企業(yè)戰(zhàn)略定位選擇與評價模型設計

【摘要】戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)全局性、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源配置做出的決策和管理的過程。企業(yè)應用戰(zhàn)略管理工具，一般按照戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略評價和控制、戰(zhàn)略調整等程序進行。本文主要研究了企業(yè)戰(zhàn)略定位的選擇和評價問題，在戰(zhàn)略定位選擇的研究中，主要介紹了總體戰(zhàn)略定位分析和基本競爭戰(zhàn)略定位分析中的問題；在評價模型設計中，主要介紹了通過SWOT定性分析發(fā)現(xiàn)問題，進而進行定量分析，在定量分析中主要介紹了IFE矩陣模型、EFE矩陣模型和QSPM矩陣模型，以期幫助企業(yè)科學進行戰(zhàn)略定位選擇以及正確評價方案優(yōu)劣，減少決策失誤。

【關鍵詞】戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略評價

一、企業(yè)戰(zhàn)略定位的選擇

企業(yè)戰(zhàn)略定位是通過對企業(yè)所處的外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身發(fā)展條件進行分析，根據(jù)分析結果制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程，戰(zhàn)略定位為戰(zhàn)略管理指明方向。戰(zhàn)略定位分析可以反映出企業(yè)競爭力，為戰(zhàn)略管理者提供戰(zhàn)略透視，可以使戰(zhàn)略管理者有的放矢。

企業(yè)戰(zhàn)略定位分析可以分為總體戰(zhàn)略定位分析和基本競爭戰(zhàn)略定位分析。

（一）總體戰(zhàn)略定位分析

總體戰(zhàn)略定位分析是指通過對企業(yè)外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內部環(huán)境進行SWOT分析，找出企業(yè)戰(zhàn)略定位的四種備選模式，分別為SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略選擇，構成了四種備選模式，分別為發(fā)展戰(zhàn)略、分散戰(zhàn)略、退出戰(zhàn)略和維持戰(zhàn)略。如圖表1所示。

發(fā)展威脅

1.發(fā)展戰(zhàn)略。是企業(yè)處于外部優(yōu)勢和內部優(yōu)勢的組合方式，在這種條件下企業(yè)具有較強的競爭實力，同時面臨的外部環(huán)境是發(fā)展機會多，發(fā)展威脅少，這是最為理想的戰(zhàn)略環(huán)境，在這種環(huán)境下企業(yè)可以選擇進攻性的發(fā)展戰(zhàn)略，能夠發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，利用現(xiàn)有條件，加快企業(yè)發(fā)展。

定位于發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)一方面可以利用自身豐富的資源優(yōu)勢、技術水平優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、管理能力和品牌效應，對現(xiàn)有企業(yè)進行技術改造，提高經(jīng)濟效益，同時進行橫向擴張，加快兼并收購、實現(xiàn)跨區(qū)域或跨國經(jīng)營，加大市場占有率，進一步鞏固競爭優(yōu)勢。另一方面，企業(yè)也可以分析自身在行業(yè)價值鏈中的位置，在價值鏈分析的基礎上，利用現(xiàn)有資金、管理優(yōu)勢采取縱向整合，發(fā)展一體化，增加產(chǎn)品附加值，發(fā)掘新的利潤增長點，集聚實力把企業(yè)做大做強。

2.分散戰(zhàn)略。是企業(yè)的外部發(fā)展機會和內部劣勢的組合方式，在這種條件下企業(yè)面臨很多發(fā)展機會，但企業(yè)的競爭力有所下降，只能用外部的發(fā)展機會巧妙扭轉企業(yè)的劣勢，采取分散的外延發(fā)展，多元化尋找市場機會，轉換經(jīng)營方向和經(jīng)營方式。

采取分散戰(zhàn)略一般是企業(yè)主業(yè)面臨市場萎縮，需求下降，這時企業(yè)需要尋求多元化經(jīng)營，發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉型和可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)需通過加強內部管理，強化品牌建設，將經(jīng)營做大做精，改變傳統(tǒng)的粗放式擴張，改為以內涵發(fā)展為主的效益和質量并重的經(jīng)營模式，尋求對外發(fā)展。

