你連產(chǎn)品都做不好，還談什么競(jìng)爭(zhēng)力

再高明的營(yíng)銷(xiāo)也救不了產(chǎn)品的硬傷

某地一家定位“快時(shí)尚”的中餐廳在購(gòu)物中心開(kāi)業(yè)，但3 個(gè)月下來(lái)，每天營(yíng)業(yè)流水只有區(qū)區(qū)幾千元。眼看購(gòu)物中心其他 餐廳生意都不錯(cuò)，老板非常著急，于是花錢(qián)請(qǐng)品牌策劃公司制 定了一系列營(yíng)銷(xiāo)方案，在電視和網(wǎng)站做廣告、請(qǐng)網(wǎng)紅做直播、自 媒體軟文推廣、各種手法齊上陣。但是又1個(gè)月過(guò)去了，餐廳生 意還是不見(jiàn)起色。老板最終把原因歸結(jié)于營(yíng)銷(xiāo)不力，導(dǎo)致知名 度不足，未能帶來(lái)客流。

但顧客卻道出了這家餐廳生意差的真相——菜品沒(méi)有特 點(diǎn)、食材不新鮮、上菜速度慢，甚至米飯?zhí)矝](méi)法下咽。一個(gè)開(kāi) 餐廳的，如果連飯菜都做不好，再多的營(yíng)銷(xiāo)也是白搭，營(yíng)銷(xiāo)也背 不動(dòng)產(chǎn)品硬傷的“鍋”。

在很多場(chǎng)合，都會(huì)聽(tīng)到不少老板在問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題——“我 的產(chǎn)品一般，如何靠廣告賣(mài)貨？…‘目前產(chǎn)品銷(xiāo)量下滑很快，有 什么營(yíng)銷(xiāo)方法能扭轉(zhuǎn)局面？”這些老板都掉進(jìn)了一個(gè)思維怪圈， 把營(yíng)銷(xiāo)當(dāng)作萬(wàn)能鑰匙。

比如，一款平淡無(wú)奇，定價(jià)3000元的電子手表，公司要求 一個(gè)月內(nèi)銷(xiāo)量翻10倍;一個(gè)缺乏核心工具功能的App，要求 推廣之后沖榜單;一款實(shí)用價(jià)值極低的掃地機(jī)器人，要求被包 裝成爆款產(chǎn)品。

再高明的營(yíng)銷(xiāo)也不是爛產(chǎn)品的救命稻草。杰克·韋爾奇對(duì) 此有一個(gè)頗為經(jīng)典的比喻：“現(xiàn)今的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)弄得像一個(gè)極富 異國(guó)情調(diào)的集市，每個(gè)攤位都有一個(gè)算命先生或是舞蛇者，極 力想要向你出售一套神奇的高投資回報(bào)率的方案。”

這種典型的“產(chǎn)品不夠，營(yíng)銷(xiāo)來(lái)湊”思路，基本會(huì)被市場(chǎng)打 回原形，而且由于產(chǎn)品和宣傳之間的不匹配，反而會(huì)放大產(chǎn)品 缺陷，加快被淘汰的進(jìn)程。營(yíng)銷(xiāo)不是一個(gè)孤立存在的個(gè)體，而 是依附于企業(yè)、產(chǎn)品、渠道等各個(gè)方面，產(chǎn)品本身在很大程度 上決定著營(yíng)銷(xiāo)的效果。

事實(shí)上，無(wú)論什么時(shí)候，產(chǎn)品都是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中最重要的一 環(huán)。即便是在信息技術(shù)和媒介高度發(fā)達(dá)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也 不要因?yàn)槠放苽鞑ナ侄蔚牟粩嘧兓?，而忽略了營(yíng)銷(xiāo)最核心的內(nèi) 容——好產(chǎn)品。道理很簡(jiǎn)單，你不可能把一個(gè)平庸且可有可無(wú) 的產(chǎn)品一直營(yíng)銷(xiāo)下去。

賣(mài)點(diǎn)決定你是否留在場(chǎng)上

好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

如果天底下大多數(shù)人在任何時(shí)候都需要你的產(chǎn)品，你就能 躋身最賺錢(qián)的公司之一，但如果只有極少數(shù)人偶爾才需要你的 產(chǎn)品，那么你就要考慮是否關(guān)門(mén)。

