企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風險控制探析

一、引言

從二十世紀八十年代起，福特、海爾、寶潔等知名公司先后在各自企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)是一種創(chuàng)新且出色的管理模式，是經(jīng)過實踐檢驗的能夠有效提高大型集團財務(wù)核算效率和提高財務(wù)管理水平的一種財務(wù)管理模式，在這種模式下通過將易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，并由共享中心統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升業(yè)務(wù)處理效率，同時加強集團財務(wù)管理的目的。但由于財務(wù)共享服務(wù)中心綜合了企業(yè)運行模式、財務(wù)管理職能、信息集成等多方面內(nèi)容，具有一定實踐復雜性，所以企業(yè)在實施過程中會遇到不少困難與風險。本文就這些風險提供相應(yīng)的管控建議，為企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)提供經(jīng)驗借鑒。

二、財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)中存在的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心的復雜性和多樣性讓企業(yè)建設(shè)受制于企業(yè)集團管理資源及其水平，風險也隨之而來，如模式選用、員工轉(zhuǎn)型管理、構(gòu)造設(shè)計和流程再造、信息建設(shè)等風險。

（一）模式選用風險

財務(wù)共享服務(wù)中心的模式定位是其體系建設(shè)的出發(fā)點。財務(wù)共享服務(wù)的模式主要有純服務(wù)型和管控服務(wù)型，純服務(wù)型著重于交易管理服務(wù)的平臺建設(shè)，管控服務(wù)型著重于資源整合和流程再造。模式的選用要從企業(yè)整體構(gòu)造規(guī)劃出發(fā)，并考慮企業(yè)資源數(shù)量和管理狀況。然而，財務(wù)共享服務(wù)中心在建設(shè)過程中，往往會犯以主觀意識行事，忽略企業(yè)實際資源和管理狀況的錯誤。例如：企業(yè)資源與管理狀況不夠良好，卻希望財務(wù)共享服務(wù)中心可以強大到運用管控型模式，最后發(fā)現(xiàn)管控模式無法落地；或者開始時選擇是服務(wù)型模式，但未給企業(yè)留下未來升級口徑，為轉(zhuǎn)型帶來巨大的困難和成本損失。

（二）員工轉(zhuǎn)型管理

財務(wù)共享服務(wù)中心的分工模式對員工的工作范圍和工作能力的發(fā)揮有一定的限制。財務(wù)共享服務(wù)中心具有職能特殊性，對工作人員的工作能力和素質(zhì)要求也有其特殊性。財務(wù)共享服務(wù)中心的工作崗位有塊狀和點狀兩種。塊狀工作崗位上，某個工作人員對整個模版的內(nèi)容負責，如果公司業(yè)務(wù)增大，會產(chǎn)生員工工作效率低下和交流能力降低的風險，點狀工作崗位上，每一個工作人員長期重復唯一的勞動工作，無法系統(tǒng)學習財務(wù)，工作素質(zhì)不能提高，會有員工積極性降低和人才流失風險。

（三）構(gòu)造設(shè)計和流程再造風險

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)造設(shè)計要與企業(yè)的管控要求相結(jié)合，以此為前提組成各管控模塊，且各職能模塊要有各自對應(yīng)的構(gòu)造和單元。然而在實踐中財務(wù)共享服務(wù)的職能模塊經(jīng)常在邊界不清晰的狀況下構(gòu)造，導致模塊構(gòu)造不能支持其管控職能，企業(yè)業(yè)務(wù)也無法順利開展。

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)必須建立在對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，特別是核心業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，以此為基礎(chǔ)，建立起全面規(guī)范標準的財務(wù)和業(yè)務(wù)操作流程標準。企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造過程中容易引發(fā)內(nèi)部矛盾，且再造時機選擇不當、對關(guān)鍵流程及各流程內(nèi)在關(guān)系識別不清等會加大建設(shè)風險。

（四）信息建設(shè)風險

財務(wù)共享服務(wù)中心依賴于信息系統(tǒng)建設(shè)，大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要信息系統(tǒng)提供及時、準確、便捷的服務(wù)支持，同進，各信息子系統(tǒng)還有具有很強的整合關(guān)聯(lián)程度，才能保證財務(wù)共享服務(wù)中心各項工作準確、高效開展。財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)具有跨領(lǐng)域、多模塊、多端口等特點。在實際建設(shè)中，普遍存在的問題是各業(yè)務(wù)單位之間的信息系統(tǒng)雜亂無章，有較大的功能和過程差別。因此，對每個單位的信息進行規(guī)范和統(tǒng)一是必須的，系統(tǒng)信息整體規(guī)范性能否統(tǒng)一也是風險點。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的管控手段

