集團公司資金集中管理問題探究

趙玉鳳

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，集團公司已逐步成為我國經(jīng)濟體系中的主體，并發(fā)揮著越來越重要的作用。這些年來，集團公司發(fā)展迅速已使期規(guī)模越來越大、組織結(jié)構(gòu)越來越復雜、子公司在區(qū)域上的分布也越來越廣泛，這給集團對資金的統(tǒng)一管理帶來了許多問題，也阻礙了我國集團公司的健康發(fā)展。如何才能使資金發(fā)揮最大的效用，一直是各公司面臨的重要問題。

實行資金集中管理，能有效地提高企業(yè)集團的資金效率與效益、增強戰(zhàn)略控制力、核心競爭力。在國內(nèi)大型企業(yè)集團整體上市地發(fā)展趨勢下，如何協(xié)調(diào)監(jiān)管機構(gòu)政策，推進上市公司資金歸集成為企業(yè)集團資金集中管理工作的重點和難點。

本文在分析集團公司推進資金集中管理的意義與方式的基礎上，闡述了集團財務公司歸集上市公司資金的必要性與可行性，在此基礎上分析了集團公司資金統(tǒng)一管理的問題，包括資金管理制度不健全、資金預算管理不到位、集中管理賬戶不全面，資金監(jiān)控不到位、資金集中管理存在的政策風險，并提出解決對策，以推進上市公司資金集中管理的國家政策建設與企業(yè)策略的實施。

資金集中管理

集團公司 管理制度

預算管理 資金監(jiān)控 政策風險

引言

近些年來，國內(nèi)的各大集團公司對資金管理已經(jīng)越來越重視，在資金的管理方面也有了很大提高，逐步發(fā)揮了資金管理的功能，但還是存在一些不足，從而在一定程度上阻礙了集團公司的發(fā)展。集團內(nèi)部資源配置不均衡導致的資源浪費，資金使用效率低下，使整個集團的財務費用居高不下，資金預算管理也沒有落到實處。隨著集團公司規(guī)模的不斷擴大，管理方式也在不斷轉(zhuǎn)變，資金管理越來越重要，如何提高資金使用效率，降低企業(yè)的經(jīng)營風險已經(jīng)成為經(jīng)營管理的必然要求。資金是一個企業(yè)的命脈，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都離不開資金。如何有效地籌措、使用、分配資金將關系到一個企業(yè)的生死存亡。

集團企業(yè)資金集中管理的意義

集團企業(yè)的資金集中管理，是指由集團總部按照集團整體的財務指標和資金規(guī)劃，對整個集團的資金籌措、使用和分配實施統(tǒng)一調(diào)度和管理，從而實現(xiàn)整個集團資金的有效控制，充分發(fā)揮集團整體的協(xié)同效應。對有效加強集團內(nèi)各子公司的資金管理、降低資金使用成本、加速資金周轉(zhuǎn)速度、提高資金使用效率、提升公司整體效益具有重要意義。

（1）可以實現(xiàn)資源的有效配置，提高資金的使用效率

集團公司實行資金集中管理可以將集團內(nèi)各子公司的資金合理配置，從而減少了集團內(nèi)資金的閑置，把一個公司閑置的資金調(diào)配到有資金需求的子公司，有效地提高了集團內(nèi)資金使用效率。

（2）可以減少融資成本，提高公司經(jīng)濟效益

實行資金集中管理，盤活了集團內(nèi)大量的閑置資金，減少了外部融資，也減少了外部銀行貸款必要的融資費用，節(jié)省了融資成本。另外，由于集團總部通過內(nèi)部拆借業(yè)務來實現(xiàn)資金的集中管理，這就形成了存貸利率差，也是集團總部的一項收入。

（3）可以提高信用，增強融資能力

通過集團內(nèi)資金的有效配置，可以優(yōu)化集團的資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu)，增強整個集團的融資能力；實行資金集中管理后，各子公司的融資將由集團資金部統(tǒng)一辦理，可以對全集團的擔保行為統(tǒng)一進行管理，可有效地防范信用風險，增強信用等級，提高籌資能力。

（4）可以有效地對子公司實行全面監(jiān)督，防范資金支付風險

集團公司規(guī)模一般都比較大，組織層次較多，如何有效地監(jiān)督各子公司的運營及資金動作，是集團公司急待解決的問題。而通過集團內(nèi)部結(jié)算賬戶實行資金集中管理，能夠使集團及時了解各子公司的資金流動情況，使集團能夠資金實行全方位的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，有效地控制資金支付，保證了資金使用的安全性，防范集團資金的風險。

