貝佐斯：首席未來官

梁玉龍 孫鋒

雖然管理著世界上最大的公司之一，但貝佐斯很少會(huì) 在清早出現(xiàn)在辦公區(qū)。那個(gè)時(shí)段，他通常會(huì)和妻子散步，或 者送孩子上學(xué)。

這天是個(gè)例外。亞馬遜位于美國西雅圖總部、剛剛竣 工的新綜合體The Spheres，迎來媒體開放日，貝佐斯早 早出現(xiàn)在了現(xiàn)場。這個(gè)由3個(gè)巨大玻璃球體組成，內(nèi)部如 熱帶雨林一般的建筑，即將在第二天面向公眾開放。

“啊哈哈哈……”貝佐斯那標(biāo)志性的大笑聲，借助球形 弧頂?shù)恼凵洌谡麄€(gè)建筑物里回蕩起來。

在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯是一個(gè)如獨(dú)裁者般的存在。這 一點(diǎn)從他堅(jiān)持多年的持股比例就可見一斑。在硅谷，創(chuàng)始 人持股比例通常都不會(huì)太高。比如比爾·蓋茨在微軟持股 不到4%，喬布斯生前在蘋果僅持股1%左右。但是貝佐 斯卻擁有亞馬遜18%的股份。

不過，放眼全球商界，貝佐斯擁躉無數(shù)。人們現(xiàn)在已經(jīng) 習(xí)慣用“偉大”去形容他所締造的亞馬遜王國。盡管在成 立至今的23年時(shí)間里，他不時(shí)被華爾街看衰。

所以，這是一個(gè)游走在商業(yè)規(guī)則之外的獨(dú)行者的故事：

貝佐斯出身華爾街，卻打破了華爾街對一家上市公司 的定義;他被世界工會(huì)組織評為“全球最差老板”，但對消 費(fèi)者卻表現(xiàn)出無限的理解與親近;他是全球商業(yè)和科技革 命的推手之一，卻因?yàn)閴赫ソ?jīng)銷商，被某些合作伙伴視作 商業(yè)黑洞……”

傳奇的故事始于1995年7月16日，貝佐斯用30萬 美元啟動(dòng)資金，在租來的車庫中創(chuàng)建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)零 售公司——Amazon.com。

他用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，希望 有朝一日它也能成為孕育萬物的“亞馬遜”。如今，他的目 標(biāo)正在實(shí)現(xiàn)，“河流”匯聚成了無遠(yuǎn)弗屆的“大?！?。

誠如一位中國人所說，我們沒有辦法學(xué)習(xí)貝佐斯的創(chuàng) 業(yè)故事，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)空沒有了，但他的思維方式可以打開 我們的邊界。比如今日頭條CEO張一鳴堅(jiān)持追求延遲滿 足感，美團(tuán)CEO王興正在實(shí)踐的無邊界，都與貝佐斯有 所共鳴。

在很多中國企業(yè)家身上，我們都能看到貝佐斯的影子。 因?yàn)樗那胺?，就是光照射來的地方?h3>起點(diǎn)與終點(diǎn)

美國西雅圖一直以陰郁的天氣著稱， 就像是被南美洲亞馬遜熱帶雨林遮掩的一 座城市。

在這座城市里，有微軟這樣的科技巨 頭，有全球最大的在線旅游公司Expedia。 他們的霓虹燈牌，在西雅圖的夜空格外閃 耀。而亞馬遜公司在這里卻顯得非常低 調(diào)。在“三個(gè)球”建成之前，坐落在聯(lián)合 湖以南的12座總部辦公樓群的外面，你 甚至都看不到它的Logo。

長久以來，貝佐斯的會(huì)議室就在其中 一棟辦公樓的8層。6個(gè)門板拼成了長方 形的會(huì)議桌子。這種“吝嗇”的做派，他 從車庫創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，已經(jīng)保持了20多年。

從某種角度講，亞馬遜和貝佐斯，已 經(jīng)成了西雅圖的標(biāo)志。特別是它連續(xù)多年 雄霸全球世界500強(qiáng)前10名，市值突破 了7 000億美元大關(guān)，在全球擁有50多 萬名員工。它的掌門人貝佐斯，也以千億 美元的身價(jià)，在2017年終結(jié)了比爾·蓋 茨的24連莊，成為新的全球首富。

從貝佐斯把亞馬遜定義為“萬物商店” 開始，貝佐斯的每一步創(chuàng)新都令人矚目。 但貝佐斯從不承認(rèn)亞馬遜是一個(gè)電子商務(wù) 公司。他總是高聲向世界宣布，亞馬遜要 做全球最以客戶為中心的企業(yè)，同時(shí)，還 伴有他那標(biāo)志性的爆發(fā)式大笑。

簡言之，他要做一個(gè)“顧客公司”。

亞馬遜早期，貝佐斯想到實(shí)體書店對 書籍的歸類和推薦不甚友好，于是決定為 每個(gè)顧客制定個(gè)性化頁面。程序員格雷 格·林登接過了這個(gè)任務(wù)，并用兩周時(shí)間 開發(fā)了測試版，把具有相同購買記錄的顧 客集中到一起，然后列出每一組感興趣的 書單。項(xiàng)目一經(jīng)上線，立即引起銷售額的 暴漲。同時(shí)，亞馬遜也可以向顧客推薦他 們沒找到的新書。

