多品牌策略在日用洗化行業(yè)的應(yīng)用

付子健

隨著改革開放的進(jìn)程，國民經(jīng)濟(jì)取得了長足的發(fā)展，國民整體的生活水平也穩(wěn)步提高。日化行業(yè)迎親了又一個需求高峰，我國日化企業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展的黃金時期。當(dāng)今日化行業(yè)競爭激烈，品牌競爭戰(zhàn)成了企業(yè)組織占領(lǐng)市場的主要方式。品牌往往象征著高利潤，高市場占有，高附加值。品牌效應(yīng)在市場中舉足輕重。

本文通過對我國日化行業(yè)現(xiàn)狀的分析和總結(jié)，以寶潔公司的百年發(fā)展歷程為依據(jù)，結(jié)合我國目前新發(fā)展機(jī)遇，運(yùn)用供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革策略，總結(jié)總用國內(nèi)外優(yōu)秀的學(xué)者專家的理論研究資料，希望能對我國日化行業(yè)的未來發(fā)展有所借鑒。

日化行業(yè) 多品牌戰(zhàn)略 寶潔

研究背景

當(dāng)今中國日化市場潛力巨大，目前占據(jù)洗滌劑市場第一位和化妝品市場第二位。主要以實(shí)體銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售為主，互聯(lián)網(wǎng)+的創(chuàng)新潛力和物流產(chǎn)業(yè)的配備聯(lián)合為我國日化行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新打開新路。我國日化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品按接觸和使用頻率劃分可分為生活必需產(chǎn)品和高端奢侈產(chǎn)品，按照使用用途的角度劃分，可以分為化妝類，洗漱類，家居類，裝飾類等內(nèi)容。目前我國日化本土廠商主要包括自然堂、霸王、立門、珈藍(lán)集團(tuán)、以及上海家化、百雀羚、相宜本草等。在這樣的競爭格局下，我國日化產(chǎn)業(yè)要想實(shí)現(xiàn)充分與國際模式接軌，占據(jù)有利地位，面向世界發(fā)展，就必須牢牢把握住品牌戰(zhàn)略的核心價值，實(shí)現(xiàn)日化產(chǎn)業(yè)的品牌累積。我國日化產(chǎn)業(yè)品牌戰(zhàn)略變革迫在眉睫。

寶潔公司現(xiàn)狀與發(fā)展

寶潔（簡稱P&G），創(chuàng)始于1837年美國的俄亥俄州，是全球日化企業(yè)的龍頭產(chǎn)業(yè)。1998年寶潔公司進(jìn)入中國市場，成立了我國第一家合資企業(yè)一廣州寶潔。寶潔總部設(shè)立在廣州，在北京、上海、成都等地均設(shè)有分部。如今，寶潔公司擁有14萬員工，在全球80個國家和地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)開展，提供的產(chǎn)品和服務(wù)暢銷180多個國家、地區(qū)，服務(wù)受眾多達(dá)40億人。

（1）多品牌開創(chuàng)時期：19世紀(jì)80年代，寶潔公司開始在肥皂行業(yè)里進(jìn)行多品牌探索，生產(chǎn)包括象牙牌肥皂在內(nèi)的30多種不同類型的肥皂。例如專f J洗衣和洗碗用的片形肥皂-CHIPSO.1962年，繼此有推出了CAMAY牌香皂，公司存在了兩個不同的品牌，這是寶潔公司多品牌開端的雛形階段。

（2）寶潔多元化時期：為開拓全球市場，寶潔把產(chǎn)品線領(lǐng)域向異質(zhì)市場擴(kuò)展，上世紀(jì)40年代寶潔又成功開創(chuàng)了一系列新的品牌。1946，年，成功研制開發(fā)汰漬，這是寶潔公司的一大創(chuàng)舉，開拓了清洗劑的新高峰。1955年，開創(chuàng)佳潔士，成功深入口腔護(hù)理行業(yè)。研發(fā)了第一種含氟能顯著防蛀牙膏。1961年又成功開辟了可拋棄式紙尿褲幫寶適。1967年推出碧浪洗衣系列，研發(fā)第一種加酶的洗衣劑。1968又推出品客，全球第一種可重復(fù)密封的罐形薯片。此時寶潔公司可以說是全面開花，碩果累累的階段。

（3）全球化時期：1980年之后，寶潔與高露潔、聯(lián)合利華、漢高等企業(yè)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上激烈競賽的同時繼續(xù)開拓新的業(yè)務(wù)，在這一階段逐步滲透到亞太地區(qū)，深入亞洲市場，并利用其核心的技術(shù)和品牌形象充分占領(lǐng)市場。

