新時(shí)期醫(yī)院全成本核算方法的幾點(diǎn)思考

李志翚

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，醫(yī)療改革也在不斷深化。傳統(tǒng)的醫(yī)院全成本核；算方式已經(jīng)無法適應(yīng)醫(yī)療改革發(fā)展的變化要求。對醫(yī)院全成本核算進(jìn)行新的研究，有利于在新形勢下適應(yīng)醫(yī)療經(jīng)濟(jì)管理體系中重大變革的需求，對醫(yī)院全成本核算的革新而言具有重要的意義。本文從醫(yī)院全成本核算的現(xiàn)狀入手，提出適合我國醫(yī)院全成本核算體系的具體方案，以期為未來醫(yī)療改革中全成本核算提供更為有益的參考建議。

醫(yī)院 全成本核算 體系

在醫(yī)院的會(huì)計(jì)核算中全成本核算是一個(gè)極其重要的方面。隨著醫(yī)療改革的不斷深化，對全成本核算也有了新的發(fā)展要求。醫(yī)院不僅要實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，也要達(dá)到社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙重目標(biāo)。全成本核算對于推進(jìn)醫(yī)療體系改革，加強(qiáng)醫(yī)療體系的市場競爭力具有重要的促進(jìn)作用。在新的競爭環(huán)境之下，醫(yī)院的快速發(fā)展和全成本核算之間有著不可分割的關(guān)系。

全成本核算的內(nèi)涵醫(yī)院全成本核算是對醫(yī)院所有的核算部門、科室、環(huán)節(jié)都要通過計(jì)劃、控制、核算、分析、考核等辦法，除了核算醫(yī)院的全院總成本外還要核算科室成本、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本和病種成本，并進(jìn)行費(fèi)用支出與收益的嚴(yán)密核算比較。全成本核算是一種重要的財(cái)務(wù)管理手段，我國的醫(yī)院已經(jīng)普遍開始采用了全成本核算管理模式，它能夠真實(shí)地反映醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況，有效的展現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)營成果，增進(jìn)全體員工的成本意識(shí)，降低醫(yī)院的運(yùn)營成本，對醫(yī)院的全面管理而言具有不可替代的作用。

醫(yī)院推行全成本核算的意義醫(yī)院推行全成本核算具有重要的意義。其一，全成本核算推動(dòng)了醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的良性競爭。各個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)為了促進(jìn)自身的全面發(fā)展。提高服務(wù)質(zhì)量，降低經(jīng)營成本，就必須采用全成本核算來進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理，全成本核算為醫(yī)療機(jī)構(gòu)的競爭提供了一個(gè)有效的對比平臺(tái)，更有利于醫(yī)院之間的良性競爭，其二，能夠促進(jìn)資源的合理配置。全成本核算能夠?qū)⑷藛T資、房屋折舊費(fèi)、設(shè)備儀器等納入到醫(yī)療成本體系管理中來，直接避免了原來醫(yī)院與醫(yī)院之間互相爭搶人才，爭搶設(shè)備的現(xiàn)象，有效地改善了醫(yī)院的經(jīng)營管理方案，讓資源得到了合理的利用。其二，全成本核算有利于分配制度改革和醫(yī)院內(nèi)部人事制度的改革。全成本核算將人力成本納入到了財(cái)務(wù)體系中來，發(fā)揮了醫(yī)院員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，實(shí)行多勞多得的原則，不僅降低醫(yī)療成本，還有效地提高了醫(yī)療人員的服務(wù)水平，對醫(yī)院的全面發(fā)展而言具有重要的作用。