后來，貝佐斯的一本傳記描繪說，他 敲響了林登的辦公室門，一向孤傲的他， 趴在地上說：“我甘愿向你俯首稱臣?！?/p>

事實(shí)上，貝佐斯讓亞馬遜做的每項(xiàng)技 術(shù)，每個(gè)業(yè)務(wù)，都要基于顧客視角。以至 于，即使對公司的財(cái)務(wù)狀況及當(dāng)?shù)囟愂諣?況造成影響，他也要用吸引眼球的手段來 取悅顧客，提供類似免費(fèi)送貨和免除消費(fèi) 稅這樣的服務(wù)。

比如，亞馬遜推出了一項(xiàng)提醒服務(wù)， 這個(gè)服務(wù)專門在用戶購買時(shí)，提醒顧客一 段時(shí)間內(nèi)在亞馬遜是否買過相同的東西， 以免造成顧客重復(fù)購買。盡管這項(xiàng)業(yè)務(wù)有 損亞馬遜銷售量，并遭到了股東和高管們 的大量反對，但貝佐斯卻“一意孤行”。

貝佐斯有一個(gè)著名的“飛輪理論”。 他說，當(dāng)顧客體驗(yàn)更好的時(shí)候，流量自然 會(huì)增加，更多的流量會(huì)吸引賣家來網(wǎng)上賣 東西，這樣消費(fèi)者就有了更多更豐富的選 品，以及獲得更方便的服務(wù)，這也將進(jìn)一 步提升客戶體驗(yàn)。隨著飛輪的不斷成長， 亞馬遜的運(yùn)營成本會(huì)被分?jǐn)偅杀窘Y(jié)構(gòu)將 會(huì)更加合理，可以將省下來的錢返還給消 費(fèi)者，以形成低價(jià)，這也是提升客戶體驗(yàn) 的一個(gè)重要因素。

亞馬遜著名的Prime付費(fèi)會(huì)員業(yè)務(wù)就 是這樣，會(huì)員每月度或年度付費(fèi)，就能以 更低的價(jià)格換取網(wǎng)上快速下單、音樂或視 頻串流以及免費(fèi)在線圖片存儲(chǔ)。顧客們被 優(yōu)惠政策吸引，潛在消費(fèi)力被激發(fā)，對平 臺(tái)而言用戶基數(shù)增加了，消費(fèi)數(shù)據(jù)積累、 發(fā)酵，效率得以提升，顧客會(huì)得到更多物 美價(jià)廉的商品。

即，在亞馬遜，貝佐斯從不關(guān)注對手 做了什么，只專注于用豐富的選擇、便利 和低價(jià)取悅顧客。所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)都是用 戶體驗(yàn)，終點(diǎn)必須又回到用戶體驗(yàn)上。最 新的數(shù)據(jù)顯示，全球亞馬遜Prime付費(fèi)會(huì) 員數(shù)已經(jīng)超過了1億。

去你的華爾街

2018年4月，貝佐斯如約公布了他被 譽(yù)為“電商圣經(jīng)”的《致股東的信》。信 中他一如既往地提到了亞馬遜的長期價(jià)值 觀。從1997年上市至今，貝佐斯每年都會(huì) 寫這樣一封信，但是幾乎從不提及亞馬遜 的業(yè)績和利潤。

這是一個(gè)奇葩和奇跡。因?yàn)樵谌A爾街， 企業(yè)每個(gè)季度都要給股東發(fā)報(bào)表，每個(gè)季 度的支出和利潤都必須要增加，增加的比 例要超越分析師預(yù)測你增加的比例。沒有 利潤也就等于失去了整個(gè)華爾街。

20多年間，亞馬遜利潤率幾乎為O。 但它又是華爾街瘋狂追捧的“妖股”，其每 股股價(jià)從1.71美元，漲到了1500美元。

貝佐斯無疑是游走在華爾街規(guī)則之外 的異類。巴菲特和芒格稱他完全是另外一 種“生物”。

2000年亞馬遜陷入史上最黑暗時(shí)期。 互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，作為在線零售平臺(tái)的亞 馬遜也難逃厄運(yùn)，股價(jià)下跌80%。貝佐斯 在致股東的信的開頭就叫起來：“哎喲， 這是資本市場殘酷的一年?！币簿褪沁@一 年，他在信里引用了華爾街金融大師本杰 明-格雷厄姆的一句著名的話：“從短期 看，股市是投票機(jī)器，但從長遠(yuǎn)看，股市是 稱重機(jī)?！?/p>

貝佐斯說，財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字利潤不 是公司的核心能力，一個(gè)公司的核心能力 是自由現(xiàn)金流，即一個(gè)企業(yè)在滿足了運(yùn)營 成本和維護(hù)性資本開支之后，可以自由分 配的錢?！澳阌卸嗌馘X能夠支付到對未來 的投資上去，這才是決定公司價(jià)值的最核 心指標(biāo)。”

所以，從某種意義上說，貝佐斯心中的 亞馬遜，最終目的不是盈利，而是更好地利 用資本，最大化自由現(xiàn)金流。利潤只是自由 現(xiàn)金流的一種形式而已。

