成本對標管理在火力發(fā)電企業(yè)實施過程中存在的問題及對策探討

受近年國內(nèi)能源價格大幅波動，國家淘汰大批落后高耗能企業(yè)等因素的影響，社會用電需求量增長乏力，整個行業(yè)設備發(fā)電利用小時呈下降態(tài)勢。在眼下能源采購價格和發(fā)電上網(wǎng)價格都無法有大的調(diào)整的情況下，作為發(fā)電企業(yè)應該怎樣加強成本管理，提高經(jīng)濟效益，成為了擺在我們財務人員面前一道無法回避的課題。本文將就集團內(nèi)部的成本對標管理進行一些分析和探討。

對標管理

標桿管理 作業(yè)成本法

對標管理介紹

（1）對標管理定義

“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住行業(yè)最好水平，明確自身與行業(yè)最佳的差距，從而指明了工作的總體方向?？v向來看，標桿可以由行業(yè)的最好水平確定，從橫向上，也可以將企業(yè)自身的最好水平作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以不斷超越自我，從而更有效地推動企業(yè)向行業(yè)最好水平靠齊。

（2）對標管理的分類及特點

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。

火力發(fā)電企業(yè)成本對標管理的現(xiàn)狀與問題

（1）現(xiàn)狀

某能源集團公司針對整個集團內(nèi)部的經(jīng)營活動展開了對標管理工作。對標指標主要分為燃料費、水費、職工薪酬、折舊費、材料費、修理費、排污費、其他費用八大類。上述的這些費用中除了燃料費和水費，是按當月各個機組的發(fā)電量在總發(fā)電量中所占比例進行加權(quán)平均分配的以外，其他各項費用都是根據(jù)各個機組裝機容量占總裝機容量的比例進行加權(quán)平均分配的。最終得到電廠每臺機組上述八類成本指標的具體數(shù)值。

（2）存在的問題

第一，對標指標數(shù)值歸集不夠科學

在目前該公司對標管理的財務成本指標中，除了變動成本是按照各個機組發(fā)電量在總發(fā)電量中的比重進行的分配的以外，其他的各項成本費用均是按各個機組容量占總裝機容量的比例進行加權(quán)平均分配的。如消耗性材料，主要包含每月發(fā)電所需用水消耗的制水費用和煤塊研磨過程中所消耗的鋼球費用；職工薪酬費用，主要由管理、檢修、運行三部分人員工資薪酬構(gòu)成，在生產(chǎn)運營的各個機組中，檢修和運行人員的配置也各不相同。但現(xiàn)行的對標管理在計算時并未根據(jù)作業(yè)流程中所消耗的資源加以嚴格的劃分，只是累計之后按容量比例進行了分攤，導致核算結(jié)果的不準確。

第二，考核排名之后缺乏分析及改進措施

每個月，公司對各二級單位上報的指標進行整理，之后對各單位涉及到的項目進行排序，在公司對標系統(tǒng)網(wǎng)站上進行公示，并把各月匯總的成本對標數(shù)據(jù)發(fā)布在網(wǎng)站上，供各單位了解目前企業(yè)所處位置。但缺乏分析和應對措施。

從對標管理的核心來看，對標之后的分析研究以及提出與之相對應的管理改措施和方法，才是對標管理的重點和目的。一方面，由于目前成本歸集方法不科學，導致其計算出的數(shù)值與生產(chǎn)實際各機組產(chǎn)品成本不符；另一方面，在對標上報排名之后，缺乏對應措施和考核管理，導致生產(chǎn)改進成效不高。這些都使得目前對標管理工作還有很大的改善和提高的空間。

研究及對策

（1）引入作業(yè)成本法合理歸集成本費用

作業(yè)成本法即（Activity-based Costing，ABC）是指以作業(yè)為核算對象，通過直接追溯法和動因追溯法將成本分配到作業(yè)中，再用動因?qū)⒊杀痉峙涞匠杀緦ο笾小Ｗ鳂I(yè)成本計算法在成本計算方法上突破了傳統(tǒng)方法的束縛，使成本核算深入到作業(yè)層面。它以作業(yè)作為單位歸集成本，并把作業(yè)的成本按動因分配到產(chǎn)品。

相對于傳統(tǒng)成本計算方法，作業(yè)成本計算法在理論上有本質(zhì)的突破： 將成本管理的起點和核心由“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”層次。資源是成本的源泉，作為發(fā)電企業(yè)其資源主要包括燃料、人工、材料；以及生產(chǎn)過程以外的期間費用，如財務費用、管理費用等。資源（生產(chǎn)費用）根據(jù)其動因進入作業(yè)。作業(yè)是企業(yè)組織內(nèi)部所做工作活動的基本單位，是連接產(chǎn)品與資源的紐帶。正因為作業(yè)與產(chǎn)品之間有著更為緊密和直接的聯(lián)系，因此按照業(yè)務作業(yè)的耗用量來分配成本，比單純用發(fā)電量、發(fā)電機組容量作為分配標準來得更為合理，因而也更加貼切，更加準確，成本精度也就大為提高。

（2）通過作業(yè)管理對作業(yè)流程進行分析，提升競爭優(yōu)勢

在目前公司對標管理中，非增值作業(yè)的考核指標主要涉及排污費，材料費、修理費?？己酥饕性诳偭?，通過的總量的對標，逐步降低這部分費用。而作為這些指標之外的如電力調(diào)度罰扣、煤炭裝卸費、煤損數(shù)據(jù)等并沒有在對標指標中反映出來，或直接劃分進了燃料費用中，沒有區(qū)別開來。這些數(shù)據(jù)對于降低非增值作業(yè)都有著非常重要的意義，指導我們致力于這些非增值作業(yè)的選擇、減少和消除。而在增值作業(yè)中的非增值部分如機組的啟停、非停、結(jié)焦等，以及由此而引起的成本增加，在成本對標考核指標中也沒有具體的反映。增加這些指標，有利于管理者從作業(yè)流程的角度關(guān)注由此增加的非增值成本，從而進一步降低成本，通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提高競爭優(yōu)勢。

（3）以標桿管理為基礎(chǔ)進行預算，有效實現(xiàn)成本控制與規(guī)劃

標準成本法是指以預先制定的標準成本為基礎(chǔ)，用標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產(chǎn)品成本計算方法。

在確定用量標準時，主要應依據(jù)歷史經(jīng)驗、工程研究和業(yè)務人員的意見。三種方法都有各自的優(yōu)缺點。因此，我們應綜合考量，確定標準用量。確定價格標準時，主要依據(jù)業(yè)務、采購和財務部門的意見。業(yè)務部門負責物料的質(zhì)量，采購部門負責所需質(zhì)量投入的價格，財務部門負責記錄價格標準并編制報告，將實際成本和標準成本進行比較?？紤]到燃料成本的地區(qū)差異，在確定價格標準時我們應以同區(qū)域最優(yōu)值為基礎(chǔ)。

在目前日趨激烈的電力市場競爭環(huán)境的促使下，對標管理也進入了實施階段。公司管理者只有廣泛采用現(xiàn)代管理理念，科學地編制和分析使用對標指標，運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從作業(yè)管理的角度入手，制定生產(chǎn)標準成本，通過完善預算考核、業(yè)績評價等手段確定各單位合理的成本開支，降低費用，提高盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)利潤和價值最大化。

作者簡介：吳迪，1984年12月，女，安徽蕪湖人，本科，中級會計師，發(fā)電企業(yè)財務管理