成本核算與管理中的常見問題及對策

摘 要：隨著國家新醫(yī)改的不斷深化，也要以其特殊的身份參與市場競爭，這就要求醫(yī)院自身在堅持公益性首要地位的前提下，增收節(jié)支，不斷改善醫(yī)院的經(jīng)營狀況，謀求可持續(xù)發(fā)展。本文搜集了我國醫(yī)療改革方面的信息，認為建立和完善我國醫(yī)院的成本核算和管理是醫(yī)療改革的一項重要內(nèi)容，從宏觀和微觀角度而言都有一定的現(xiàn)實意義。

關鍵詞：成本；核算；管理

一、前言

當今，“看病難、看病貴”己經(jīng)成為社會普遍關注的問題，不僅關系到社會是否公平正義，也關系到群眾的切身利益。要解決這一社會難題，有一定的復雜性，因為涉及范圍除衛(wèi)生部、藥監(jiān)局以外還涉及十幾個相關部門。但是單就醫(yī)院本身來講，進一步改善成本核算方法、加強成本控制，降低醫(yī)療服務價格，減少病人的負擔，是醫(yī)院應盡的義務，也是本次醫(yī)療改革的重中之重。然而，當前我國醫(yī)院的成本核算比較粗放，缺乏科學、完整、規(guī)范的醫(yī)療服務成本核算模式，對于管理費用分攤不合理甚至是不分攤，成本核算制度不是很規(guī)范，使成本信息沒有太大的使用價值。這次新醫(yī)院會計一制度的頒布，專門就成本核算與成本管理作了較為系統(tǒng)的規(guī)定，從中不難看出，醫(yī)院加強自身成本核算與成本管理，合理調(diào)整醫(yī)療技術服務價格己刻不容緩。

二、成本核算與管理常見問題分析

1.成本責任缺失

根據(jù)我國醫(yī)院目前成本核算現(xiàn)狀可知，醫(yī)院成本核算是單純按支出的情況統(tǒng)一歸集與分配，基本上反映不了成本核算的實質(zhì)：為制定醫(yī)療服務價格提供基礎和對費用的控制，對于成本責任的歸屬無法追溯，醫(yī)院的績效考核和一些獎懲制度無法與成本責任相聯(lián)系，導致醫(yī)院內(nèi)部各科室以及科室員工對于成本核算與控制積極性缺失，更為嚴重的是職工也沒有壓力去降低成本，使醫(yī)院成本這個詞匯僅僅是財務人員所關心的被動局面。

2.醫(yī)院管理者和員工的成本意識淡化

由于多數(shù)醫(yī)院并沒有真正意義上的成本概念以及成本核算的意識，只是對費用進行了歸集和劃分，形成的是“粗線條”的核算，而且是主要用于科室績效的考核和相應獎懲制度的實施，而對于成本發(fā)生和成本責任之間不能得到直接的對應關系，因而成本得不到有效地控制。長期以來，醫(yī)院內(nèi)部受計劃經(jīng)濟的慣性影響，使醫(yī)院各部門不計成本的向臨床提供服務，管理者以及職工的成本意識及降低成本的主動性尚未建立。相當多的醫(yī)院管理層對實行全面成本管理也缺乏應有的認識與理解，對成本核算與管理的作用認識不夠，成本意識不強，只是單純講求經(jīng)濟效益，將成本核算引入歧途。

3.成本管理缺位

由于目前醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀，使得醫(yī)院的成本管理喪失了基礎。醫(yī)院成本核算意識薄弱、管理理念落后、核算內(nèi)容不完整、間接成本分配不合理等使得成本得不到有效地控制，使成本核算的重點放在計算上而不放在管理上，放在事后核算而不放在事前、事中控制上。醫(yī)院在進行成本核算時不區(qū)分醫(yī)療服務成本和日常經(jīng)營費用，管理者無法根據(jù)投入和生產(chǎn)的函數(shù)關系進行預測，同時由于醫(yī)院對于固定資產(chǎn)不計提折舊等原因，造成管理者對于醫(yī)療服務項目的邊際利潤沒有確定的概念，所以會影響管理層不能根據(jù)準確的成本費用資料做出的正確的決策。