這個(gè)站在整條華爾街對立面的觀點(diǎn)， 成了亞馬遜商業(yè)模式和快速擴(kuò)張的核心。

自由現(xiàn)金流成了他的主要武器，用來 對抗那些華爾街大亨們信奉的以利潤衡量 企業(yè)價(jià)值的指標(biāo)。

亞馬遜前高級副總裁迭戈說：“2000 年以前，很多人都批評貝佐斯，因?yàn)閬嗰R 遜公司一直不賺錢，他投了大量資金建立 運(yùn)營中心，而當(dāng)時(shí)的運(yùn)營規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了 我們實(shí)際的客戶需求。”后來的事實(shí)證明 了，建立倉儲(chǔ)物流運(yùn)營中心，極大地提升 了客戶體驗(yàn)，從長期而言，貝佐斯的投資 是成功的。

在亞馬遜成立的第3年，貝佐斯就開 啟了進(jìn)軍海外市場的大門。當(dāng)年，他借助資 本之手，進(jìn)入其覬覦已久的海外市場英國 和德國——斥資0.55億美元收購電影數(shù)據(jù) 庫網(wǎng)站（IMDB）及英國書頁（Bookpage）、 德國電信書籍（Telebook）兩家當(dāng)?shù)氐木W(wǎng) 上書店。雖然此次收購對亞馬遜來說是一 筆不小的開銷，但它為亞馬遜未來出售電 影DVD和海外擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

在貝佐斯20多年的決策中，我們經(jīng) 常看到他在利潤和自由現(xiàn)金流之間的選 擇——當(dāng)利潤和自由現(xiàn)金流相悖的時(shí)候， 他完全不顧忌財(cái)務(wù)報(bào)表上的利潤，而是把 資金投入到關(guān)乎未來的產(chǎn)業(yè)。即Prime、 FBA、倉儲(chǔ)貨運(yùn)、AWS云服務(wù)等重大基 礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并最終在這些業(yè)務(wù)成為風(fēng)口 之前，提前介入，徹底甩開行業(yè)第二名，形 成長期壟斷。

從2010年到2013年，亞馬遜云計(jì)算 業(yè)務(wù)年資本投入從1.5億美元增長到15億 美元，年復(fù)合增長率超過200%。在IBM、 微軟等云計(jì)算服務(wù)巨頭的陰影下，華爾街 絕大部分投資機(jī)構(gòu)并不看好貝佐斯的這項(xiàng) 投資。但他硬是憑著“燒錢戰(zhàn)略”讓亞馬 遜AWS云服務(wù)脫穎而出成為全球第一， 2017年?duì)I收超過200億美元。

面對華爾街經(jīng)驗(yàn)主義的挑釁，貝佐斯總 有“預(yù)知未來”的能力去擊碎所有的質(zhì)疑。

亞馬遜上市一個(gè)月時(shí)，貝佐斯受凱鵬 華盈、德意志銀行等投資機(jī)構(gòu)之約，參加 在墨西哥的游艇狂歡節(jié)。晚上他們在海灘 上享用完了大餐后，投資人們穿著帶有海 盜標(biāo)志的衣服出現(xiàn)。深夜時(shí)分，暴風(fēng)開始 席卷沙灘，海面上波濤起伏，一股偏離方 向的浪頭拍上堤岸，這些銀行家們紛紛跑 進(jìn)帳篷。貝佐斯站在堤岸上，目睹了這一 切，放聲大笑。

巨無霸的邊界

“我們種下了一粒種子，可能不知道它 會(huì)成為一棵什么樣的樹，但是我知道它將 來一定會(huì)成為一棵大樹?！睂τ诿恳豁?xiàng)新 的業(yè)務(wù)，貝佐斯都把它比喻為小種子。

亞馬遜創(chuàng)立之初，只是一個(gè)去各大書 商那里去淘書，然后掛到網(wǎng)站上等顧客下 單，再郵寄的小公司。這讓貝佐斯開始反 思：在互聯(lián)網(wǎng)上，中小規(guī)模和單一品類的 B2C公司要獲得成功異常艱難。和實(shí)體零 售業(yè)態(tài)相比，在線零售的特點(diǎn)是固定成本 高、可變成本低，因此擴(kuò)充品類和規(guī)?；\(yùn) 營，是攤薄在線零售企業(yè)固定成本的有效 途徑。也正是因?yàn)楣潭ǔ杀靖叩奶攸c(diǎn)，在沒 有充足資本投入的情況下，中等規(guī)模的公 司很難成功。

在互聯(lián)網(wǎng)上，“圈地”是解決上述問題 的有效策略?！肮驹酱?，就越能從批發(fā)商 那里拿到低價(jià)貨物，渠道能力會(huì)更強(qiáng)。公司 成長越快，就能進(jìn)軍更多領(lǐng)域、保持領(lǐng)先地 位，從而為顧客提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！蹦玫降?一筆投資后，貝佐斯立即為亞馬遜確立了 一個(gè)戰(zhàn)略—一“Get big first（擴(kuò)張優(yōu)先）”。

