鏈家地產(chǎn)并購風(fēng)險分析

徐響

鏈家地產(chǎn) 企業(yè)并購 并購風(fēng)險

引言

近年來由于房地產(chǎn)市場的瘋狂發(fā)展，與之相關(guān)的房地產(chǎn)中介行業(yè)也蒸蒸日上。眾多的房地產(chǎn)企業(yè)蜂擁而出，爭奪著有限的資源。其中，以北京鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司（簡稱“鏈家”）最為引人注目。其在全國范圍內(nèi)“跑馬圈地”，展開大規(guī)模并購。鏈家在瘋狂并購的背景下，市場占有率迅速提升的同時也暴露出許多問題，比如上海鏈家事件、首付貸叫停事件。問題的出現(xiàn)無疑只是展示出鏈家風(fēng)險的冰山一角，其并購具體存在哪些風(fēng)險又應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對，這十分關(guān)鍵。

背景介紹

（1）鏈家地產(chǎn)簡介

鏈家地產(chǎn)成立于2001年，全稱鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司。作為一個房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)綜合服務(wù)商，鏈家的業(yè)務(wù)分布廣泛，不僅包括二手房交易與新房交易，還包括租賃、裝修服務(wù)以及金融服務(wù)等等。

鏈家的發(fā)展十分迅速，從2004年擁有店面32家到2006年發(fā)展到305家。2007-201 1年，鏈家厚積薄發(fā)，開始其全國化路線。2014年是鏈家地產(chǎn)飛速的發(fā)展期，到現(xiàn)在為止，鏈家的業(yè)務(wù)已經(jīng)布局到我國中部的省份以及東南沿海城市。

（2）鏈家地產(chǎn)并購過程

鏈家從2015年年初就開始發(fā)起了對全國的進(jìn)軍，連續(xù)并購多家公司以及與相關(guān)公司展開合作，地域遍及我國的華南、華東、西南等地區(qū)。其2015年重大并購和合作事件如下所示：

由表3-1中數(shù)據(jù)可知，鏈家的營業(yè)收入由2014年的39.3億到2015年的155.8億，再到2016年的246.1億，其成倍的增長幅度令人咋舌。但是在如此數(shù)量的凈營業(yè)收入之下，鏈家三年的凈利潤卻分別只有4.1億元、5.5億元和13.6億元，二者差別如此之大。

在經(jīng)營過程中，除了扣除所得稅等，還應(yīng)該有大額的支出成本，這部分支出便是鏈家日常運(yùn)營管理過程中的成本。經(jīng)營管理成本高的可能的來源，便是鏈家的瘋狂擴(kuò)張下的門店數(shù)量的大量增加以及經(jīng)紀(jì)人的大量增加。同時，2014-2015年，鏈家的凈利潤率從大于10%降到5%，這說明鏈家的盈利能力在下降。

（2）資金鏈斷裂風(fēng)險

鏈家旗下有三個名為交易管理、資產(chǎn)管理和金融管理的業(yè)務(wù)模塊。鏈家通過其特有的模式將房產(chǎn)交易與金融業(yè)務(wù)結(jié)合起來，這其中便存在著很高的資金鏈斷裂的風(fēng)險。理房通作為第三方支付平臺，其背后的資金托管公司為中融信，而中融信又給鏈家理財做擔(dān)保，鏈家理財?shù)慕杩羁蛻粲种饕獊碜枣溂曳慨a(chǎn)，并且借款比率達(dá)到82.4%。這種模式難免讓人擔(dān)憂，如果鏈家理財?shù)馁Y金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，勢必產(chǎn)生連鎖反應(yīng)而波及整個鏈家產(chǎn)業(yè)鏈。

另外，鏈家為買賣房者提供各種貸款，其主要形式是過橋貸。由于杠桿的存在一旦市場下滑，貸款的償還存在問題，極容易形成壞賬。在多倍的杠桿之下，一旦產(chǎn)生多骨洛米效應(yīng)，則很可能引發(fā)鏈家的資金鏈斷裂。

（3）政策法律風(fēng)險

對于鏈家理財這個金融房產(chǎn)P2P平臺，內(nèi)部資金運(yùn)作模式我們無從得知。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)估，鏈家資金沉淀數(shù)額十分巨大，每月就有將近20億元，然而其對外從不作任何的信息披露，這不禁讓人擔(dān)憂。另外，在激烈的競爭下，內(nèi)部經(jīng)紀(jì)人中不乏為了提高成交量而編造發(fā)布虛假信息或隱瞞重要信息，以此來達(dá)成交易。這種不規(guī)范的經(jīng)營管理極容易將鏈家?guī)нM(jìn)政策法律的旋渦。

（4）文化管理風(fēng)險

眾所周知，二手房中介存在地域性的特點(diǎn)，而鏈家選擇激進(jìn)的大規(guī)模整合兼并進(jìn)入其他城市。然而，對于并購企業(yè)的管理和組織融合難以在短期完成，尤其是在文化的整合上需要一定的事件來進(jìn)行磨合，因此吞并容易消化難。激進(jìn)的擴(kuò)張態(tài)勢下，鏈家地產(chǎn)在收購當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)中介后，僅換了鏈家地產(chǎn)的招牌，原有經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊均保留下來，加上鏈家地產(chǎn)對其管理并不規(guī)范。這樣一來，企業(yè)間難免出現(xiàn)管理權(quán)和話語權(quán)爭奪的問題，企業(yè)內(nèi)斗帶來的內(nèi)耗會影響到并購的效益。

結(jié)論與建議鏈家通過“貪吃蛇”式的并購，迅速控制這些地方性的房地產(chǎn)企業(yè)從而擴(kuò)大企業(yè)的市場份額，目的是為了達(dá)到企業(yè)所追求的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。然而，盲目快速的擴(kuò)張也使得鏈家并購后存在諸多風(fēng)險問題，成為企業(yè)發(fā)展的重大阻礙。因此，建議鏈家可以從以下幾個方面著手：

首先，審慎擴(kuò)張速度。鏈家地產(chǎn)并購過程中應(yīng)當(dāng)更注重對企業(yè)自身情況的關(guān)注。并且企業(yè)應(yīng)當(dāng)把并購重心轉(zhuǎn)移到并購后的質(zhì)量管理中來，避免由于并購規(guī)模的擴(kuò)大、成本的上升而降低并購的邊際收益，拖累企業(yè)的發(fā)展。

其次，注重并購后的整合。房地產(chǎn)中介企業(yè)經(jīng)紀(jì)人制度的存在使得企業(yè)文化融合存在難度，而地域性特點(diǎn)下的企業(yè)管理也存在較大差異。企業(yè)的整合可以先從管理層開始，組建出合適的管理層。然后抓好公司員工的整合，通過制定出合適的人力資源計劃來穩(wěn)定人才、留住人才。還要注重企業(yè)的文化整合，在此基礎(chǔ)上積極推行主并企業(yè)的文化和價值觀念，實(shí)現(xiàn)文化上的協(xié)同，為企業(yè)間的全面融合打好基礎(chǔ)。

最后，穩(wěn)定已有業(yè)務(wù)、積極尋求合作。鏈家地產(chǎn)在并購經(jīng)營過程中可以加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣块T的聯(lián)系，爭取獲得支持。還可以與第三方平臺以及與律師事務(wù)所展開合作，不僅能增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展能力、保障公司合法利益，更能防止企業(yè)的法律風(fēng)險。