但做到滿(mǎn)足顧客需求還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槭袌?chǎng)上的大多數(shù)產(chǎn) 品服務(wù)都是由需求導(dǎo)向產(chǎn)生的。啤酒生產(chǎn)商通過(guò)賣(mài)啤酒賺錢(qián)， 保潔公司通過(guò)提供保潔服務(wù)賺錢(qián)，但你的啤酒與其他啤酒相 比，有什么特點(diǎn)？你提供的倮潔服務(wù)又有什么優(yōu)勢(shì)，顧客為什么 愿意掏錢(qián)埋單？

事實(shí)上，一個(gè)成熟的產(chǎn)品市場(chǎng)難以避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，你要 做的就是讓產(chǎn)品服務(wù)具備差異化優(yōu)勢(shì)。說(shuō)到底，差異化是讓顧 客選擇你而不是別人的理由。

什么是產(chǎn)品差異化？答案是有價(jià)值的獨(dú)特性。以賣(mài)蘋(píng)果為 例，別人賣(mài)20元1千克的蘋(píng)果，你賣(mài)15元;別人賣(mài)又紅又大 的蘋(píng)果，你賣(mài)又甜又脆的蘋(píng)果;別人賣(mài)蘋(píng)果需要顧客自提，而 你可以送貨上門(mén)。

這幾個(gè)方面分別對(duì)標(biāo)的是產(chǎn)品差異化的幾個(gè)維度：

1.價(jià)格差異化。無(wú)論賣(mài)什么，顧客都會(huì)考慮產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比， 因此在考量成本和利潤(rùn)的前提下，設(shè)置相對(duì)合理的價(jià)格，也是 一種競(jìng)爭(zhēng)策略。名創(chuàng)優(yōu)品的小雜貨、永輝超市的生鮮都是靠高 性?xún)r(jià)比建立優(yōu)勢(shì)的。

2.外觀(guān)差異化。產(chǎn)品外觀(guān)和包裝對(duì)顧客的購(gòu)物體驗(yàn)非常 重要，特別是對(duì)于電子產(chǎn)品而言，隨著技術(shù)壁壘逐漸消失，外觀(guān) 設(shè)計(jì)的升級(jí)從某種意義上就代表著產(chǎn)品的升級(jí)。比如，蘋(píng)果手 機(jī)、無(wú)印良品都是外觀(guān)設(shè)計(jì)的贏(yíng)家。

3.功能差異化。在產(chǎn)品核心功能的基礎(chǔ)上，基于新的細(xì)分 需求，升級(jí)開(kāi)發(fā)新的功能。比如，A品牌的洗衣機(jī)只能洗衣， 而B(niǎo)品牌的洗衣機(jī)卻有烘干功能，并且專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了針對(duì)嬰幼兒 衣物的洗護(hù)功能，自然更勝一籌。

4.服務(wù)差異化。服務(wù)可以被看作產(chǎn)品的延伸部分，隨著市場(chǎng) 激烈競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰，產(chǎn)品的差異化空間會(huì)不斷縮小，服務(wù)就 成為產(chǎn)品相似形態(tài)下的差異化創(chuàng)新。在同等消費(fèi)水平情況下，一 家提供代駕服務(wù)的酒吧，顯然比需要客人自己找代駕的酒吧更 有吸引力。而一家在顧客排隊(duì)期間免費(fèi)提供美甲、擦鞋服務(wù)的餐 館，也自然比隔壁讓顧客千等著排隊(duì)的餐館人氣要高。

事實(shí)上，在所有的產(chǎn)品和服務(wù)中，任何能夠?qū)︻櫩退@得 價(jià)值產(chǎn)生影響的方面，都是可以用來(lái)差異化的。產(chǎn)品和服務(wù)的 差異化決定了賣(mài)點(diǎn)，而賣(mài)點(diǎn)決定了競(jìng)爭(zhēng)力。

