商業(yè)銀行績效管理

方航

績效管理 激勵(lì)機(jī)制 考評體系

我國商業(yè)銀行管理現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行績效管理在上世紀(jì)70年代末期金融體制改革之后逐漸起步，商業(yè)銀行自主經(jīng)營權(quán)加強(qiáng)后，開始引入績效管理機(jī)制，新的績效管理機(jī)制改善了商業(yè)銀行的經(jīng)營能力。我國商業(yè)銀行采用績效管理使用的方法有平衡積分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理法等，我國商業(yè)銀行已初步搭建了績效考核體制框架，但在實(shí)際操作上因各行情況不同而各具特色。從原先單一的規(guī)模考核逐步轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營考核，考核內(nèi)容也從單純的存貸款規(guī)模、年末利潤指標(biāo)達(dá)成率等簡單目標(biāo)或者時(shí)點(diǎn)效應(yīng)，發(fā)展到以利潤考核為核心、以資產(chǎn)質(zhì)量為剛性指標(biāo)，并逐年完善了包括考核原則、考核對象、考核指標(biāo)、考核方法、獎(jiǎng)懲措施等內(nèi)容的一整套績效考核辦法；商業(yè)銀行現(xiàn)行的績效考核主要是以經(jīng)營目標(biāo)為考核內(nèi)容，即目標(biāo)管理法，其特點(diǎn)是進(jìn)一步量化、細(xì)化對經(jīng)營單位及營銷團(tuán)隊(duì)和人員的考核，將原先以定性判斷為主的工作內(nèi)容寓于指標(biāo)之中，以量化的形式設(shè)定考核指標(biāo)。雖然每個(gè)銀行的考核指標(biāo)都各不相同，但主要是業(yè)務(wù)規(guī)模、效益、資產(chǎn)質(zhì)量等三大類，整個(gè)指標(biāo)占比中，規(guī)模和效益指標(biāo)的合計(jì)權(quán)重高達(dá)70%。我國商業(yè)銀行績效管理存在的問題

（1）缺乏高層管理者的支持

企業(yè)的績效管理關(guān)乎銀行的深層次變革，只有管理層認(rèn)識到位，中層管理者積極配合，才有可能順利開展。但目前大多數(shù)商業(yè)銀行的高層領(lǐng)導(dǎo)更多的是關(guān)心市場業(yè)務(wù)等等與銀行業(yè)績相關(guān)的問題，從而忽視了對員工的績效管理。沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，全行的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的績效管理將無法形成有效的統(tǒng)一，從而導(dǎo)致人力資源方面上的浪費(fèi)。

（2）績效指標(biāo)體系設(shè)置不完善

表現(xiàn)在商業(yè)銀行以短期指標(biāo)為主，，長期發(fā)展指標(biāo)較少，與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)合不夠。多數(shù)商業(yè)銀行由于體制方面的局限，不得不將短期目標(biāo)放在重點(diǎn)上來抓，以尋求最快速的獲取成績，如經(jīng)營效率、經(jīng)營規(guī)模等，而對可以使銀行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的可持續(xù)發(fā)展類指標(biāo)比例較少。主要是在設(shè)定企業(yè)指標(biāo)的時(shí)候，沒有將眼光放遠(yuǎn)，必須從商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略出發(fā)，去尋找出關(guān)鍵績效的領(lǐng)域，從而設(shè)定出關(guān)鍵績效指標(biāo)，并分解下達(dá)，將銀行的整體戰(zhàn)略落實(shí)到各個(gè)崗位上。

（3）對考評結(jié)果運(yùn)用不夠

績效考核的目標(biāo)是使銀行以及員工達(dá)到更高的績效，所以績效評估的結(jié)果直便體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)和員工的薪酬上。一個(gè)好的績效管理系統(tǒng)，不僅可以幫助銀行和員工提高業(yè)績，而且可以利用績效評估的數(shù)據(jù)挖掘出人力資源領(lǐng)域的潛在應(yīng)用價(jià)值。但是大多數(shù)商業(yè)銀行只將薪酬與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤，沒有做到通過績效管理來發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整崗位，使得最合適的人去從事最合適的工作。