醫(yī)院全成本核算管理流程

推行醫(yī)院的全成本核算管理就需要按部就班，按照既定的程序來獲得管理的成效。首先，要成立醫(yī)院全成本核算的組織機(jī)構(gòu)。一般而言，院長可以親自擔(dān)任全成本預(yù)算的組長，由各個(gè)科室的負(fù)責(zé)人來進(jìn)行管理，在全成本核算工作領(lǐng)導(dǎo)小組中必須有著財(cái)務(wù)中心，設(shè)置會(huì)計(jì)崗位來具體負(fù)責(zé)成本核算工作。會(huì)計(jì)的成員無需太多設(shè)置一名兼職人員或一名全職人員便可。其次，成本核算單元的劃分。在原有的醫(yī)院體系之下，成本管理無法體現(xiàn)醫(yī)院之間的收支關(guān)系，不能全面反映醫(yī)院的經(jīng)營狀況，為了提高效益，實(shí)行全成本核算后看將醫(yī)院的核算科室劃分為醫(yī)療技術(shù)類、臨床服務(wù)類、醫(yī)療輔助類和行政后勤類四個(gè)科室，細(xì)分了醫(yī)院的成本核算單元，對整個(gè)醫(yī)療體系的經(jīng)營狀況能夠有著全面的了解。再者，加強(qiáng)醫(yī)院的藥品控制和耗材的管理。對藥品進(jìn)行有效控制，減少醫(yī)院耗材，能夠降低科室的運(yùn)營成本。選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)美的藥品和耗材能夠有效為醫(yī)院帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院在每個(gè)月的月初都要制定一個(gè)詳細(xì)的耗材計(jì)算，讓預(yù)算人員對該科室使用的耗材進(jìn)行詳細(xì)的核算，一旦科室在該月超過計(jì)劃的10%將扣除科室獎(jiǎng)金。如果是科室運(yùn)用該部分成本作為新業(yè)務(wù)的開展，那么只要在審批通過后便可執(zhí)行。一旦預(yù)算員在預(yù)算制定后醫(yī)院各個(gè)科室就必須嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行，一方面可以減少病人的經(jīng)濟(jì)壓力，另一方面也能夠讓醫(yī)院更好的實(shí)現(xiàn)成本管理。最后，規(guī)范管理費(fèi)用的預(yù)算、審批、報(bào)銷、分析考核流程。管理費(fèi)用預(yù)算是醫(yī)院成本預(yù)算的重要組成部分，通過做好管理費(fèi)用各項(xiàng)目及總額的預(yù)算，制定管理費(fèi)用控制目標(biāo)來做好管理費(fèi)用事前控制，采取預(yù)算控制法、審批控制法、定額控制法來進(jìn)行管理費(fèi)用的事中控制，通過成本分析和考核評價(jià)來進(jìn)行管理費(fèi)用的事后控制，充分發(fā)揮醫(yī)院財(cái)務(wù)部門在費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用定額和費(fèi)用審批及成本分析、考核中的綜合管理作用。

通過以上幾個(gè)步驟，我們可以發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的全成本核算主要是由全成本核算管理小組來制定全成本核算管理方案，最終下發(fā)到科室中去，由各個(gè)科室按照既定的目標(biāo)執(zhí)行，最終實(shí)現(xiàn)良好的成本管理的一種方式。在全成本核算管理方法中。醫(yī)院各科室的成本核算管理目標(biāo)都非常明確，極大的提升了醫(yī)院工作人員的工作積極性，讓他們更多地意識(shí)到成本管理的重要性。

結(jié)束語

總而言之，在醫(yī)療改革不斷推進(jìn)的背景之下，醫(yī)院的全成本核算管理將會(huì)發(fā)揮巨大的作用，他能夠適應(yīng)我國醫(yī)療改革體系的發(fā)展要求，有效地降低醫(yī)院的成本和預(yù)算。讓醫(yī)院的發(fā)展實(shí)現(xiàn)更好的過渡。在實(shí)施全成本核算后，醫(yī)院有了明確的成本管理目標(biāo)，按部就班的遵循成本核算的內(nèi)容進(jìn)行指標(biāo)下放，讓各個(gè)科室都遵循全成本核算管理的流程，最終有效的提升了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，全面地降低的科室的損耗，改變了以往財(cái)務(wù)管理體系不到位的情況，對實(shí)現(xiàn)整個(gè)醫(yī)院的發(fā)展而言具有重要的意義。

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