棉花重量包括毛重、凈重、公定重量，采購與銷售分別采取了不同的方式，有的企業(yè)采購重量為毛重，銷售重量則為公定重量，由于兩種重量存在一定差異，比如個別單位采購毛量數(shù)量為100噸，銷售公定重量為99噸，很容易造成銷售與采購數(shù)量不匹配，由于存貨按公定重量出庫，造成企業(yè)存貨賬實不符，更多情況會造成賬面存貨虛增，企業(yè)虛增利潤而實際形成潛虧。

（4）會計專業(yè)知識更新較慢

近年來，由于企業(yè)會計準則和稅收政策變化都很大，國家陸續(xù)出臺了相當多的優(yōu)惠政策，ZM集團財務部門通過定期同步視頻會議強化內(nèi)部培訓、又建立內(nèi)部溝通的微信群、QQ群及時更新企業(yè)財務人員的專業(yè)知識，但由于棉花加工廠財務人員不僅要負責財務工作，還要負責業(yè)務系統(tǒng)操作以及企業(yè)后勤管理等事項，存在不能及時參加培訓，不能及時溝通的現(xiàn)象，依賴于內(nèi)部檢查的督促，在知識學習更新上缺少主動性，造成集團內(nèi)部信息傳遞慢而不暢，影響了企業(yè)財務管理水平。

ZM集團實施會計集中核算的利弊分析

會計集中核算是財務集中管理的一個必要環(huán)節(jié)。它是在在集團總部進行所有的財務業(yè)務處理的一種方式，將集團內(nèi)部財務管理的業(yè)務流程、會計賬簿、預算管理、資金管理等進行統(tǒng)一。會計集中核算要求集團財務改變傳統(tǒng)的會計核算方法和流程，建立統(tǒng)一、規(guī)范的會計核算標準，簡化會計核算層次，優(yōu)化會計核算業(yè)務流程，進一步提高財務會計工作的管理效率。ZM集團實施會計集中核算存在不同的利弊選擇：

（1）有利之處

ZM集團近幾年在逐步推進財務集中管控方面取得了一些經(jīng)驗，集團公司原有的經(jīng)營松散現(xiàn)象已基本得到遏制，集團公司高層和基層經(jīng)營責任者的思想認識也基本一致，相關的一些基礎制度也得到實施，這些積極因素為進一步強化財務集中管控，實施會計集中核算創(chuàng)造了基本條件。

ZM集團加快了內(nèi)部改革步伐，對集團整體經(jīng)營實施了業(yè)務板塊化運作模式，為了進一步加強改革創(chuàng)新，在新疆地區(qū)將實施一系列的企業(yè)整合重組工作，而新疆地區(qū)的財務核算又是ZM集團的管理弱點，配合公司改革重組在新疆地區(qū)率先推進會計集中核算管理，這是實現(xiàn)集團整體會計集中核算提供管理經(jīng)驗一個機遇，這是財務集中管控得以深化的必然要求。

（2）不利之處

首先，財務人員實施集中辦公，不在企業(yè)一線工作，慢慢會不了解企業(yè)基本情況，容易造成財務核算浮于表面，雖然強化了財務一體化管理，但弱化了財務監(jiān)督和財務管理的職能，容易形成會計集中核算的空心化和形式化。

其次，在會計集中核算制度下，個別經(jīng)營單位仍然會存在一定的抵觸心理，通過具體的業(yè)務辦理過程來表現(xiàn)這種不滿，比如與當?shù)囟悇?、銀行溝通出現(xiàn)問題和困難時，會把問題簡單上交，影響到企業(yè)的整體工作，最終影響到會計集中核算的實施效果。

推行ZM集團會計集中核算管理的對策建議

ZM集團圍繞棉花經(jīng)營實施板塊化經(jīng)營，具體分為國際貿(mào)易板塊、國內(nèi)貿(mào)易板塊、綜合貿(mào)易板塊、物流倉儲板塊，從目前來看國內(nèi)貿(mào)易板塊遇到的問題最多，也迫切需要相應的管理措施加以跟進，為此需率先在國內(nèi)貿(mào)易板塊推行會計集中核算，試行一段時間后，總結(jié)經(jīng)驗和不足后，再在集團全面推行實施。具體措施如下：

（1）轉(zhuǎn)變思想觀念

實行會計集中核算，會使部分管理者產(chǎn)生一種錯誤的感覺，認為是把企業(yè)下一級的經(jīng)營實體的財權(quán)拿掉了，覺得責、權(quán)、利不統(tǒng)一了，特別是部分基層經(jīng)營責任者，會以影響基層員工的積極性為借口阻止。但事實上只是強化管理手段，只有財務工作透明了，才能提高財務工作的效率和質(zhì)量，更利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益會產(chǎn)生積極影響。

（2）積極適應新形勢

隨著社會的進步，企業(yè)改革創(chuàng)新，會計的角色逐漸從核算會計發(fā)展成為管理會計，已不能只是簡單的記賬，會計人員要把握好自己的定位，積極適應新形勢，轉(zhuǎn)變觀念。傳統(tǒng)的財務管理，會計人員實質(zhì)上只是記賬員，只是按照國家財務制度所規(guī)定對會計要素進行確認和計量，新的財務管理非常重視確認和計量工作，會計人員要積極參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，參與到企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)中去，為企業(yè)提供及時、準確的財務信息，為科學決策提供更好的支持，只有這樣才能當好企業(yè)經(jīng)營管理的參謀。