（4）缺乏明晰的分類分層考評體系

許多商業(yè)銀行在制定績效考核制度時(shí)，沒有進(jìn)行詳細(xì)的分類，區(qū)分不同層次去設(shè)計(jì)績效考核制度。一些銀行追求片面的績效考核系統(tǒng)統(tǒng)一性，沒有針對各行業(yè)部門以及營業(yè)部的不同職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行區(qū)別設(shè)計(jì)，許多職能相差很大的部門也使用大致相同的考核體系及方法，致使考核指標(biāo)籠統(tǒng)、模糊，缺乏針對性，績效考核便失去應(yīng)有的約束、導(dǎo)向作用。在我國商業(yè)銀行的績效管理發(fā)展過程中，團(tuán)隊(duì)考評施行得比較早，相對商業(yè)銀行的人力資源管理來說，是更為成熟的體系?？墒沁@類考評是針對商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)的，是屬于商業(yè)銀行經(jīng)營的范疇，和員工的績效考評基本無關(guān)。問題的關(guān)鍵是沒有將部門、團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到崗位，并根據(jù)崗位責(zé)任說明書制定出各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。部分銀行針對基層崗位大多采用主管領(lǐng)導(dǎo)、自我評定和同級評分的辦法，主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占，自我評定、同級評分權(quán)重相對偏低，實(shí)際上考評結(jié)果就是來自主管領(lǐng)導(dǎo)的評分，往往是領(lǐng)導(dǎo)人的意見起到?jīng)Q定性的作用，因此考評結(jié)果也易帶有片面性。

完善我國商業(yè)銀行績效管理的建議和對策

（1）高層管理者對績效管理的重視與支持

績效管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段，各級管理者則是實(shí)施績效管理的責(zé)任主體。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親身參與設(shè)計(jì)并通過各種方式在各種場合下向員工傳達(dá)績效管理的重要性。投入相應(yīng)的人力、物力和財(cái)力，做好年度預(yù)算，設(shè)立專門推行機(jī)構(gòu)，組織各種培訓(xùn)?？冃Ч芾砼c銀行的整體戰(zhàn)略和價(jià)值觀直接相連，在績效管理的過程中，對于制定的績效管理制度，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行的予以推動(dòng)。中層、基層管理者在員工績效管理工作中不僅是宣傳者也是基礎(chǔ)信息的提供者。他們在績效管理工作中的表現(xiàn)直接會(huì)影響員工的態(tài)度和做法。高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持直接影響到整個(gè)商業(yè)銀行的績效管理氛圍。

（2）建立科學(xué)的考核目標(biāo)體系

績效目標(biāo)是績效管理的起點(diǎn)和重點(diǎn)，必須設(shè)定好促進(jìn)企業(yè)成長的關(guān)鍵績效指標(biāo)。運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成績效考核標(biāo)準(zhǔn)以及業(yè)績體系，使標(biāo)準(zhǔn)與體系促進(jìn)員工業(yè)績，把企業(yè)的戰(zhàn)略同員工的工作密切的聯(lián)系在一起。要著眼銀行的整體戰(zhàn)略，分析并設(shè)定銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展的指標(biāo)，把長短指標(biāo)有效的組合在一起，避免短期指標(biāo)比例過高，造成各個(gè)部門顧此失彼。以重視長期發(fā)展為企業(yè)的基礎(chǔ)性目標(biāo)，為了改正過分關(guān)注短期指標(biāo)而忽視長期可持續(xù)發(fā)展的傾向，可以通過平衡計(jì)分卡法，將客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績效考核改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)。應(yīng)好好斟酌這四個(gè)考核指標(biāo)在不同的部門的不同側(cè)重以及所占比重。指標(biāo)的制定需上下級間充分的溝通。在此基礎(chǔ)上共同制定績效目標(biāo)，并且對目標(biāo)的進(jìn)展情況定期檢查，是上下級反復(fù)磋商交流的過程。要克服單一績效管理方法的不足綜合運(yùn)用不同的績效管理工具。如我國商業(yè)銀行績效管理研究對各支行可采以平衡記分卡為主，輔之以關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法和經(jīng)濟(jì)增加值法的辦法，對各支持部門和后勤部門可采用以度績效評估的辦法。確保目標(biāo)體系的完整性，使績效管理覆蓋整個(gè)組織、每個(gè)崗位。