寶潔公司品牌戰(zhàn)略研究

關(guān)于寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略模式，我們可以將其分為如下兩類，母子品牌組合：寶潔公司的母子品牌組合模式主要體現(xiàn)在以P&G為主打的核心品牌形象，在消費(fèi)者心中不可撼動的位置，使得消費(fèi)者十分樂于接受其母品牌光環(huán)圍繞之下的子品牌產(chǎn)品。而公司的子品牌則以相對優(yōu)質(zhì)合理的價位，較好的用戶體驗(yàn)，為母品牌形象的塑造起主推作用。這樣雙向的子母品牌戰(zhàn)略，是寶潔公司歷經(jīng)百年而不衰的核心秘密；線性多品牌策略：即在實(shí)際運(yùn)作中將公司的產(chǎn)品分成若干類產(chǎn)品線，在各類產(chǎn)品線下又分為若干品牌，公司的策劃安排活動和組織構(gòu)架均已這樣的線性條理進(jìn)行分配。如圖所示，在這個過程中品牌之間的關(guān)聯(lián)性的重要十分凸顯。

寶潔公司多品牌戰(zhàn)略運(yùn)作模式可謂是業(yè)界標(biāo)桿，是標(biāo)桿管理典型的目標(biāo)企業(yè)。不論是在中國還是在國際，廣闊的品牌規(guī)模都為其帶來了高額的利潤。下面，我們要一起探討有關(guān)于寶潔公司對多品牌的實(shí)際操作策略，例如，“品牌經(jīng)理”制度：寶潔公司能夠保證每一獨(dú)立品牌成功運(yùn)作的原因就在于為每個品牌都單獨(dú)配備一個具有高度前瞻和靈活性的品牌經(jīng)理。品牌經(jīng)理通過把與核心業(yè)務(wù)流程有關(guān)的一系列工作納入到一個專案員或者團(tuán)隊(duì)的范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了高度的流程型團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。品牌經(jīng)理在實(shí)際工作中并不具有很大的權(quán)力，更多的是與團(tuán)隊(duì)中其他成員的合作和協(xié)調(diào)。這樣的品牌經(jīng)理制度使得寶潔公司在運(yùn)作品牌戰(zhàn)略的同時，也實(shí)現(xiàn)了組織的團(tuán)隊(duì)化、分權(quán)化、矩陣化。為開發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)市場份額，提供了堅(jiān)實(shí)的制度保障；成功的品牌管理原則：寶潔公司的品牌管理原則是一大亮點(diǎn)，可以從組織文化的角度來理解這樣的管理原則，其核心價值為寶潔多品牌戰(zhàn)略起到了凝聚、指向和激勵作用。例如：消費(fèi)者至上原則；創(chuàng)造成功的品牌；推出最優(yōu)的產(chǎn)品；與消費(fèi)者建立良好的互動關(guān)系。這四條原則成為寶潔公司長期建立與消費(fèi)者互動溝通關(guān)系的鑰匙，在一定程度上有利于拓展寶潔公司的ONE TO ONE戰(zhàn)略模式。成功的廣告策略：說起寶潔公司的廣告策略，那就不得不提到寶潔公司成功的產(chǎn)品定位。以寶潔公司的洗發(fā)產(chǎn)品為例，“海飛絲”洗發(fā)露在廣告中以藍(lán)色的背景，使人聯(lián)想到大海一般的涼爽感覺，又結(jié)合“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”的廣告語，成功給消費(fèi)者傳達(dá)去屑、清涼、舒爽的品牌價值。另外，“潘婷”也以黃色的包裝，突出了暖意和滋養(yǎng)的感覺，其主打的產(chǎn)品也體現(xiàn)出修護(hù)、焗油的特點(diǎn)，內(nèi)外呼應(yīng)，讓消費(fèi)者產(chǎn)生購買的欲望。差異化的營銷戰(zhàn)略：寶潔公司并不是把旗下的產(chǎn)品以簡單的貼標(biāo)形式賣給消費(fèi)者，而是追求其產(chǎn)品的差異化，體現(xiàn)在橫向差異和縱向差異兩個方面。例如針對洗發(fā)水市場，推出海飛絲、飄柔、沙宣等滿足不同消費(fèi)者的不同洗發(fā)需要。又如針對女士市場推出伊卡璐滿足洗發(fā)需求、護(hù)舒寶滿足護(hù)理需求等等。通過細(xì)化產(chǎn)品特色，精準(zhǔn)定位，強(qiáng)化品牌差距，使得各品牌所針對的市場不會有所重疊，進(jìn)而給每個品牌都塑造出其發(fā)展的空間。