HB集團企業(yè)資金管理介紹

（1）HB集團公司簡介

HB集團成立于2015年7月，是控股集團下屬五大集團之一，以并購和新建的形式成立子公司。目前旗下?lián)碛腥Y、控股子公司52家，其中并購公司15家，新建項目公司37家。投資區(qū)域分布在北京、浙江、江蘇、四川、寧夏、廣西等地，已初步發(fā)展成為全國性的環(huán)保產(chǎn)業(yè)集團

經(jīng)營范圍涉及固體廢物的收集處置、危險廢物的收集處置、廢舊金屬回收利用，環(huán)保技術推廣、技術咨詢、技術研究，工藝技術服務，機電設備的銷售及安裝，環(huán)保材料的銷售，環(huán)保工程設計、施工，黑色金屬、有色金屬的銷售，有色金屬技術的開發(fā)及咨詢，環(huán)境治理等領域。

環(huán)保集團總部下設總裁辦、財務部、研究院、人力行政中心、投資管理中心、設計中心、工程中心、運營中心、營銷中心及八大事業(yè)部。現(xiàn)有人員280人。

（2）HB集團公司資金管理的特點

HB集團目前采用的資金管理模式比較簡單為資金年度預算管理，即年初制定全年現(xiàn)金流量指標，各子公司按預算進行控制，月度上報現(xiàn)金流實際執(zhí)行及預測。這種方式還是以目標為導向，各子公司只按照預算及計劃去規(guī)劃現(xiàn)金流，沒有按照實際情況對資金進行規(guī)劃，以實現(xiàn)資金的最大效用。

各業(yè)務按流程審批控制，有資金計劃簽批流程、資金調(diào)撥簽批流程、定期存款、理財及結(jié)構(gòu)性存款簽批流程、集團子公司借還款簽批流程、投資類簽批流程、保函簽批流程、投標及履約保證金簽批流程、集團融資簽批流程。各流程中對業(yè)務又進行了細分，如投資類簽批流程中含PPP注資類、并購投資類。集團融資簽批流程含集團融資計劃簽批流程、集團本部融資管理簽批流程（銀行貸款）、債券融資管理簽批流程、子公司融資管理簽批流程、數(shù)據(jù)披露管理簽批流程、其他管理簽批流程、合同/非合同文件簽批流程等。

（3）HB集團公司資金管理存在的問題

1.資金管理制度不健全

目前，大部分集團公司沒有資金集中管理的制度體系，相關的部門設置也不健全，因而沒能發(fā)揮出集團總部資金管理的職能和作用。大多數(shù)的集團公司內(nèi)部層級太多，沒有形成高度集中的資金管理制度體系。如HB集團上級有控股集團公司，下屬有幾十家子公司，控股集團沒有對下屬各大集團的資金統(tǒng)一調(diào)配，HB集團對下屬子公司的資金調(diào)配也有限制，沒有相應的調(diào)配制度，使調(diào)配時的難度較大，也沒有統(tǒng)一的信息化平臺，信息傳遞不及時，使集團管理者很難全面、及時、準確地了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，無法實現(xiàn)有效地管理、監(jiān)督和控制。

2.資金預算管理不到位

一些公司雖然制定了資金預算管理制度，但實際執(zhí)行卻不到位，沒有發(fā)揮出資金預算的功能。如HB集團在每年年初都會做利潤預算、資金預算等，但實際執(zhí)行中沒有嚴格按季度、月度預算執(zhí)行，導致有的月份出現(xiàn)資金嚴重短缺，有的月份資金充余，使資金預算失去了本身的意義。有些公司甚至放棄了資金預算這一重要的控制工具，使公司資金陷入了更危險的境地。

3.賬戶管理不全面，資金監(jiān)控不到位

HB集團公司目前的賬戶管理比較分散，各子公司根據(jù)自己的需要在當?shù)亻_立銀行賬戶，沒有集團統(tǒng)一賬戶管理的概念。隨著集團公司規(guī)模地不斷擴大，集團賬戶越來越大，管理難度也越來越大，造成大量閑置賬戶。另外，對集團內(nèi)子公司的資金只實現(xiàn)了部分資金統(tǒng)一調(diào)撥，沒有真正實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌。