到如今，瘋狂的擴(kuò)張優(yōu)先戰(zhàn)略，已經(jīng)讓 亞馬遜的邊界非常模糊。

在基礎(chǔ)的電商業(yè)務(wù)上，貝佐斯對于全 球范圍的品類擴(kuò)張，通常會(huì)遵循先推廣運(yùn) 營成熟的品類的法則。比如，在各個(gè)國家的 擴(kuò)張中，亞馬遜會(huì)先推出鞋的業(yè)務(wù)，然后 再推出服裝。因?yàn)樵诿绹?，亞馬遜收購了 Zappos和Endless等賣鞋的企業(yè)，積累 了很多賣鞋的經(jīng)驗(yàn)。

而在亞馬遜20多年的擴(kuò)張中，總能找 到中國電商企業(yè)們亦步亦趨的影子。

比如，2000年后，亞馬遜的自營業(yè)務(wù) 已經(jīng)無法滿足顧客的需求增長速度，貝佐 斯開始邀請第三方平臺(tái)開店。當(dāng)時(shí)業(yè)界都 認(rèn)為第三方商家的商品和亞馬遜自己的零 售商品放在一起銷售會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，或許會(huì)蠶 食他們自己的零售業(yè)務(wù)。有人甚至指出第 三方商家開店，會(huì)讓亞馬遜的庫存預(yù)測變 得困難。

不過貝佐斯說，第三方商家如果提供 優(yōu)惠的價(jià)格或者符合市場需求的商品，顧 客就會(huì)接受，這對亞馬遜自己的商品品類 擴(kuò)充非常有益。在隨后的發(fā)展中，那些沒有 B2C倉儲(chǔ)物流經(jīng)驗(yàn)的第三方商家也將后端 的物流外包給亞馬遜管理，這有效地?cái)偙?了亞馬遜倉儲(chǔ)物流中心的成本。

現(xiàn)在，第三方平臺(tái)已經(jīng)成為亞馬遜一 個(gè)重要的業(yè)務(wù)。截至目前，全球大約有超過 200萬活躍賣家，他們在亞馬遜網(wǎng)站上的 商品銷售占其總銷售額的30%以上。并且 賣家在亞馬遜的倉儲(chǔ)物流中心預(yù)備了超過 100萬件商品。

無論是京東、當(dāng)當(dāng)，還是阿里，他們的 產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，無一不是遵循了類似亞馬 遜的邏輯。

貝佐斯關(guān)注消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，永遠(yuǎn) 勝過企業(yè)利潤。而也正是對顧客購物體驗(yàn) 的關(guān)注，讓貝佐斯擴(kuò)張優(yōu)先戰(zhàn)略變得無遠(yuǎn) 弗屆——

隨著顧客從消費(fèi)者延伸到商家和軟件開發(fā)者，亞馬遜也經(jīng)歷了種下倉儲(chǔ)物流和云計(jì)算的種子，發(fā)展為大樹的過程。在此過程中，創(chuàng)新和數(shù)據(jù)化運(yùn)營，指引著亞馬遜做 對的事情一以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)邏輯保持著正 確的路徑，持之以恒地提升顧客的體驗(yàn)。

如今，亞馬遜已經(jīng)售出超過3.54億件 商品，Alexa人工智能已經(jīng)超越谷歌，占 據(jù)市場70%的份額。在成立23年之后，這 個(gè)公司正進(jìn)入鼎盛時(shí)期。

當(dāng)貝佐斯更多地了解新行業(yè)，更多地 了解顧客需求后，也在做更多新的事情。從 而亞馬遜不再僅僅是零售商、云計(jì)算解決 方案提供商，或是消費(fèi)級人工智能公司和 物流公司……

毫無疑問，自由現(xiàn)金流模式的被認(rèn)可， 成就了貝佐斯的擴(kuò)張優(yōu)先。亞馬遜正在以 加速、創(chuàng)新的方式繼續(xù)投資高增長領(lǐng)域一 以犧牲盈利為代價(jià)。盡管擴(kuò)張和進(jìn)入新領(lǐng) 域失敗無數(shù)，但他也有足夠的資本去試錯(cuò) 和迭代。因此他擁有了其他零售商、科技公 司無法匹敵的競爭能力。

在面對大型零售商時(shí)，亞馬遜是公認(rèn) 的定時(shí)炸彈。而在面對科技、銀行和醫(yī)療等 行業(yè)時(shí)，亞馬遜也越來越多地表現(xiàn)出這樣 的特質(zhì)。

貝佐斯每年致股東的信，都會(huì)附上 1997年的第一封信。因?yàn)樗胍腥硕?謹(jǐn)記，亞馬遜是一家只關(guān)注企業(yè)長期價(jià)值 的公司。同時(shí)，他也想要所有人都謹(jǐn)記，他 還是20多年前的那個(gè)貝佐斯，他有一個(gè)夢 想，要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)“萬有商店”。

注意，這是一家技術(shù)型公司

在美國鳳凰城.亞馬遜的PHX3號小 件商品倉庫里，工人們都在專注地按照流 程操作每一個(gè)訂單。這座大約6萬平方米 的倉庫里，傳送帶超過9.6千米長，每天能 夠發(fā)送數(shù)十萬份貨物。在某個(gè)節(jié)日期間，這 座倉庫的峰值是向世界各地發(fā)送了900萬 份貨物。