寶潔公司運(yùn)用多品牌戰(zhàn)略出奇制勝反映了多品牌戰(zhàn)略的確具有不可比擬的好處，但是近年來的實(shí)際情況卻也體現(xiàn)了一系列多品牌戰(zhàn)略的弊端，我們做如下討論。

（1）多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢：避免公司整體形象混淆。眾所周知，寶潔公司是一家綜合性的大公司，其經(jīng)營產(chǎn)品門類之多，數(shù)目之大，令人嘆服。試想若用同一品牌包裝不同的產(chǎn)品，則在某些弱勢品牌的經(jīng)營上必定會帶來一系列不好的客戶反饋，那么根據(jù)放大原理這樣的不好的信息必然會對同一的品牌形象造成不好的影響，沖擊寶潔自身的核心價值。但是用多品牌戰(zhàn)略則可以優(yōu)先避免這一點(diǎn)，面對效益差的企業(yè)可以利用積累起來的資金和口碑進(jìn)行收割戰(zhàn)略或者放棄戰(zhàn)略，并不會對其他的品牌造成過大影響。寶潔公司常年經(jīng)營的品牌間隔也不會使上述情況發(fā)生；占領(lǐng)更多的市場份額，填補(bǔ)市場空門。根據(jù)2001年的數(shù)據(jù)調(diào)查，我國日化行業(yè)中寶潔公司品牌占有率高達(dá)51%?？上攵嗥放茟?zhàn)略效果顯著。需求變化日新月異，千差萬別，多品牌戰(zhàn)略可以幫助寶潔公司占領(lǐng)不同的細(xì)分市場，迎合不同的消費(fèi)需要；實(shí)現(xiàn)資源和經(jīng)驗(yàn)的共享。寶潔公司最擅長的技術(shù)便是移花接木，例如寶潔公司將飄柔的核心技術(shù)嫁接到海飛絲，通過一系列差異化的經(jīng)營，使得海飛絲從飄柔中新生，成為一股新的力量。取得了1+1>2的奇跡。另一方面，寶潔公司也預(yù)想到不同類型的品牌會有所競爭，產(chǎn)生內(nèi)耗，但是寶潔寧愿內(nèi)部競爭也不給外人以分割市場的機(jī)會，那么內(nèi)部力量外化成了強(qiáng)大的競爭力，實(shí)現(xiàn)了資源和經(jīng)驗(yàn)的競合演繹。

（2）多品牌戰(zhàn)略的劣勢：營銷角度主要有：定位不全，寶潔主要推廣的市場還是集中在城市，農(nóng)村使其最大的弱勢領(lǐng)域之一；內(nèi)部競爭激烈，也可以看作是一種內(nèi)耗；產(chǎn)品創(chuàng)新不足，近年來寶潔公司的新產(chǎn)品推出進(jìn)入停滯狀態(tài)，所做的也只是原有品牌的固有產(chǎn)品線的推陳出新，如海飛絲對抗頭皮PM2.5的新型洗發(fā)露，其實(shí)和以往的強(qiáng)效清潔并無實(shí)質(zhì)差別；定位超前也是最大的不足之一，例如“激爽”這個品牌，在考慮消除疲勞方面忽略了女性香氛的需求，導(dǎo)致了失敗；渠道方面主要有：寶潔公司主要經(jīng)營的渠道有一級渠道和三級渠道。一級渠道中寶潔直接提供給各大賣場終端，如沃爾瑪、家樂福等。在三級渠道中，寶潔先是在省會大城市建立一到兩個經(jīng)銷點(diǎn)，由此建立若干級別的經(jīng)銷商深入到三四線城市。這樣的傳統(tǒng)渠道運(yùn)作極大地違背了現(xiàn)階段網(wǎng)絡(luò)化、電子商務(wù)的運(yùn)營模式。例如最近寶潔攜手京東進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型。這樣導(dǎo)致了一系列的問題，如一級渠道逐步飽和，互聯(lián)網(wǎng)線上的超市產(chǎn)業(yè)競爭激烈。無法提供更多的利潤，三級渠道利潤減少，加之聯(lián)合利華，歐萊雅的進(jìn)攻，寶潔正處在危機(jī)之中。要么電子商務(wù)要么無商可務(wù)，這句話在逐漸成為現(xiàn)實(shí)。