三、完善醫(yī)院成本核算與成本管理模式的建議

1.提升醫(yī)院管理者的成本管理理念

隨著新醫(yī)改的逐步深化，作為醫(yī)院薄弱環(huán)節(jié)的成本核算成為改革重點之一，核心思想就是使得醫(yī)院的成本能夠真實完整反映提供醫(yī)療服務的資源耗費情況，成本由粗線條核算逐步細化到病種、診次和床日成本級別，以便于政府正確制定相關政策以及補償標準，作為醫(yī)院管理者來講，必須樹立先進的管理理念，不斷提升醫(yī)院整體管理水平。作為管理最基礎的環(huán)節(jié)，成本是管理者必須密切關注的，試想如果管理者不清楚企業(yè)成本構成情況的話，很難做出正確的決策，面對日益加劇的醫(yī)療機構間的競爭，管理者一定要樹立市場成本概念，運用一些如作業(yè)成本法、戰(zhàn)略成本會計和責任會計等先進的成本核算管理的思想進行醫(yī)院成本的核算與管理，另外，醫(yī)院管理者一定要從思想上重視醫(yī)院成本核算，清晰了解科室、醫(yī)療服務項目甚至病種診次成本，分析成本構成情況，不斷降低成本，只有這樣，才能帶動醫(yī)院整體管理水平的提高，不斷增強自身競爭力。

2.樹立成本效益理念

醫(yī)院管理者必須重視成本核算與管理，嚴格控制支出，不斷降低醫(yī)療服務成本，樹立成本效益理念。醫(yī)療服務行業(yè)的市場競爭所必須面對問題之一就是醫(yī)院成本控制，嚴格醫(yī)院費用支出，減少浪費，不斷降低費用消耗，從而增加醫(yī)院經(jīng)營利潤，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。如醫(yī)院可以建立責任會計制度，根據(jù)科室的具體職能和職責，劃分為利潤中心、成本中心等，對于利潤中心，確保在不影響醫(yī)療服務質(zhì)量的前提下，不斷降低成本；對于成本中心，要求最大限度的減少開支和浪費，能省則省，對于醫(yī)院的物資，如低值易耗品和固定資產(chǎn)等，制定一些定額標準等，同時定期對其進行盤點，嚴格控制其發(fā)生額。值得一提的是，進行醫(yī)院成本核算與成本管理，一定要樹立全體員工的成本管理的意識和觀念，使醫(yī)院醫(yī)療服務成本的發(fā)生和每一位醫(yī)院員工的切身利益掛鉤，制定相應的獎懲措施，增強員工的節(jié)約意識，才能從根本上促進醫(yī)院成本現(xiàn)狀的改善。

3.完善醫(yī)院成本分析方法

對于重要的醫(yī)院臨床科室發(fā)生的成本，由于這個科室發(fā)生的成本均是直接成本，可以將成本費用分解到每一單位業(yè)務量中去，并將分解后的每一單位的業(yè)務量耗費的成本為基礎和醫(yī)院以前年度的單位業(yè)務量成本進行對比，發(fā)現(xiàn)上升或是下降，并運用因素分析法，找出升降的原因，更好的指導以后的成本管理工作。也可以將單位業(yè)務量成本和年度預算的單位業(yè)務量成本對比，找出差異原因，以發(fā)現(xiàn)預算或執(zhí)行中存在的問題，為以后預算制定的準確性服務。

結(jié)束語

綜上所述，隨著我國醫(yī)療服務市場和衛(wèi)生事業(yè)的快速發(fā)展，醫(yī)療改革的逐步深化，醫(yī)療行業(yè)的競爭更加激烈，醫(yī)院完善自身的成本核算、加強成本控制是必然的選擇。醫(yī)院自身來講，進行科學成本核算與成本管理對于衛(wèi)生行業(yè)宏觀管理和醫(yī)院微觀良性運轉(zhuǎn)都有重大意義。

參考文獻

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（作者單位：1.金川鎳都實業(yè)有限公司，2.甘肅金泰電力有限責任公司）