3.退出戰(zhàn)略。是企業(yè)自身發(fā)展劣勢和市場威脅的組合方式，處于這種情況下的企業(yè)，可謂內憂外患，企業(yè)競爭力下降的同時還面臨大量的市場威脅，企業(yè)只能采取回避劣勢的同時減少外部威脅的防御型戰(zhàn)略。

企業(yè)退出的方式很多，有直接關停、資產(chǎn)處置、對外出租、整體托管、內部調劑、混合所有制改革、盤活無形資產(chǎn)等方式，但要始終把握好退出戰(zhàn)略，不能只考慮眼前而忽視長遠，退出的是沒有市場和政策空間的板塊，企業(yè)還可以實施差異化的精謀戰(zhàn)略，調整產(chǎn)品結構，回避市場弱勢帶來的威脅。

4.維持戰(zhàn)略。是企業(yè)內部優(yōu)勢和外部威脅的戰(zhàn)略組合，企業(yè)雖然面臨外部發(fā)展威脅，但本身具有較好的發(fā)展基礎和競爭能力，可利用自身優(yōu)勢抵御外部威脅，克服發(fā)展障礙。

企業(yè)在選擇維持戰(zhàn)略時，一定要分析利用自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢，回避自身的戰(zhàn)略劣勢，認真分析企業(yè)在產(chǎn)量規(guī)模、市場定位、技術水平、資產(chǎn)總額等方面有哪些優(yōu)勢，還有那些劣勢，要揚長避短，等待時機以利發(fā)展。

（二）基本競爭戰(zhàn)略定位分析

基本競爭戰(zhàn)略是對總體戰(zhàn)略的具體化，是總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)形式，基本競爭戰(zhàn)略有以下三種選擇形式，分別是成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。在選擇基本競爭戰(zhàn)略時要考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品差異程度和細分市場，通過實施基本競爭戰(zhàn)略獲得優(yōu)于競爭對手的盈利水平和競爭力。

1.成本領先戰(zhàn)略。成本領先指與競爭對手相比，在產(chǎn)品特性相當?shù)那闆r下，具有較低成本，在競爭中能獲得超額利潤或實施低價戰(zhàn)略，占領市場。企業(yè)要實施成本領先戰(zhàn)略，成為低成本的生產(chǎn)者，要通過控制成本驅動因素和重構企業(yè)價值鏈的方式獲得成本優(yōu)勢。為此，企業(yè)需要開發(fā)和利用其所有的成本優(yōu)勢資源，嚴控成本，利用成本優(yōu)勢先發(fā)制人。

2.差異化戰(zhàn)略。差異化是與競爭對手相比而言，在提供產(chǎn)品的實物形態(tài)、技術含量、質量水平、服務要素、供應保證等方面具有無法比擬的特征，據(jù)此占據(jù)市場主導地位，取得競爭優(yōu)勢。一方面企業(yè)可以提供有特色的產(chǎn)品和服務，不同的產(chǎn)品和服務，能夠吸引不同的消費人群或同一人群中的敢為人先者，另一方面企業(yè)可以公司形象、技術特點、產(chǎn)品質量、營銷網(wǎng)絡等方面努力構建差異性，形成經(jīng)營特色，這類差異性戰(zhàn)略需要創(chuàng)新，需要對價值鏈全方位建設。

3.目標集聚戰(zhàn)略。目標聚集是指將戰(zhàn)略目標定位于某個特定的細分市場，在目標市場上可選擇采用成本領先或差異化戰(zhàn)略，主攻該特定市場，取得市場的最大份額。服務對象的多樣性成了市場的多層性，企業(yè)在某個細分市場上發(fā)展競爭優(yōu)勢。在企業(yè)的長期發(fā)展中，形成一些市場特色的成功定位。目標聚集戰(zhàn)略要求企業(yè)在細分市場上成本低于競爭對手或能比競爭對手更好滿足市場需求。