要支撐如此大的數(shù)據(jù)，決定了亞馬遜 必須是一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司。

在亞馬遜，對于每一件入庫的商品，倉 庫的工人們都將其就近隨機(jī)地?cái)[放在貨架 上，他們會(huì)用手持設(shè)備先掃一下進(jìn)入貨架 的商品條形碼，然后再掃一下貨架的編碼， 系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)記住貨物的位置。有可能幾本 書和玩具放在一起，一張毛巾塞在杯子里， 以盡可能節(jié)省倉儲(chǔ)空間。接到訂單后，亞馬 遜的工作人員們會(huì)先掃描訂單，根據(jù)系統(tǒng) 自動(dòng)匹配的路徑就近取貨。

在亞馬遜全球的任何一個(gè)倉庫，都采 用自主研發(fā)的倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)，每個(gè)角落都 布滿無線信號。工作人員僅僅是系統(tǒng)的執(zhí) 行者而不是操作者。比如在包裝的作業(yè)地 點(diǎn)，工人只需拿起商品對著掃描槍一掃， 系統(tǒng)會(huì)根據(jù)這件商品的尺寸、重量，算出 所需的包裝盒大小，而這位工人只需從面 前的兩三種包裝盒里抽出系統(tǒng)建議的包裝 盒即可。

亞馬遜的數(shù)據(jù)化運(yùn)營無處不在。貝佐 斯想用數(shù)據(jù)分析改善顧客體驗(yàn)和成本結(jié) 構(gòu)，使之能以規(guī)模化的方式降低成本，從而 為顧客提供低價(jià)。

比如在設(shè)立新的運(yùn)營中心時(shí)，貝佐斯 會(huì)用歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)有的配送網(wǎng)絡(luò)、預(yù)期的 商品品類結(jié)構(gòu)、包括商品的尺寸和重量等 指標(biāo)來建立數(shù)學(xué)模型，測算旺季的訂單峰 值。從而計(jì)算出運(yùn)營中心的容量，決定到底 是建設(shè)針對小件物品還是大件單獨(dú)運(yùn)輸物 品的設(shè)施。

由于亞馬遜是從用戶需求出發(fā)去倒推 業(yè)務(wù)發(fā)展策略，因此獲取用戶需求的渠道 就變得尤為重要，這意味著要獲取正確的 數(shù)據(jù)。對于每個(gè)業(yè)務(wù)部門來說，都需要有龐 大的數(shù)據(jù)庫來支持。

比如在無線產(chǎn)品部門，工作人員每天 會(huì)看數(shù)據(jù)庫里收集的用戶需求和想法;每 個(gè)月會(huì)收到用戶數(shù)以萬計(jì)的郵件，工作人 員會(huì)通過郵件方式和客戶對話。

杰夫·貝佐斯： 大多數(shù)決定都應(yīng)該在掌握70%左右的信息時(shí)做出

如果要等到掌握了90%的信息再行動(dòng)的話，基本上就已經(jīng)慢了。

對于收集上來的用戶需求，亞馬遜并 不是每一條都去實(shí)現(xiàn)，而是會(huì)認(rèn)真評估自 己能提供什么樣的服務(wù)，是不是能很好地 解決用戶的需求，根據(jù)自己的能力來排用 戶需求實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先次序。

從需求的收集到需求的實(shí)現(xiàn)，數(shù)據(jù)化 運(yùn)營貫穿了亞馬遜業(yè)務(wù)的始終。“數(shù)據(jù)會(huì) 告訴我們是對是錯(cuò)。”貝佐斯曾經(jīng)說。正是 這樣的方法論，讓亞馬遜這家總是創(chuàng)新的 企業(yè)，在探險(xiǎn)中總能找到正確的路徑。

在亞馬遜，技術(shù)團(tuán)隊(duì)是根據(jù)顧客—— 消費(fèi)者、商家和開發(fā)者這三類用戶的需求， 反向倒推如何用技術(shù)去實(shí)現(xiàn)這些需求的。 “開發(fā)一項(xiàng)技術(shù)永遠(yuǎn)不要為開發(fā)而開發(fā)，而 是要為顧客去開發(fā)?！?/p>

為了保證開放的API適合用戶，亞馬 遜會(huì)挑選一兩家公司，或者幾個(gè)工程師進(jìn) 行前期測試。而為了保證反應(yīng)的靈活性，無 論是技術(shù)團(tuán)隊(duì)還是其他團(tuán)隊(duì)，大約是8～10 個(gè)人/組，當(dāng)客戶反饋進(jìn)來后，弧馬遜會(huì)將 它快速分配到不同的團(tuán)隊(duì)。由于公司結(jié)構(gòu) 比較扁平，因此和客戶相關(guān)的信息就能很 快地流向正確的團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。

正是亞馬遜強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，讓其在 2006年推出AWS服務(wù)時(shí)，當(dāng)年就提供了 10種不同的存儲(chǔ)服務(wù)，建立了社區(qū)，吸引 了24萬以上的開發(fā)者用戶注冊。

技術(shù)支撐下的亞馬遜，在人工智能、云 計(jì)算等方面的崛起和超越，已經(jīng)重新定義 了它自己。以至于科技巨頭谷歌，公開承認(rèn) 自己最有威脅的競爭對手，是亞馬遜。

