樂視網財務危機成因淺析及解決方法分析報告

劉蕾

樂視 盈利模式 財務負債

背景

（1）樂視網于2004年成立，是我國影視劇視頻網站的第一家。隨著十幾年的發(fā)展，樂視本著滿足客戶需求、整合各類產業(yè)鏈資源、為客戶提供優(yōu)質服務的原則，在原有的網絡視頻平臺擴展出超級電視、樂視盒子、kTV Store應用平臺等，形成了“內容+終端+平臺+應用”這一獨具特色的生態(tài)商業(yè)模式系統(tǒng)。在平臺上，樂視構建了云視頻開放平臺；在內容上，樂視在堅守影視劇版權優(yōu)勢的同時，加速向自制、體育、動漫等領域發(fā)力；在終端上，有樂視盒子和超級電視；在應用上，打造Letv Store引入了32000余款優(yōu)質應用。

（2）與傳統(tǒng)電視廠商靠硬件賺錢不同，樂視“超級電視”，不僅陸續(xù)推出先進的智能電視硬件產品，還頻繁采取讓傳統(tǒng)電視廠商感到崩潰的低價策略，憑借其開放的云視頻平臺和海量的版權內容，提供豐富的內容和應用，及“平臺+內容+終端+應用”的全產業(yè)鏈業(yè)務體系，從而建立起全新的盈利模式。樂視電視顛覆了傳統(tǒng)電視的盈利模式，不再依賴硬件盈利，在營銷上則采用"CP2C'模式，砍掉營銷成本、渠道成本和不合理的品牌溢價，全流程直達用戶，力求“兩倍性能，一半價格”。

（3）樂視網主要有三大功能：提供高清的視頻內容、向購買視頻版權的分銷商銷售版權以及向廣告客戶提供廣告平臺。樂視網的視頻用戶主要以中高、青年為主；版權用戶主要有新浪視頻、PPTV、土豆、暴風影音、愛奇藝、迅雷等等；廣告客戶遍布于各個各業(yè)，具有多樣性、全面性、品牌知名度高等特性。

樂視網是我國第一家開創(chuàng)性的實現(xiàn)“收費+免費”相結合的模式，即向購買版權的影視劇進行收費，對客戶端分享的影視視頻對外開放免費，實現(xiàn)資源共享。通過采用收費與免費下相結合的形式，不僅避免了單一免費或收費模式的劣勢，還能將兩者的優(yōu)勢進行融合轉化。

樂視公司當前問題分析

樂視作為全球市場的網絡視頻領導企業(yè)，目前多項業(yè)務深陷虧損欠債旋渦，近期與賈躍亭“燒錢”模式導致資金鏈斷裂、員工離職潮、第二大股東鑫根不斷減持樂視股份等新聞鋪天蓋地來襲。13年時間，樂視從視頻網站起家，擴張成擁有7大生態(tài)體系的企業(yè)集團。而如今，其引以為豪的“樂視生態(tài)系統(tǒng)”正成為危機導火索。業(yè)務擴張速度過快，盈利遙遙無期，融資能力跟不上，樂視在財務方面面臨資產負債率不斷升高，子公司盈利能力差，壓縮集團利潤，銷售費用呈現(xiàn)加速上升趨勢，經皆性現(xiàn)金流金額遠遠不夠擴張花銷等多方面問題。具體來說：

（1）高資產負債率引起高風險。

樂視的各個產品還都沒有成熟，都基本還處在成長期，沒能為公司盈利，但是負債卻越來愈多，從2008-2016年樂視網的資產負債率可以看出，樂視的資產負債率很高，2015年負債率一度高達80%，樂視的生態(tài)模式決定了一旦樂視的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能引發(fā)一系列的連鎖效應，這對樂視來說資金鏈斷裂的風險加大。

樂視債券發(fā)行成本過高期限較短，樂視未來幾年還本付息的壓力不容小覷。樂視網201 1年開始在各個領域進行狂奔式擴張，為了維持這種投資驅動的擴張模式，樂視絞盡腦汁采取各種方式籌集資金，對外舉債逐漸增加，公司資產負債率連年攀升。

（2）過度盲目的擴張。

2016年母公司其他應收款為530741萬元，比2015年263166萬元增長101.7%，2016年集團其他應收款為69601.6萬元，2016年母公司與集團差額為461139.4萬元，說明母公司對子公司有大量的資金輸入，支撐子公司的經營活動，共占母公司其他應收款的87%。

2012-2016年母公司固定資產變化不大，而子公司在持續(xù)增長，說明樂視新增的固定資產主要在子公司，因為樂視各項業(yè)務的擴張，特別是其終端業(yè)務需要購進大量設備，而終端業(yè)務主要由子公司運營，所以子公司的固定資產呈現(xiàn)上升趨勢。另外，2011-2016年樂視母公司和子公司的無形資產均穩(wěn)定上升，且子公司占比較大。樂視的無形資產主要系影視版權，為了維持樂視群眾規(guī)模，增加樂迷數(shù)量，打造更完美的影視資源庫，公司會在以后繼續(xù)保持對無形資產的購買力度。