二、企業(yè)戰(zhàn)略評價模型設計

企業(yè)可以通過SWOT分析，得到企業(yè)戰(zhàn)略定位的四種備選模式：分別為SO、WO、ST、WT，SWOT分析側重于定性分析，為從中選擇出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，需要一個量化和明確的答案，數(shù)量矩陣模型QSPM（Quantitative Strategic Planning Matrix）將四種戰(zhàn)略進行定量評價、排序，選擇排序靠前的為最適合企業(yè)的決策。決策矩陣QSPM是基于先前確定的內部因素（優(yōu)勢、劣勢）和外部因素（機遇、挑戰(zhàn)）來客觀評價備選戰(zhàn)略，通過外部因素評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix，EFE）對備選戰(zhàn)略的相對吸引力計算比較，來選擇最佳戰(zhàn)略方案。

企業(yè)戰(zhàn)略定價模型一般包括內部因素評價模型（IFE）、外部因素評價模型（EFE）和戰(zhàn)略定位的QSPM矩陣分析模型等。

（一）內部因素評價矩陣（IFE）

內部因素評價矩是一種對內部環(huán)境評價的工具。該方法是將企業(yè)的資源和能力等內部因素以矩陣的形式進行列示，對各因素以影響力決定權數(shù)，而企業(yè)對各因素的反映（因素吸引力）進行評分，計算加權分數(shù)，量化影響企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢，遴選出其中關鍵的優(yōu)勢和劣勢。具體步驟為：

1.列示企業(yè)內部發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢。根據(jù)上述企業(yè)SWOT分析的結果，從中選擇優(yōu)勢S、劣勢W：（見圖表2）

2.確定因素的影響因子（權重）。為了配合個因素的權重，采用調查打分的辦法，由企業(yè)戰(zhàn)略定位相關人員對各因素打分，可采用層次分析法為各因素權重賦值。

第一，建立層次模型。

以研究企業(yè)戰(zhàn)略定位為目標層，內部優(yōu)勢（B1）和內部劣勢（B2）為準則層，各個優(yōu)勢因素（Sn）和劣勢因素（Wn）為方案層，構建企業(yè)內部因素層次矩陣。

第二，構建判斷矩陣。

分別對準則層兩個因素對戰(zhàn)略定位總目標的重要程度，兩兩比較，打分形成判斷矩陣。借助Saaty標度發(fā)行程分數(shù)，則內部優(yōu)勢和劣勢相對于企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵性矩陣，對優(yōu)勢的因素比較，得出優(yōu)勢因素關鍵矩陣，同樣對劣勢因素比較，的處劣勢因素的關鍵矩陣。

第三，對判斷矩陣進行排序和一致性檢驗。

根據(jù)判斷矩陣特征向量W和最大的特征根λmax的正規(guī)化向量，且滿足AW=λmaxW，W的分量為對應項目的權重（排序）。

對此矩陣進行一致性檢驗，用最大特征根計算一致性指標CI=λmax-n/n-l，n為排序要素的個數(shù)，CI值越大，完全一致性越差，由于判斷矩陣的比例測度難于一致，用修正值RI對CI進行修正得到CR=CI/RI一致性檢驗，當CR<0.1時，認為判斷矩陣可以接受一致性，同樣計算優(yōu)勢判斷矩陣和劣勢判斷矩陣的特征向量，并進行一致性檢驗。

最后，計算各個優(yōu)勢因素和劣勢因素的權重，結果總結如下圖表3所示：

3.評價優(yōu)勢因素、劣勢因素對企業(yè)影響力。戰(zhàn)略定位相關人員對企業(yè)各優(yōu)勢、劣勢因素反應程度進行打分，分支分為4檔?！?”表示企業(yè)對該因素基本沒有反應能力，既不清楚該項，也不能利用或回避該項目。“2”表示企業(yè)對該因素具有反應能力。能夠識別該項目，但不能運用和回避該項目?！?”表示企業(yè)對該因素具有一定的反應能力，能較好的運用該項目，比社會一般水平較高?！?”表示企業(yè)對該因素具有較強的反應能力，很清楚該項目，并能合理利用項目。

根據(jù)因素評分與上面計算出的權數(shù)相乘計算加權分數(shù)。加權分數(shù)表示該因素的關鍵程度，在制定戰(zhàn)略定位時需予以考慮的程度，將加權分數(shù)相加后得到加權總分。