失敗者貝佐斯

放肆的大笑聲總是隨時(shí)隨地伴隨著貝 佐斯，但是沒人會(huì)想到，有一天它會(huì)出現(xiàn)在 奧斯卡頒獎(jiǎng)典禮上。

2017年2月26日，第89屆奧斯卡頒 獎(jiǎng)典禮如約而至，亞馬遜成為當(dāng)晚的最大 贏家。貝佐斯帶領(lǐng)他的流媒體影業(yè)部門，從 杜比影院領(lǐng)走了3項(xiàng)大獎(jiǎng)?！逗＿叺穆鼜?斯特》當(dāng)屬最大功臣，其拿下了最佳男主 角和6項(xiàng)提名。

電影的主人翁李潦倒半生，曾因?yàn)檫^ 失致使兩個(gè)女兒葬身火海，妻子也因此離 開了他。一年前，貝佐斯看到了這部“年度 最喪”電影的樣片，被失敗者的內(nèi)心戲觸 動(dòng)后，他拍板買下電影的發(fā)行權(quán)。

習(xí)慣被贊美聲圍繞的貝佐斯，很少在 外人面前提及失敗。即便媒體追問，他也會(huì) 一如既往地用哲學(xué)家的口吻說：“如果你 認(rèn)為××是一個(gè)大錯(cuò)，那么我們目前在開 發(fā)‘更大的錯(cuò)誤?！?/p>

畢竟亞馬遜的業(yè)務(wù)太廣泛，溝溝坎坎 總是要踩一些的。但是對于貝佐斯而言，有 些失敗或許是真的痛。

盡管有電子閱讀器Kindle這樣的現(xiàn)象 級產(chǎn)品兜底，但是亞馬遜在手機(jī)產(chǎn)品上的 缺位，是貝佐斯當(dāng)下最大的遺憾之一。

2014年底，亞馬遜Lab126工作室同 時(shí)發(fā)布了智能手機(jī)Fire Phone，以及智能 音箱Echo。在3年多之后，F(xiàn)ire Phone 讓亞馬遜損失數(shù)億美元并以失敗收場，而 Echo卻在內(nèi)部不看好的情況下，受到了消 費(fèi)者追捧。

有人說Fire Phone的失敗源于較高的 定價(jià)，這與亞馬遜一貫的性價(jià)比路線不符; 也有人說，這是一款泯然眾人的產(chǎn)品。而 Lab126工作的一位設(shè)計(jì)師則在事后將矛 頭指向了貝佐斯：

在硬件和軟件研發(fā)上，他的過分介入， 讓團(tuán)體和市場脫節(jié)了。

“貝佐斯控制著每一個(gè)關(guān)鍵的決策，這 讓團(tuán)隊(duì)成員開始懷疑自己的決定。”“基本 上我們不是在為顧客設(shè)計(jì)手機(jī)——我們是 為貝佐斯設(shè)計(jì)手機(jī)。”

——這就是貝佐斯一貫的工作風(fēng)格。 在投資界一直流傳著這么一句話，說投資 亞馬遜公司基本上就是在投資貝佐斯這個(gè) 人。這既是對他的贊譽(yù)，也透露了對亞馬遜 的憂慮。

面對失敗，貝佐斯表面上說要“耐心 實(shí)驗(yàn)”。但這時(shí)的他，往往不是重裝上陣， 而是改換賽道。

Fire Phone項(xiàng)目失敗后，貝佐斯直接 解雇了數(shù)十名從事手機(jī)開發(fā)的員工，而不 是讓他們Fire Phone 1、Fire Phone 2地 改進(jìn)下去。

在亞馬遜發(fā)展的23年時(shí)間里，這樣的 情況時(shí)常發(fā)生。

今天的亞馬遜在投資、并購交易方面 以保守著稱，原因可以追溯到2000年互聯(lián) 網(wǎng)泡沫破滅期間。那時(shí)的貝佐斯還是激進(jìn) 的，他先后投資或并購了生鮮食品配送服 務(wù)HomeGrocer、醫(yī)藥電商Drugstore等 十余家公司。但是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，徹底澆 涼了他的激情。

在中國B2C市場受挫時(shí)，貝佐斯同樣 沒有表現(xiàn)出越挫越勇的斗志。面對京東、阿 里、唯品會(huì)等本土電商的圍剿，亞馬遜中國 的份額只剩不足1%。此時(shí)的貝佐斯沒有試 圖力挽狂瀾，而是把注意力放在了另一個(gè) 新興市場——印度。

當(dāng)他對印度亞馬遜員工喊出“不要擔(dān) 心成本，只要成功就行”的口號時(shí)，中國亞 馬遜的員工不知有何感想。

貝佐斯常說，如果不能快速搞定失敗， 那么企業(yè)最終的結(jié)果，必然將會(huì)是一塌糊 涂。而他搞定失敗的方式，就是不戀戰(zhàn)。

就像《海邊的曼徹斯特》那樣，故事 的結(jié)尾男主角沒能打破內(nèi)心的魔咒，最終 選擇離開了家鄉(xiāng)。對于業(yè)務(wù)線極為多元的 亞馬遜來說，把精力放在下一個(gè)機(jī)會(huì)上，也 算是一個(gè)經(jīng)濟(jì)的選擇。