（3）部分子業(yè)侵吞利潤，整體狀況堪憂。

2016年營業(yè)利潤達到-33750萬元，虧損嚴重。之前，2011到2014樂視網的營業(yè)利潤一直呈現(xiàn)遞減趨勢，并且在2014年營業(yè)利潤急劇下降，呈現(xiàn)負增長趨勢。雖然2015年樂視網營業(yè)利潤上升，但根據年報顯示，樂視網在2015年投資收益巨幅上升，從而拉動營業(yè)利潤正向增長，且在2014年公司的毛利實際上為負值，這明顯地表明樂視目前的經營狀況相當不理想。

樂視母公司毛利潤持續(xù)增長的情況下，集團毛利潤卻無法同步上升，反而呈現(xiàn)下降趨勢。究其原因，主要是樂視網母公司的盈利狀況尚可，而其子公司的整體虧損卻是相當嚴重，實質上拖累了整個集團的步伐，使整個集團的盈利能力無法與集團的擴張速度相匹配，在利潤層面上存在擴張后續(xù)力量不足、資金斷流的風險。自2011年起，樂視的凈利潤增長率總體呈現(xiàn)出一種下降趨勢，甚至在2014年降為負值。雖然在2015年有一個大幅的上升，但是在2016年仍舊降為負值。雖然歸屬于母公司的凈利潤增長率也呈現(xiàn)出下降的趨勢，但并未出現(xiàn)負值的情況。這一點可以說明集團公司凈利潤增長率為負主要是由于子公司凈利潤增長率大幅下降的原因。

樂視多項業(yè)務都處于虧損狀態(tài)：樂視影業(yè)2014年和2015年凈利潤分別約為-8.91億元和-1.02億元；汽車產業(yè)投入高、周期長、風險大，樂視汽車成立至今花掉10.8億美元，量產尚無計劃表；樂視云2015年虧損1億元。

（4）融資渠道單一，反復質押股權籌資。

在整個多元化進程中，不斷伴隨著融資，其中股權質押是賈躍亭進行資金周轉的方式之一，賈躍亭及其家人通過股權轉讓、股權質押、減持等方式獲取資金，這些資金大多數(shù)都投入企業(yè)的運營和進行多元化中。

（5）經營性現(xiàn)金流金額為負，遠遠不夠擴張花銷。

通過對比經營性、投資性現(xiàn)金流凈額，可以發(fā)現(xiàn)樂視每個報告期的經營性現(xiàn)金流凈額根本不夠其擴張所需的花銷。2016年，經營性現(xiàn)金流凈額甚至為負數(shù)，達到-106806萬元，而投資性現(xiàn)金流出達到了967537萬元。這懸殊的差距說明公司內部現(xiàn)金流甚至無法彌補經營性需要，樂視網必須向外部融資伸手。

（6）巨大資金缺口導致資金鏈斷裂風險。

資金短板一直是樂視難掩的尷尬，在行業(yè)內已經不是秘密。樂視網在2013-2016年為而打造生態(tài)圈，進行了一系列的多元化，超級手機、超級汽車、樂視農業(yè)、樂視影業(yè)等這些每個都是需要時間才能逐漸趨于成熟的，每個行業(yè)的進入都面臨很大的壁壘，只有超級電視能給企業(yè)帶來利潤，其他幾個產品幾乎都處于虧損狀態(tài)，就是在這樣的情況下，盲目的進軍汽車行業(yè)，耗資巨大，投資需求的增長與現(xiàn)金流增長的速度不匹配，從而造成資金鏈的斷裂。加之樂視對外界的資金有強大的依賴性，目前的資本市場尤其是二級市場處于一個惡化的狀況是雪上加霜。樂視公司問題與公司治理的聯(lián)系

就目前來看，樂視的生態(tài)板塊還是以“燒錢”為主。“講故事、畫大餅”“PPT公司”“擴張過快”是近年來外界對樂視的普遍質疑。樂視高速擴張的業(yè)務板塊與自身融資能力存在較大差距。

管理層面的不足，是樂視此前遇到危機的一個重要原因。高度集權的體系必然被打破。

2017年1月15日，在樂視資金鏈風波愈演愈烈之際，融創(chuàng)中國以150億元馳援樂視，換來了樂視網8.61%股權、樂視致新33.5%的股權和樂視影業(yè)15%的股權。這3塊業(yè)務是樂視最優(yōu)質的資產。按照約定，融創(chuàng)中國將向樂視相關業(yè)務板塊派駐監(jiān)事、提名財務經理等，以完善上市公司的法人治理結構。孫宏斌安排了負責風控和內審的劉淑青擔任樂視網董事，并在樂視網董事會中擁有否決權；此外，融創(chuàng)任命了三位財務經理分赴樂視網、樂視致新和樂視影業(yè)。5月21日，視網發(fā)布公告稱，一直在樂視擔任董事長兼CEO的賈躍亭申請辭去總經理職務，專任董事長一職，梁軍任公司總經理。這也是樂視網第一次有了專職總經理，治理架構更加完善，樂視網權力真正轉移到董事會。