差異化不是手段，而是戰(zhàn)略

差異化并非僅僅被視為一種產(chǎn)品策略和市場(chǎng)手段，而應(yīng)該 始終貫穿企業(yè)的戰(zhàn)略和核心能力打造之中，不然就只能淪為一 種階段性的戰(zhàn)術(shù)。

——你可以通過(guò)產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造差異，但只要產(chǎn)品賣(mài)得好，競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手很快就會(huì)推出同類(lèi)產(chǎn)品。你也可以通過(guò)服務(wù)來(lái)創(chuàng)造差 異，但服務(wù)再好，也會(huì)很快被效仿甚至被超越。那么接下來(lái)，你 是不是只能通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的打包組合來(lái)創(chuàng)建差異？

市場(chǎng)的真相在于，你一旦從差異化中獲得了不錯(cuò)的收益， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)迅速跟進(jìn)你的策略。因此，只有把差異化能力放 在戰(zhàn)略的高度，而不僅僅局限于具體的一招一式，它才會(huì)幫助 企業(yè)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中釋放出更大的威力，并成為企業(yè)制勝 的關(guān)鍵能力。

通常的做法就是——尋找行業(yè)中普遍賴(lài)以生存的優(yōu)勢(shì)，而 你選擇放棄這個(gè)優(yōu)勢(shì)，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以跟進(jìn)或者不在意你 的策略，進(jìn)而形成差異化。

美國(guó)西南航空公司是把差異化能力作為戰(zhàn)略核心的典型。 40年前的美國(guó)民航市場(chǎng)，航空公司不僅數(shù)量多，且提供的服務(wù) 都較為類(lèi)似，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。于是，各家公司大打價(jià)格戰(zhàn)，整個(gè) 行業(yè)不得不以微利生存。西南航空從成立起就摒棄了行業(yè)中賴(lài) 以生存的優(yōu)勢(shì)，比如免費(fèi)餐飲和便捷服務(wù)——他們不固定座 位、不提供餐飲、沒(méi)有長(zhǎng)途和國(guó)際航班，只做短途飛行。

在普遍認(rèn)知中，一家航空公司必須要做長(zhǎng)途飛行市場(chǎng)，因 為短途出行是火車(chē)、公交車(chē)的生意，這等于把航空業(yè)最賴(lài)以生 存的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)給放棄了。但西南航空憑借著對(duì)中短途航空市場(chǎng) 的開(kāi)拓和高頻的飛行班次，讓航空出行“公交化”，在民航市場(chǎng) 的競(jìng)爭(zhēng)縫隙中殺出一條血路。西南航空避免了與美國(guó)各大航空 公司的正面交鋒，通過(guò)單位成本的降低，成功占領(lǐng)了低價(jià)市場(chǎng)， 成為“廉價(jià)航空”模式的鼻祖。

西南航空的戰(zhàn)略是一種讓產(chǎn)品與服務(wù)區(qū)別于行業(yè)其他公 司的戰(zhàn)略。這種差異化戰(zhàn)略帶來(lái)的是系統(tǒng)的差異化，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手很難跟進(jìn)。如果其他航空公司想復(fù)制這種模式，意味著飛行 航線(xiàn)、目標(biāo)用戶(hù)、服務(wù)定價(jià)、甚至飛機(jī)構(gòu)造都要變，這對(duì)一個(gè)業(yè) 務(wù)成型的公司來(lái)說(shuō)顯然很難。這樣一來(lái)，西南航空就能長(zhǎng)期維 持差異化優(yōu)勢(shì)。

在其他領(lǐng)域同樣如此：索尼walkman當(dāng)年摒棄了“收音 機(jī)就該是大家伙”的定律，創(chuàng)造了“隨身聽(tīng)”這一新品類(lèi);而 星巴克也打破了速溶咖啡和傳統(tǒng)咖啡館定律，把喝咖啡變成了 一種高級(jí)體驗(yàn)和生活方式。

因此，任何一個(gè)企業(yè)，面對(duì)的問(wèn)題永遠(yuǎn)不可能是“找不到 差異化的機(jī)會(huì)”，而是哪些差異選擇最有可能實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略。如果面臨同質(zhì)化，你是否有勇氣為了 建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而摒棄這一切呢？