企業(yè)并購的財務(wù)整合研究

都能

本文先以企業(yè)并購財務(wù)整合的基礎(chǔ)理論為出發(fā)點和落腳點，簡單闡述了一些基本概念內(nèi)涵構(gòu)建了一個完整的理論框架。再結(jié)合中國醫(yī)藥并購河南天方藥業(yè)的具體案例進行重點分析，對中國醫(yī)藥在并購過程中采取的財務(wù)整合措施進行具體分析和效果評價。最后基于中國醫(yī)藥并購河南天方藥業(yè)的案例得出相應(yīng)的啟示。

企業(yè)并購 財務(wù)整合 效果評價

中國醫(yī)藥并購天方藥業(yè)案例分析

（l）并購雙方背景介紹

1.并購方——中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)股份有限公司

中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)股份有限公司原名為中技貿(mào)易股份有限公司，簡稱中國醫(yī)藥，成立于1997年并于同年在上海證券交易所上市，中國通用技術(shù)集團為其企業(yè)股東。中國醫(yī)藥自成立之初至2004年公司主要專注于高新技術(shù)及成套設(shè)備的進出口貿(mào)易、易貨貿(mào)易、國際招標(biāo)采購、國際合作業(yè)務(wù)以及國內(nèi)貿(mào)易業(yè)務(wù)等。

2.被并購方——河南天方醫(yī)藥股份有限公司

河南天方醫(yī)藥股份有限公司簡稱天方藥業(yè)，原來是駐馬店地區(qū)制藥廠，創(chuàng)建于1969年并于2000年在上交所公開交易，2008年，通過戰(zhàn)略重組，中國通用技術(shù)集團成為其公司的控制人。天方藥業(yè)主要經(jīng)營新藥的研發(fā)、中西藥劑、原料藥的生產(chǎn)與銷售以及醫(yī)藥經(jīng)營等方面，是一家大型綜合性醫(yī)藥企業(yè)，被認定為是一家高新技術(shù)企業(yè)。

（2）并購背景

中國醫(yī)藥與天方藥業(yè)同為中國通用技術(shù)集團旗下的公司，但是卻一直存在同業(yè)競爭的情況，導(dǎo)致了無法實現(xiàn)資源的共享、促進企業(yè)更好地發(fā)展，致使整個集團的效率低下。此外，中國醫(yī)藥與天方藥業(yè)的再融資還受到了限制。因此在實行并購后，就能構(gòu)建一個統(tǒng)一的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，重新上市獲取融資的機會，同時消除同業(yè)競爭的問題，并且還能實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，充分利用雙方的優(yōu)勢，從而打造一個具有完整結(jié)構(gòu)、實力更為雄厚的企業(yè)。

（3）并購效果評價

中國醫(yī)藥完成對天方藥業(yè)的并購后通過成立管理對接小組，統(tǒng)一規(guī)劃、部署和調(diào)配等措施實現(xiàn)對天方藥業(yè)的財務(wù)整合。從整體上來說，財務(wù)整合具有顯著的效果，通過對天方藥業(yè)的內(nèi)在潛力和資源的深入挖掘，實現(xiàn)資源的高效利用和協(xié)同效應(yīng)，使資源得到優(yōu)化、財務(wù)管理水平提升、經(jīng)營效率提高，并且還進一步推動了中國醫(yī)藥的發(fā)展。本文主要從財務(wù)指標(biāo)進行分析。

1.償債能力

通過對償債能力指標(biāo)的分析可以發(fā)現(xiàn)流動比率與速動比率在實施并購后逐年上升，短期償債能力較強。并購后資產(chǎn)負債率逐漸下降，從而有效地降低了財務(wù)風(fēng)險，長期償債能力增強。

2.營運能力

企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率也呈逐年上升趨勢，從4.46逐步增加到了5.23，此外，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的緩慢增長也表現(xiàn)出整體資產(chǎn)管理水平的上升，營運能力的增強。

3.盈利能力

盈利能力是直接衡量一個企業(yè)的核心競爭力的標(biāo)準，通過對盈利能力相關(guān)指標(biāo)的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的獲利能力整體較強。表明利用自有資本和資產(chǎn)以獲取收益的能力有所提升，資產(chǎn)利用效率較高。

4.成長能力

整體來看，主營業(yè)務(wù)收入增長率和凈利潤率基本上保持持續(xù)上漲趨勢，表明在兼并后企業(yè)規(guī)模的擴大使?fàn)I業(yè)收入大幅度增加，同時對成本費用的有效控制使利潤逐年增加，企業(yè)的業(yè)績逐漸往好的趨勢發(fā)展，核心能力增強，有較好的成長性。

基于中國醫(yī)藥并購天方藥業(yè)的啟示

財務(wù)整合作為企業(yè)并購必不可少的一個步驟，決定了一個企業(yè)在完成并購后是否能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此采取合理的措施進行財務(wù)整合是重中之重。本文通過對中國醫(yī)藥并購天方藥業(yè)的案例分析，得出以下啟示。

（1）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定整合計劃

企業(yè)在實施財務(wù)整合時首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為導(dǎo)向，從而引導(dǎo)企業(yè)順利完成財務(wù)整合工作。

（2）統(tǒng)籌規(guī)劃，全面推進整合

財務(wù)整合往往會涉及多方面并且受到多方面因素影響，人員機構(gòu)、文化制度等都會對財務(wù)整合造成一定的影響，它們相互聯(lián)系、相輔相成，只有統(tǒng)一協(xié)調(diào)各個方面的整合才能促進財務(wù)整合的順利完成。

（3）加強風(fēng)險防范

企業(yè)在兼并的過程中必然會存在不可預(yù)測的風(fēng)險，而降低風(fēng)險是進行財務(wù)整合的重要原因之一。執(zhí)行財務(wù)整合的過程中應(yīng)制定完善、科學(xué)的風(fēng)險防范機制。

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