（3）針對考評結(jié)果，建立與績效考評體系相對應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

目前我國大部分商業(yè)銀行的薪酬分配體系較為僵化，激勵(lì)機(jī)制乏力。在完成績效管理目標(biāo)時(shí)，可以把考評結(jié)果同績效工資分配、柔性激勵(lì)等方法相結(jié)合，綜合使用經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)手段與非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)手段，將績效與薪酬掛鉤，根據(jù)績效決定薪酬調(diào)整時(shí)，還應(yīng)配合人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，利用考核結(jié)果對員工有計(jì)劃、有針對性地開展培訓(xùn)項(xiàng)目，以提高員工工作能力與水平，培養(yǎng)有潛力成為高管的優(yōu)秀管理者?？冃Э己说慕Y(jié)果還應(yīng)該是人才甄選和人員調(diào)配的重要根據(jù)，以達(dá)到人與崗位的最佳匹配，最大限度發(fā)揮人力資源效用，要通過合理有效的績效管理手段，為企業(yè)人才挽留、培養(yǎng)以及引進(jìn)提供強(qiáng)有力的保證。目前絕大部分商業(yè)銀普遍使用“職級績效工資”的報(bào)酬分配模式。為了提高員工的工作積極性，在員工的報(bào)酬體系還應(yīng)當(dāng)有一部分和績效掛鉤，利用績效考評的結(jié)果，以充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的杠桿作用，使用物質(zhì)激勵(lì)鼓勵(lì)員工更好的完成工作，創(chuàng)造更高績效并且留住骨干員工。在人員的甄選和調(diào)配方面績效考評的結(jié)果可以為干部人才的選拔和人員的調(diào)配提供一定的信息。人力資源的開發(fā)很大程度上取決于人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)應(yīng)針對員工的不足和弱項(xiàng)進(jìn)行輔導(dǎo)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是精確的掌握各類人員的素質(zhì)和能力，了解其能力水平，優(yōu)勢和劣勢，需要學(xué)習(xí)什么知識，缺少什么技能。由此可見，對低績效員工考核結(jié)果進(jìn)行分析，找到培訓(xùn)工作重點(diǎn)，對低績效員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。于此相應(yīng)的，通過對高績效員工如何獲得這樣成績的結(jié)果進(jìn)行分析，可以將總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)作為理論培訓(xùn)外的補(bǔ)充培訓(xùn)內(nèi)容。這些也是績效考評結(jié)果的重要用途，經(jīng)過培訓(xùn)的比較分析，員工可以知道自己有哪些優(yōu)勢，哪些地方需要改進(jìn)，通過這些了解，來制定績效改進(jìn)計(jì)劃。

（4）實(shí)施分類、分層考核

即便是處于同一個(gè)組織部門，但因?yàn)槿藛T類別不同，與之對應(yīng)績效考核制度也應(yīng)有所不同。即使是同類人員，由于層級高低之分，考核的方法與要求也會(huì)有所不同。分類主要依據(jù)工作性質(zhì)進(jìn)行，如管理類、營銷類、技術(shù)類、事務(wù)類等分層主要依據(jù)職位職級進(jìn)行。在設(shè)計(jì)考核制度時(shí)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，確定不同的考核方式、考核內(nèi)容，甚至考核周期。對高層管理者考核時(shí)應(yīng)著重關(guān)注其是否做了正確的決策，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施作為關(guān)鍵的考核指標(biāo)，同時(shí)考核管理狀況；對中、基層管理者，應(yīng)考核其有沒有把事情落實(shí)到位，主要根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核；對業(yè)務(wù)人員重點(diǎn)考核其有沒有用正確的方法去做事，即關(guān)注工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動(dòng)性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。在設(shè)計(jì)以上的指標(biāo)中，必須著重主意基層業(yè)務(wù)人員的考核指標(biāo)，要讓其能有能力勝任工作任務(wù)，結(jié)合其崗位說明書，不要漏項(xiàng)，也不要設(shè)置不相關(guān)指標(biāo)。