總結(jié)上述實踐經(jīng)驗，在建設(shè)中的主要問題在模式選用、員工轉(zhuǎn)型、構(gòu)造設(shè)計和流程再造、信息系統(tǒng)限制等方面。準確的模式構(gòu)造和業(yè)務(wù)流程再造、有效的信息系統(tǒng)體系和良好的員工素質(zhì)是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成功與否的前提條件。

（一）模式選用控制

財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實際和未來規(guī)劃來選擇，且要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，找準企業(yè)自身對財務(wù)共享服務(wù)中心的要求與定位，以此來科學論證和選擇?？偠灾皇且推髽I(yè)實際情況進行深入分析，在內(nèi)部充分討論后再進行科學決策來決定模式；二是企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的模式選擇應(yīng)充分考慮成員單位的利益和個體差異，獲得其信任和認可。

（二）構(gòu)造設(shè)計和流程再造控制

構(gòu)造設(shè)計是財務(wù)共享服務(wù)中心的重要組成內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)明確財務(wù)共享服務(wù)的目的和各自職責，并充分結(jié)合企業(yè)資源和管理狀況確定財務(wù)共享的構(gòu)造，主要包括設(shè)計、改善、監(jiān)督三個控制點。第一步應(yīng)對財務(wù)共享服務(wù)中心的職能進行定位，如果確定為服務(wù)型財務(wù)共享服務(wù)中心，就要明確設(shè)計其單位職能為財務(wù)、賬戶和資金管理。再者，在財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展過程中，要及時跟蹤評估來改善其模式適應(yīng)市場需求。最后，財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)造組織的管控需要有效監(jiān)督。

企業(yè)流程再造是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵內(nèi)容，一是建立全面規(guī)范標準的財務(wù)處理標準，并及時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行完善；二是建立業(yè)務(wù)操作流程標準，按循序漸進的方式解決非標準流程，最終完成企業(yè)內(nèi)部各流程的統(tǒng)一。

（三）員工管理控制

在財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展目標指導下，要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，對共享中心人員的數(shù)量、素質(zhì)要求進行規(guī)劃，制定人才選、育、用、留策略，保證業(yè)務(wù)正常有序運作。高素質(zhì)的員工隊伍是建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)的必要保障，可通過引進、培訓、交流、崗位輪換、考評激勵等多種方式提高員工隊伍的專業(yè)素養(yǎng)，注重培養(yǎng)復合型管理人才，著力于提高解決實際問題的能力和處理創(chuàng)新業(yè)務(wù)的能力，全面建設(shè)“學習型、成長型”管理團隊。

（四）信息控制

高效的信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)，在“業(yè)財融合”的大趨勢下，財務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的縱向一體化和橫向一體化應(yīng)緊密結(jié)合，理順各項數(shù)據(jù)信息的流轉(zhuǎn)、交互、控制、稽核等關(guān)系，加強數(shù)據(jù)接口管理，建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，保證系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)傳遞的順暢。信息控制要立足于企業(yè)管理需求和現(xiàn)狀，進行個性化開發(fā)并做到系統(tǒng)信息整體規(guī)范性的統(tǒng)一，同時要隨著內(nèi)外部環(huán)境的變動進行持續(xù)的改進。在日常管理中，要特別重視信息系統(tǒng)安全防控體系的建設(shè)，通過嚴格訪問權(quán)限、實時多備份、不定時IT審計等手段加強安全防控管理。

四、結(jié)束語

我國經(jīng)濟發(fā)展已進入了新常態(tài)階段，且伴隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，對于大型的、跨區(qū)域的企業(yè)集團來說，全面推行及應(yīng)用財務(wù)共享模式是企業(yè)持續(xù)化發(fā)展的必然選擇。但因其財務(wù)共享模式具有相當?shù)膶嵺`復雜性，國內(nèi)企業(yè)由于種種歷史原因和自身資源條件限制，在實際建設(shè)過程中遇到了許多困難和風險。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的具體情況，找到契合企業(yè)文化及與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的管理模式，避免盲目追求創(chuàng)新，以保證企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展步伐。本文從企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)存在的風險入手，以風險辨別和風險控制的不同角度指出當今企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的體系建設(shè)風險，并提出相應(yīng)的控制手段，希望為有意向了解財務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)提供借鑒。（作者單位為深圳市水務(wù)（集團）有限公司）

作者簡介：曾少冰，1974年，女，廣東，本科，研究方向或從事工作：財務(wù)管理。