資金短缺與閑置并存，經(jīng)常出現(xiàn)集團整體資金充足，但部分子公司資金短缺仍需向銀行融資，從而加大了集團整體財務費用的支出。

4.資金集中管理使集團公司存在一定的政策風險

實行資金集中管理的同時，也意味著相應的風險也轉(zhuǎn)移到了集團總部，這就對集團總部的風險管理水平和資金管理水平提出了更高的要求。

資金集中管理的同時也意味著融資權限的上交，這就使集團內(nèi)各子公司的風險評估等責任都集中到了總部，總部資金管理部門要不斷提高資金管理水平和能力，能有效地運作整個集團的資金及融資工作。同時，資金集中管理的內(nèi)部控制制度與業(yè)績考評制度也是資金集中管理有效運行的重要保障。

對我國集團企業(yè)資金集中管理的建議

（1）完善資金集中管理制度與流程

集團公司總部應對資金集中管理制度進行梳理，對相關制度進行完善，同時要關注各項制度的可操作性，以使集團內(nèi)資金集中高效管理，有序規(guī)范地運作。另外，還需要對各業(yè)務流程進行梳理，優(yōu)化各類業(yè)務的資金支付流程，并盡量通過信息化平臺來管理支付，使支付流程更加高效、合理、可控，全面提高資金集中管理水平。

（2）加強資金預算管理

為了實現(xiàn)資金的有效管理，企業(yè)必須建立健全的全面預算管理機制。預算是指以貨幣的形式，展示某一特定期間內(nèi)，企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項目標及其資源配置的定量說明，是企業(yè)集團得以對資金實行集中完善管理的一種有效模式。集團公司在年初編制預算時，應根據(jù)各子公司的實際情況組織預算編制，合各子公司的預算與公司的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合，使資金預算更符合實際。加強預算管理可以對集團內(nèi)的資源進行合理分配，避免不必要的浪費，如果有特殊情況可及時對預算進行改進。

企業(yè)的預算管理，包括預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)控和預算考評。在整個預算的過程中，應嚴格遵循下列程序：首先，要本著輕重緩急的原則，按照自上而下的順序，科學合理的進行資金的預算編制；同時，根據(jù)資金的用途對其進行分類，按照生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金進行分類編制。其次，嚴密執(zhí)行預算調(diào)整程序：在預算編制的過程中，根據(jù)各部門的實際狀況對預算進行合理調(diào)配；預算編制確定并審批后，應執(zhí)行嚴密的預算調(diào)整程序，一般情況下不得隨意更改。另外，還要建立健全監(jiān)督考核制度，對資金流動的各個環(huán)節(jié)進行嚴密的監(jiān)督和控制。

公司可以采取預算控制與計劃控制相結(jié)合的方式，結(jié)合全年或季度、月度預算，各子公司或單位提交月度資金計劃，計劃控制有預算范圍內(nèi)，月度資金計劃審批后，月度內(nèi)的付款均在計劃內(nèi)支付，嚴格執(zhí)行資金計劃與預算是實現(xiàn)資金集中管理的保障。另外應加強對應收賬款和存貨資金的管理，各子公司應指定專門的部門對應收賬款的回收進行管理，應收賬款管理部門負責組織、協(xié)調(diào)應收賬款的清欠工作，建立考核制度，將應收款項的回收與績效掛鉤，切實保證了應收賬款的回收速度，加速資金回籠。

（3）加強賬戶管理，提升資金風險管控能力

加強賬戶統(tǒng)一管理，減少賬戶冗余。從賬戶入手，加強資金管控，充分認識資金風險管控的重要性。在優(yōu)化資金支付流程的基礎上，更要使制度流程落到實處，并在日常工作中嚴格執(zhí)行，明確各崗位的風險管理職責，將風險管理落實到每一個員工身上，對資金風險的識別要敏感。加強賬戶管理，實時關注資金的流向，通過對預算、計劃目標的設定及時對資金的超預算、超計劃支付進行預警，有效地防范資金支付風險。

（4）建立資金集中管理內(nèi)部控制與風險管理制度，落實風險責任

要建立組織機構(gòu)的設置控制、頭寸核定等定量控制、業(yè)務流程控制（包括融資與資金流動性管理、收款管理、銀行關系、客戶信用管理、票據(jù)貼現(xiàn)等）、會計核算控制、審計控制等資金集中管理內(nèi)部控制制度，完善資金集中管理績效考評制度，落實風險責任制，實現(xiàn)薪酬制度與業(yè)績考評制度的緊密掛鉤。

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