寶潔公司的模式對我國日化產(chǎn)業(yè)的借鑒

（l）寶潔戰(zhàn)略反思

從寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略運(yùn)用實(shí)例中，我們認(rèn)識到多品牌戰(zhàn)略并不是萬能的，而且隨著時代的變化，互聯(lián)網(wǎng)+的新態(tài)，創(chuàng)新和改變才是長久之計。我們在選擇多品牌戰(zhàn)略的時候，要時刻考慮到如下的幾個條件，不可盲目采取多品牌。要結(jié)合行業(yè)和產(chǎn)品特征。多品牌戰(zhàn)略不是萬能的，要具體問題具體分析，尤其在一些個性化需求不足的市場上，多品牌戰(zhàn)略可能沒有施展的余地。同時也要參考企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，多品牌線必然會要求有強(qiáng)大的資金支，有足夠的渠道網(wǎng)絡(luò)，促銷實(shí)力。一些剛起步的中小型企業(yè)不太適合對品牌策略。要細(xì)致的開展市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)差異。多品牌戰(zhàn)略在前述中講到，并不是簡單地貼標(biāo)出場，而是基于市場差異的角度，從終端需求的不同出發(fā)。也就是說要求企業(yè)要進(jìn)行細(xì)致的市場調(diào)研，充分的市場預(yù)測。寶潔瘦身戰(zhàn)略讓我們看到寶潔改革的決心，這也是向我們傳達(dá)一個信號，多品牌戰(zhàn)略并不等于多，而是在于精。只有精細(xì)的多品牌戰(zhàn)略才能支撐企業(yè)的發(fā)展，例如寶潔瘦身戰(zhàn)略中剔除掉那些投資報酬率較低的產(chǎn)業(yè)，維持和深化核心品牌，從而集中資源優(yōu)勢，發(fā)展主打品牌。

（2）經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下我國日化行業(yè)展望

何為經(jīng)濟(jì)新常態(tài)？經(jīng)濟(jì)新常態(tài)就是在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)對稱態(tài)基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，包括經(jīng)濟(jì)可持續(xù)穩(wěn)增長。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)是強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)穩(wěn)增長的經(jīng)濟(jì)，而不是總量經(jīng)濟(jì)；著眼于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的對稱態(tài)及在對稱態(tài)基礎(chǔ)上的可持續(xù)發(fā)展，用增長促發(fā)展，用發(fā)展促增長。

在這樣的新常態(tài)下，我們要切實(shí)結(jié)合供給側(cè)改革的新要求，圍繞在“中國制造2025”的主線之下，以中國日化大夢想為依托，邁向全方位、大格局、大視野的中國日化新未來。

拓展?fàn)I銷渠道、占領(lǐng)市場份額。在發(fā)展日化品牌的過程中要注意多渠道的應(yīng)用，不僅要考慮傳統(tǒng)零售行業(yè)的應(yīng)用，更要緊跟電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)+的潮流，多角度發(fā)力，結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，尤其是媒體和網(wǎng)絡(luò)這塊。比如御泥坊這個品牌，通過與各類美妝app銷售平臺的合作，實(shí)現(xiàn)了自身的發(fā)展。當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)可謂是一個網(wǎng)紅時代，日化行業(yè)和網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)密不可分，要妥善利用好微博、微信和一系列的社交平臺，和電子商務(wù)運(yùn)營app。

創(chuàng)新利益增長點(diǎn)，確定產(chǎn)品定位。現(xiàn)階段，我國日化行業(yè)發(fā)展基本穩(wěn)定，但長期處于外國品牌的強(qiáng)競爭格局之下，本土品牌只能處于低端的供給格局。并不是我國的消費(fèi)者的需求不足，而是我國本土的日化產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)跟不上。為此，日化行業(yè)要深入落實(shí)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，創(chuàng)新利益增長點(diǎn)，明確產(chǎn)品的定位。將本土的消費(fèi)需求和自身的生產(chǎn)能力匹配。

加強(qiáng)國際合作，觀察國際市場。中國自從加入WTO以來，深入和國際伙伴開展交流，取得了顯著地進(jìn)步。但是也存在一系列問題，如市場一產(chǎn)品供給矛盾沒有解決，核心技術(shù)缺失等等。我們要在取其精華棄其糟粕的方針指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)企業(yè)，如寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅的成功的商業(yè)模式，探求其內(nèi)外的管理機(jī)制，做到與世界接軌。

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[10]寶潔官網(wǎng).http： //www.pg.com.cn/2017-04-1/2017-05-20