內部評價矩陣（EFE）是一種常用的企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析方法，缺點該方法只有與外部評價矩陣（EFE）才能得出正確的分析結果。

（二）外部因素評價矩陣（EFE）

外部因素評價矩陣（EFE）是一種對外部環(huán)境進行分析的工具。是在SWOT分析中的企業(yè)在行業(yè)市場中存在的機會和威脅的各個因素基礎上，根據(jù)這些因素對公司影響程度大小確定權數(shù)，通過研究對企業(yè)戰(zhàn)略制定人員打分，計算出加權總分數(shù)，從而確定對企業(yè)未來發(fā)展有重大影響的主要市場機會和威脅因素，為戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。EFE評價模型的計算原理如同IFE模型。（見圖表4）

對市場機會和威脅各因素評分也是分為4級，“1”表示企業(yè)對該因素基本沒有反應能力，既不清楚該項，也不能利用和回避該項目。“2”表示企業(yè)對該因素具有反應能力，能夠辨認出該因素，但不能運用和回避該因素?！?”表示企業(yè)對該因素具有一定的反映能力，能較好地運用該項目，比社會一般水平要高。“4”表示企業(yè)對該因素具有較強的反映能力，很清楚該項目，并合理利用本項目。

最后計算出加權總分處于1和4之間，平均分2.5分，總加權分數(shù)高于2.5，表示機會大于威脅，總加權分數(shù)地域2.5，表示機會小于威脅。如表所示結果。

外部評價矩陣（EFE）是一種常用的企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析方法，缺點該方法只有與內部評價矩陣（EFE）才能得出正確的分析結果。

（三）戰(zhàn)略定位的QSPM矩陣分析

QSPM矩陣是將戰(zhàn)略定位備選模式SO、WO、ST、WT進行吸引力評價，根據(jù)評分確定戰(zhàn)略定位。運用QSPM矩陣評價分析，模型構建見圖表5：

評價步驟如下：

1.將內部、外部因素評價矩陣（IFE、EFE）外部機會和威脅，內部優(yōu)勢和劣勢列于QSPM矩陣的縱列。將IFE和EFE矩陣中的各項因素權重也在QSPM矩陣縱列中列示出來。

2.將企業(yè)戰(zhàn)略定位備選模式SO、WO、ST、WT作為戰(zhàn)略定位備選模式在QSPM矩陣橫列中列示出來。

3.確定吸引力分數(shù)（AS），吸引力評分表示各因素對備選模式的吸引力大小。

4.將吸引力分數(shù)進行加權計算出吸引力總數(shù)（TAS）。

5.計算SO、WO、ST、WT每種戰(zhàn)略的吸引力總分合并進行比較。分數(shù)越高說明戰(zhàn)略相對于其他模式的可取性程度越高，模式越具吸引力。

戰(zhàn)略選擇的QPSM矩陣評價模型的優(yōu)缺點：

該評價模型的優(yōu)點是能夠客觀的比較出哪一種戰(zhàn)略是最佳的，然后可以據(jù)此制定可量化的、具體年度目標，合理的進行各種資源的配置并有效實施；缺點是評價人員需要對公司面里的優(yōu)勢、劣機會和威脅各項權重的選擇帶有一定的主觀性。

三、總結與展望

戰(zhàn)略管理是對企業(yè)全局性、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。企業(yè)應用管理會計工具時，一般按照戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和控制、戰(zhàn)略調整等程序進行。本文主要研究了企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略評價問題，在戰(zhàn)略定位研究中，主要介紹了企業(yè)戰(zhàn)略定位的選擇方法，包括總體戰(zhàn)略定位分析和基本競爭戰(zhàn)略定位分析，然后介紹了企業(yè)戰(zhàn)略評價模式，該模式采用定性和定量分析相結合的方法，在定性分析方法中，主要介紹了SWOT分析方法，進而介紹了IFE、EFE、QSPM等定量分析模型。

隨著企業(yè)管理人員素質的提升和管理會計的推進，這些分析方法會被企業(yè)有效利用。

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作者簡介：周路平（1968-），女，漢族，山東棗莊人，任職于中國農業(yè)銀行山東省棗莊市中支行財務部，會計師，學士，研究方向：公司金融。