（3）打造良好財務基礎

推行企業(yè)會計集中核算，從開始運作就必須制定新的管理流程，健全核算管理和內(nèi)控制度，主要有：進一步規(guī)范財務管理制度，包括預算管理、經(jīng)營資金審批、會計核算細則等；進一步規(guī)范內(nèi)控管理制度，建立有效制衡、相互監(jiān)督的財務巡查制度，防止經(jīng)營單位賬外設賬、私設小金庫，逃避管理的行為發(fā)生。

（4）提供高質(zhì)量的服務

推行會計集中核算，會涉及企業(yè)部分利益的調(diào)整，財務部門首要任務是提供優(yōu)質(zhì)高效服務。一定要處處為企業(yè)著想，盡可能多的為企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)提供信息便利，在服務中實現(xiàn)監(jiān)管。一定要經(jīng)常征集經(jīng)營單位反饋意見，不斷提高服務水平。一定要進一步完成集團從上到下的正常信息溝通渠道。

（5）提升會計專業(yè)素質(zhì)

擁有較高的專業(yè)素質(zhì)是管理會計的基礎。首先要充實財務人才團隊，國內(nèi)貿(mào)易板塊面臨最大問題是財務人員的短缺，為此需將會計集中核算辦公地點設在省會城市烏魯木齊，以便吸引專業(yè)素質(zhì)和較高學歷的人才，充實到財務團隊。其次是充分重視培訓與教育工作，培養(yǎng)所有的財務會計財務全局觀念；在大數(shù)據(jù)背景下加強培養(yǎng)財務人員掌握的各種信息技術的操作方法的本領，加快財務會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃嫷倪^程；建立健全培訓考核機制，將培訓成果與員工利益、企業(yè)發(fā)展進行掛鉤，把考核結(jié)果作為財務人員晉升、加薪的一個依據(jù)。

（6）完善集團信息化管理

在大數(shù)據(jù)背景下實現(xiàn)財務會計轉(zhuǎn)型為管理會計，必須要有信息技術的支持，所以企業(yè)應更加重視信息化建設工作，借助信息化管理會計平臺，推動企業(yè)會計工作的高質(zhì)量開展，ZM集團近幾年信息化建設取得了一定成效，業(yè)務操作系統(tǒng)也以各板塊自營為主，集團整體信息化綜合程度仍需進一步提高，仍需從以下幾方面健全信息化工作：一是充分調(diào)研各個板塊業(yè)務操作系統(tǒng)，尤其是要把新疆40多家棉花加工企業(yè)的收購業(yè)務系統(tǒng)，統(tǒng)一納入整體信息化建設方案，實現(xiàn)財務與業(yè)務零對接；二是將重新設置預算管理科目，設置預算管理系統(tǒng)，將全面預算管理并人整體信息化建設方案；三是整體信息化建設方案要得到高質(zhì)量執(zhí)行，需要一定數(shù)量的信息技術方面的優(yōu)質(zhì)人才，充實到管理團隊做支撐，通過外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式，加快核心人才隊伍建設，為提高企業(yè)的信息化程度提供充足的人才保證。

（7）理順財務人員歸口管理

成立會計集中核算中心，將人員編制統(tǒng)一歸口集團財務部管理，由于是在新疆率先推行實施，將新疆會計集中核算中心作為集團財務部下屬單位進行管理，核算中心人員工資薪金、績效工資統(tǒng)一歸集團總部管理，由集團總部統(tǒng)一考核，以確保會計集中核算中人財務人員的相對獨立性。

（8）解決好監(jiān)管與服務的關系

由于國內(nèi)貿(mào)易板塊管理的棉花加工廠達40多家，而且大多處于少數(shù)民族地區(qū)，文化差異較大，需要在推行會計集中核算時，要更好地根據(jù)各家經(jīng)營單位的不同特點，充分財務管控資源配置的引導功能，在依法做好監(jiān)管的同時，要有充分的耐心和策略，進行充分溝通，以促進各經(jīng)營單位生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展，做到“管而不死”，更好地激發(fā)經(jīng)營責任者的潛能，實現(xiàn)監(jiān)管與服務的平衡，在服務中實現(xiàn)監(jiān)管，在監(jiān)管中做好服務。

綜上所述，ZM集團在財務集中管控方面管理既有成熟的經(jīng)驗，也有明顯的不足，雖然實施會計集中核算有利有弊，但是發(fā)展的基本方向還是需要實施財務集中管控，在這個方面仍然需要進行相應的改進。企業(yè)應該將轉(zhuǎn)變好思想觀念、打造良好財務基礎、提升會計專業(yè)素質(zhì)、完善信息化建設等基礎工作做得更加扎實，處理好服務與監(jiān)督的關系，會計集中核算的實施才能對集團提質(zhì)增效、改革創(chuàng)新提供管理制度的保障。

[1]于倩.財務集中管控模式下會計機構(gòu)及職能設置經(jīng)驗談[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2013（03）.

[2]蘇惠貞.財務集中管控體系的實踐探究[J].中國市場，2017（11）.

[3]劉金山.國有集團公司財務集中管控探究[J].財會通訊，2016（23）.

[4]厲個芳.集團公司財務集中管理問題及對策分析[J].財經(jīng)界，2017（1）.

[5]欒玉梅.論企業(yè)會計核算中存在問題及解決措施[J].中國管理信息化，2016（1）.