根據樂視網2017年第一季度財報顯示，賈躍亭持有樂視網25.67%股份，天津嘉睿匯鑫（融創(chuàng)中國控股子公司）持有8.56%的股權。從股權比例上看，賈躍亭依然是樂視網的第一大股東。

從企業(yè)的本質來說，企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)，對于樂視來說這句話剛好用在賈躍亭身上，樂視網是賈躍亭的企業(yè)，樂視的決策權基本在于賈躍亭，董事會在企業(yè)中形同虛設，例如樂視網造汽車來說，企業(yè)的大多數(shù)股東是投反對票，但是賈躍亭還是一意孤行為了造車夢進行著。

因此，在公司進入到準成熟的階段，快速發(fā)展期，對管理層的要求更高，需要由董事會進行管理，讓治理架構變得更加完善，專聘管理能力更加適合的人來掌控企業(yè)。

解決上述問題的思路。

（1）應對擴張?zhí)?，宜縮減業(yè)務。

包括對現(xiàn)有業(yè)務進行有效的整合和調整，剝離低盈利、不盈利的業(yè)務，減少對公司凈利潤的消耗，例如，已遇資金與組織壓力、戰(zhàn)線過長，導致供應鏈和資金鏈壓力驟增的手機業(yè)務；將樂視置于輿論風口旋渦的“燒錢”業(yè)務板塊——樂視汽車。有分析人士指出，“可以縮減手機、體育、云這三大板塊的業(yè)務，著重發(fā)展電視”。

目前，樂視“戰(zhàn)略七子”：互聯(lián)網及云、內容、大屏、手機、體育、汽車、互聯(lián)網金融，過于燒錢且短期盈利無望的業(yè)務，正被迫瘦身甚至出售。

（2）重視現(xiàn)金流。

樂視要從燒錢擴張轉向做深做透市場，要精簡開支強化成本管控，保證經營性現(xiàn)金流為正并快速增長。梁軍上任或還意味著樂視的業(yè)務主線將受到調整，體育、易到用車、手機等健康狀況堪憂的燒錢累贅有可能被斬斷，而加快樂視致新扭虧，打通優(yōu)勢生態(tài)則成為樂視網利潤重新增長的關鍵。

（3）打破高度集權的治理體系，完善的公司治理結構。

本次危機最核心的問題莫過于企業(yè)內部財務混亂，公司內部治理的問題，為了樂視以后更好的發(fā)展，公司內部整治是必不可少的，在樂視多元化的過程中，管理者的集權制也是其中一個很重要的原因。另外各個子系統(tǒng)之間應該保持財務上的獨立，建立起屬于自己的風險壁壘。

另外要重視對其主要風險點的分析，包括股東大會是否定期有效召開、董事會是否獨立于經理層和大股東、獨立董事在董事會及其審計委員會中是否及時發(fā)揮作用、內審部門是否獨立于經理層等方面，重視對中小股東權益的保護和意愿的表達，對董事長和總經理等不相容職位進行分離控制；在對子公司的管控方面，監(jiān)事會、內審部門等相關權力體應切實履行職責，加強對關聯(lián)債權債務往來等重大關聯(lián)交易事項的監(jiān)管，對短期內不可避免的日常關聯(lián)交易事項應確保其交易價格的公平合理，不損害中小股東利益且不影響公司獨立性，同時重視對關聯(lián)交易信息的充分披露。

（4）合理融資，理性進行股權質押。

從樂視的整個發(fā)展過程來看，樂視融資金額很大，整個行業(yè)的發(fā)展過度的依賴資金的獲得，不斷地融資成為了企業(yè)發(fā)展的推動力，這不是一個企業(yè)發(fā)展的長久之計。對于賈氏家族頻繁的進行股權質押進行融資，存在很多潛在的風險，也使質押者承擔了很大的風險，面臨股價下跌被平倉的危險，所以為了企業(yè)以后更好的發(fā)展建議企業(yè)合理融資，進行理性股權壓制。

（5）優(yōu)化企業(yè)資產結構。

過高的負債比，這無疑增加了樂視資金流動的負擔，企業(yè)的每一項經營活動都與企業(yè)的資金鏈相聯(lián)系，資產結構不合理很有可能會使企業(yè)失去現(xiàn)金流的保障，很容易引起企業(yè)資金鏈的斷裂。將資產負債率控制在合理范圍內，調整戰(zhàn)略，從缺少風險意識的粗放多元化擴張，到集中優(yōu)勢力量做強核心業(yè)務，優(yōu)化資產結構。