效率第一，沒有其他

貝佐斯仿佛一個(gè)矛盾的綜合體，你很 難洞悉什么是他真實(shí)的想法，什么是基于 現(xiàn)實(shí)的選擇。

貝佐斯經(jīng)常被人拿來調(diào)侃的是他的一 則座右銘：善良比聰明更重要。它來自貝 佐斯10歲時(shí)，和祖父母出門旅行時(shí)發(fā)生的 故事。在對母校普林斯頓大學(xué)畢業(yè)生的一 次演講中，他講述了這個(gè)故事：

在那次旅行中，貝佐斯坐在車后座， 祖母坐在他旁邊吸著煙。他討厭煙味，于 是他想到了曾經(jīng)看過的一個(gè)廣告說，每吸 一口香煙會(huì)減少2分鐘壽命。于是，他估 算了祖母每天要吸幾支香煙，每支香煙要 吸幾口等，然后洋洋得意地給出了一組 “科學(xué)”的數(shù)據(jù)：“每吸2分鐘的煙，你就 少活9年！”

貝佐斯原本期待著他的小聰明和算術(shù) 技巧能贏得掌聲，但他的祖母卻哭了起來。 祖父在旁邊語重心長地告訴他：“有一天 你會(huì)明白，善良比聰明更重要?！?/p>

貝佐斯在演講時(shí)經(jīng)常拿祖父的這句話 來體現(xiàn)自己的人生信條，但是實(shí)際上他從 沒有放棄自己的聰明和由此相伴的刻薄。 這一點(diǎn)，亞馬遜的員工最為感同身受。

在全世界的科技公司中，亞馬遜以驚 人的效率和苛刻的管理著稱。為了追求極 致的效率，貝佐斯不僅試圖量化員工方方 面面的工作，甚至還會(huì)采用人盯人戰(zhàn)術(shù)：

每個(gè)員工都可以使用在線“反饋工具” Anytime Feedback Tool，來批評或評價(jià) 他們的同事。反饋會(huì)報(bào)往上級管理層，并且 用于每周或每月的績效考核?？己俗畈畹?員工隨時(shí)面臨被開除的風(fēng)險(xiǎn)。

所以，亞馬遜并不是一個(gè)傳統(tǒng)意義上 有凝聚力的企業(yè)。在亞馬遜內(nèi)部，高級別 的員工幾乎全部都從對抗的環(huán)境中成長起 來，他們經(jīng)常會(huì)與別的員工產(chǎn)生沖突。因?yàn)?貝佐斯非常痛恨所謂的“社會(huì)凝聚力”，在 他看來只有平庸的人才會(huì)尋求共識(shí)，而亞 馬遜的管理原則就是培養(yǎng)沖突。

事實(shí)上，貝佐斯自己就是一個(gè)狂暴的 領(lǐng)導(dǎo)者。面對不同意見，他甚至?xí)|(zhì)問員 工：“難道要我親自過來，向你證明我是公 司CEO，你才能停止向我挑戰(zhàn)嗎？”

亞馬遜還奉行節(jié)約的管理原則，員工 的福利很低。除了著名的門板辦公桌外，亞 馬遜的辦公室里沒有免費(fèi)自助餐或者免費(fèi) 零食，在餐廳吃飯沒有補(bǔ)助，員工在公司停 車也要交停車費(fèi)。

在亞馬遜的員工之間還有個(gè)自嘲的笑 話：“當(dāng)我們談?wù)摴ぷ魃钇胶獾臅r(shí)候，工 作永遠(yuǎn)排在第一，生活則是第二，而找到其 中的平衡排第三?！倍寙T工們感到不滿 的是，貝佐斯自己每天卻堅(jiān)持睡至少8個(gè) 小時(shí)，并且把早上的時(shí)間都留給了家人。

正因如此，2014年在德國柏林舉辦的 第三屆國際工會(huì)聯(lián)盟會(huì)議上，貝佐斯“成 功”當(dāng)選為全球最差老板。

當(dāng)然，在亞馬遜工作，員工也并非沒有 收獲。其中一個(gè)好處就是跳槽時(shí)會(huì)成為行 業(yè)的香餑餑?，F(xiàn)在谷歌、微軟等公司都在亞 馬遜總部所在地西雅圖建立了辦公室，他 們很喜歡招前亞馬遜員工，因?yàn)樗麄兌加?很強(qiáng)的競爭力。

但一些獵頭也給出了提醒，在招聘前 亞馬遜員工的時(shí)候，其他公司需要謹(jǐn)慎一 些，因?yàn)檫@些人競爭性過強(qiáng)，會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的 協(xié)作性。

貝佐斯并不否認(rèn)這個(gè)鐵腕、刻薄的標(biāo) 簽，在他看來：“熱愛競爭的人可能會(huì)選 擇并熱愛某一種文化，而喜歡探索和發(fā)明 的人可能會(huì)選擇另一種文化。世界上有許 多獨(dú)特而優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們不會(huì)說我 們的企業(yè)文化一定是正確的，但它只屬于 我們。”

