從“柒零定律”看中國企業(yè)海外并購的公司整合問題

李宇

海外并購是中國對外直接投資最主要的形式之一。近年來，中國企業(yè)開始探尋海外市場進行海外并購，但是有七成的并購案例都會失敗，并購成功的案例也會因為后期的整合受阻而再次面臨失敗。所謂“柒零定律”，即有七成的并購案難以達到想要達到的目的，這七成的失敗案例中又有七成源于并購的整合失敗，所以整合成功與否對于企業(yè)海外并購有至關(guān)重要的作用。筆者認(rèn)為，除了表面的人員整合方面，公司整合還有戰(zhàn)略整合和文化整合兩個層次。本文將從戰(zhàn)略、文化兩方面進行分析，分別對國家和企業(yè)分別提出不同的建議，從外部和內(nèi)部共同加強海外并購績效。

中國企業(yè)海外并購整合

引言

所謂公司整合，最表面的就是兩家公司人員的整合。并購公司要盡力留住核心技術(shù)人才，還要削減掉多余的員工，這既需要母公司在進行整合的過程中穩(wěn)定人心緩解慌亂的氛圍，又需要母公司對東道國的有關(guān)公司人員管理的經(jīng)濟制度有深入了解，不能違反當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)。這對公司決策管理層的要求較高，母國和東道國不同的經(jīng)濟制度會嚴(yán)重影響管理層的決策。除了表面的人員整合方面，公司整合還有戰(zhàn)略整合和文化整合兩個層次。公司在并購初期最先開始的就是戰(zhàn)略整合，根據(jù)兩國或者多國不同的經(jīng)濟形勢，制定出最體現(xiàn)核心競爭力、最符合國際市場發(fā)展的共同戰(zhàn)略。而文化整合需要很長的時間來完成。公司要在最開始根據(jù)不同的經(jīng)濟制度和文化妥善解決不同文化間的差異和沖突，制定出跨文化的整合計劃，使得不同民族不同文化的員工可以一起共同工作和進步。

海外并購的公司整合問題

（1）戰(zhàn)略整合

因為母國和東道國的經(jīng)濟制度和經(jīng)濟發(fā)展水平不同，所以原來專用于母國的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)不能完全符合全球化的市場。公司在并購初期最先開始的就是戰(zhàn)略整合，根據(jù)兩國或者多國不同的經(jīng)濟形勢，制定出最體現(xiàn)核心競爭力、最符合國際市場發(fā)展的共同戰(zhàn)略。雙方并購過程中的戰(zhàn)略整合，就是對雙方優(yōu)勢進行整合，提高并購后企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力。如果被并購的企業(yè)戰(zhàn)略，不能與收購企業(yè)的戰(zhàn)略相互配合、相互融合，那么兩者很難發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。在并購以后，必須結(jié)合整個企業(yè)的戰(zhàn)略，規(guī)劃出目標(biāo)企業(yè)在整個戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的地位與作用，然后對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進行調(diào)整，使整個企業(yè)中的各個業(yè)務(wù)單位之間，形成一個相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。

（2）文化整合

文化因素對于我國企業(yè)海外并購的影響主要分為文化沖突和文化風(fēng)險兩個方面。國家文化和組織文化的差異會使得文化沖突就此產(chǎn)生，當(dāng)這種差異性不斷擴大的時候，就會變成民眾或者是社會輿論針對的目標(biāo)。很多并購案的失敗都是由于東道國與母國之間的文化差異所導(dǎo)致的。價值觀、處事模式、民族個性等的不同都使得兩國企業(yè)在相互融合的過程中遭遇挫折。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝，所以了解東道國的國家文化、組織文化，靈活地采取不同的策略去解決文化差異，形成適合跨國公司管理的新型組織文化，對于我國企業(yè)的海外并購活動會起到很重要的影響。

加強海外并購績效的相關(guān)建議

（1）國家層面

一是，國家需要制定更加完整的政治、經(jīng)濟和法律條例，形成完善的法律體系對我國對外并購活動進行保護。與西方發(fā)達國家相比較而言，我國的海外投資保護的法律不夠完善，不能使得并購環(huán)節(jié)更輕松，并購環(huán)境更和諧，不能夠以立法的方式保護我國想要對外投資的企業(yè)，企業(yè)的并購風(fēng)險很大；二是，由于我國的并購行業(yè)以資源型產(chǎn)業(yè)為主，且國有企業(yè)居多，很容易被帶上國家政府資源掠奪的旗號而遭到抵制，可是我國政府一向是以不變對萬變的沉默態(tài)度應(yīng)對，反而更容易被國外輿論夸大化。所以，為了使我國海外并購更好更快地發(fā)展，我國需要在適當(dāng)?shù)臅r候向全球主流媒體解釋每一個可能被誤解為

“中國陰謀論”或者“中國威脅論”的行為，為之后的海外并購營造一個更和諧的發(fā)展環(huán)境；三是，為了提高我國企業(yè)對于各種法律的理解和利用，通過國家強制性的學(xué)習(xí)來提高相關(guān)人員法律知識的汲取程度是不可或缺的，這樣可以有效增強我國企業(yè)海外并購的軟實力，在遇到不公平待遇的時候，能夠通過國際、多方、雙方或者是東道國、母國的法律制度保護自己的合法權(quán)益；四是，我國需要處理好與鄰國和西方發(fā)達國家之間的關(guān)系，很多時候并購作為一種經(jīng)濟活動其實是國家政治活動的結(jié)果。就目前而言，中國企業(yè)發(fā)起的并購案大都發(fā)生在亞洲地區(qū)，而近年來由于領(lǐng)土和歷史原因，我國與周邊衇墓叵擋⒉？是很和諧，這會制約中國企業(yè)對外并購的實施。

（2）企業(yè)層面

一是，企業(yè)需要培養(yǎng)相關(guān)人才學(xué)習(xí)各種國際、東道國和母國的政治、經(jīng)濟和法律制度，對所有可能會用到的投資方面制度要做到活學(xué)活用，在選擇并購區(qū)位的時候，考慮該地區(qū)的經(jīng)濟、政治和法律風(fēng)險，充分評估在東道國進行并購的可行性和風(fēng)險等級，研究規(guī)避風(fēng)險的辦法，切實保護自己企業(yè)海外并購的合法權(quán)益，降低對外直接投資風(fēng)險；二是，企業(yè)需要提高自身創(chuàng)新性水平，不僅僅是自身產(chǎn)品的創(chuàng)新特點，還要有組織文化的創(chuàng)新融合，使得兩國員工在同一企業(yè)文化的帶領(lǐng)下，共同進步共同發(fā)展，而不是盲目地裁減員工，導(dǎo)致勞工矛盾。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以進一步提高企業(yè)的生產(chǎn)力，增強公司整體的凝聚力、創(chuàng)新力，對員工形成強有力的約束和激勵作用；三是，企業(yè)需要加強對自身企業(yè)的管理，提高并購后的企業(yè)整合能力，通過調(diào)整企業(yè)的人員構(gòu)成、管理戰(zhàn)略，處理文化差異導(dǎo)致的文化沖突，使得并購后的企業(yè)能夠更快地融合和適應(yīng)全球化經(jīng)濟的發(fā)展。

[1]馬吉.國際投資仲裁對中國企業(yè)海外投資的影響[M].法制與社會.2015（9）：P77-78；

[2]壽彬彬.后金融危機剛代我國跨國并購的發(fā)展研究[J].商情.2013年第19期：

[3]艾小勇，陸江東.談中國企業(yè)跨國并購中的政府國際公關(guān)[J].商業(yè)時代.2010年第28期