客觀地說，亞馬遜憑借平臺(tái)優(yōu)勢，從來 不缺少全球頂尖人才的加盟。但它也是美 國大公司中員工流轉(zhuǎn)率最高的公司之一。 “效率第一，沒有其他”，這是貝佐斯的管理 哲學(xué)，簡單、粗暴。

亞馬遜之問

“有這么多需要?jiǎng)?chuàng)造的東西，有這么多 新生事物發(fā)生。人們不知道互聯(lián)網(wǎng)會(huì)發(fā)展 到何種程度，這就是‘廠區(qū)一日游的意 義所在?！芊颉へ愖羲埂?/p>

在西雅圖北部亞馬遜廠區(qū)里，游客們 會(huì)在電梯口附近看到這樣一塊牌匾，上面 用醒目的白字提醒來訪者，他們已經(jīng)進(jìn)入 了“國王”貝佐斯的地盤，或者說進(jìn)入了 他的話語體系。

事實(shí)上，當(dāng)人們還在為貝佐斯今天的 所作所為爭論不休的時(shí)候，他的思緒早就 飛向了未來。

當(dāng)然我們很難真正地從“廠區(qū)一日游” 中獲取關(guān)于亞馬遜未來的細(xì)致圖景。因?yàn)?這家公司戰(zhàn)略的透明度遠(yuǎn)低于同行—— 關(guān)于亞馬遜的近期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)或遠(yuǎn)期戰(zhàn)略愿 景，貝佐斯都鮮有公布。

但是有一些外界普遍能想到的問題， “廠區(qū)一日游”還是能夠給出較為準(zhǔn)確的 答 案：

比如亞馬遜會(huì)最終拋棄供應(yīng)商嗎？答 案是肯定的。3D打印機(jī)及耗材類產(chǎn)品已 經(jīng)成為倉庫里的緊俏貨。

貝佐斯總癡迷于那些破壞性的革命， 早在2013年，他就開設(shè)了一個(gè)售賣3D打 印機(jī)及耗材的商店。這項(xiàng)技術(shù)完全符合亞 馬遜的低價(jià)主義路線，因?yàn)樗軌蜻M(jìn)一步 消除供應(yīng)鏈的成本，而貝佐斯的實(shí)驗(yàn)室已 經(jīng)在做相關(guān)的商業(yè)化研究。

又比如亞馬遜會(huì)成為全球反壟斷斗爭 的對象嗎？答案也是肯定的。

3D打印機(jī)及耗材類產(chǎn)品已經(jīng)成為亞馬遜倉庫里的緊俏貨。

亞馬遜每年都在拓展它的倉庫面積。 它在某些市場正在扮演壟斷者的角色，從 書籍到電子出版物，它加速了競爭對手的 滅亡。未來一定會(huì)有更多領(lǐng)域被亞馬遜吞 噬，從某種程度上說，連貝佐斯也無法控制 這一進(jìn)程。

不過，這些都不是基于貝佐斯的視角 提出的問題。因?yàn)樗f過，亞馬遜才剛剛起 步而已，過去以及現(xiàn)在他所做的都是在建 設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施和積累資本。

2018年2月20日，貝佐斯在社交網(wǎng) 絡(luò)中透露，他正在得克薩斯州西部的山中 建設(shè)一座巨大的價(jià)值4200萬美元的“萬 年鐘”。這臺(tái)萬年鐘的秒針每年走一格，代 表世紀(jì)的指針每百年走一格，而一個(gè)報(bào)時(shí) 工具每千年會(huì)報(bào)時(shí)一次。

貝佐斯希望通過這種方式，提醒人們 關(guān)注未來以及人類當(dāng)前活動(dòng)對后代的影 響。在這方面，他絕對是慷慨的。

幾天過后，他又在美國加州沙漠中發(fā) 起了一場名為“火星”的會(huì)議。約200名 嘉賓受到了邀請，包括2名宇航員、1名 諾貝爾獎(jiǎng)得主、前美國國防部高級研究計(jì) 劃負(fù)責(zé)人、英特爾首席執(zhí)行官布萊恩·科 扎尼奇、著名科技達(dá)人亞當(dāng)·薩維奇等。

這些全球最有影響力的人物，圍在貝 佐斯旁邊認(rèn)真地談?wù)撝卮笞h題：引力波、 脈沖星、幫助聾人以全新方式感知世界的 工具、機(jī)器人抓取前沿技術(shù)、超高效3D打 印火箭引擎、最新的生物病毒等。

就在會(huì)議舉辦之時(shí)，貝佐斯還宣布他 名下的“藍(lán)色起源”航天公司，即將在今 年正式推出商業(yè)化太空旅行服務(wù)。

所以，就像我們很難概括今天的亞馬 遜一樣，未來的亞馬遜同樣充滿了無限可 能。重要的是，貝佐斯做好了長跑的準(zhǔn)備。 他不關(guān)心沿途的風(fēng)景，因?yàn)槟鞘怯^眾逗留 的地方，他只需要知道這是一場長跑，此刻 絕對不是終點(diǎn)。

正如過去的21年一樣，貝佐斯在剛 剛發(fā)布的《致股東的信》里附上了最初寫 于1997年的那封信，時(shí)間依然是第1天 （Dayl）——永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)的第1天。