AH公司財(cái)務(wù)共享中心動態(tài)績效管理系統(tǒng)研究

張玉缺

【摘 要】 通過一些公開的資料收集和對AH集團(tuán)公司管理層的多角度訪談，深入研究了AH集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心的建立過程，并跟蹤其如何進(jìn)行績效管理，發(fā)現(xiàn)該公司的績效考評系統(tǒng)即基于平衡計(jì)分卡的動態(tài)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，從多個(gè)維度動態(tài)平衡考核了財(cái)務(wù)共享中心的績效，全方面關(guān)注了公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)通過調(diào)整指標(biāo)和權(quán)重反映相對重要程度，這一套考核系統(tǒng)既具有前瞻性和先進(jìn)性，又具有可操作性和戰(zhàn)略相關(guān)性，對其他企業(yè)亦具有借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)； 業(yè)績評價(jià)； 平衡計(jì)分卡

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）07-0046-04

一、引言

20世紀(jì)90年代全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和信息的技術(shù)革命，促使跨國公司的競爭環(huán)境發(fā)生了重大變化。為了在競爭中立于不敗之地，很多企業(yè)通過改善業(yè)務(wù)管理流程來提高效率，增加盈利，財(cái)務(wù)共享服務(wù)由此產(chǎn)生。財(cái)務(wù)共享服務(wù)這一變革，誕生了一個(gè)全新的財(cái)務(wù)組織，稱之為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Services Center，縮寫為FSSC）。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心被全球大范圍的企業(yè)管理者所使用，對其進(jìn)行有效管控也成為未來企業(yè)一個(gè)重要課題，而有效的業(yè)績評價(jià)是對其有效管理的一個(gè)重要方面。

本文深入研究了AH集團(tuán)公司的動態(tài)績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)該管理系統(tǒng)對于AH集團(tuán)公司FSSC的發(fā)展壯大發(fā)揮了巨大作用。該管理系統(tǒng)“多維度”“動態(tài)”考察了該部門的業(yè)績。“多維度”指的是績效指標(biāo)具有多層次性，即從集團(tuán)母公司到子公司，再從子公司到各個(gè)部門，最后分解到各個(gè)員工；“動態(tài)”一方面含義指的是各層級的績效指標(biāo)根據(jù)FSSC的發(fā)展階段變化，另一含義指的是公司要定期召開策略復(fù)核檢討會議來適度修正績效指標(biāo)。該管理系統(tǒng)既能夠與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，又可以很好地評價(jià)和激勵(lì)員工，具有較強(qiáng)的借鑒意義。

二、FSSC發(fā)展階段及AH集團(tuán)公司FSSC現(xiàn)狀

美國管理會計(jì)師協(xié)會（Institute of Management Accounting，IMA）出臺的《管理會計(jì)公告》中指出，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該作為集團(tuán)內(nèi)部一個(gè)企業(yè)性質(zhì)的機(jī)構(gòu)存在，它本質(zhì)上是一個(gè)企業(yè)。對于一個(gè)FSSC而言，其發(fā)展過程與創(chuàng)建企業(yè)類似，需要經(jīng)歷一個(gè)從初創(chuàng)到成熟的過程，其發(fā)展可以歸納為幾個(gè)階段，具體分為集中整合階段、優(yōu)化服務(wù)階段、內(nèi)部運(yùn)營階段和獨(dú)立運(yùn)營階段[ 1 ]。發(fā)展階段對FSSC的組織形式和內(nèi)部管理有著重要的影響。不同的階段，制定不同的組織形式和管理方法對FSSC的發(fā)展有著重要的意義。

集中整合階段是財(cái)務(wù)共享的初級階段，管理者創(chuàng)建共享服務(wù)中心的初衷往往是由于分散式的管理模式給企業(yè)帶來了大量的浪費(fèi)及低效的管理，因此，在這個(gè)階段企業(yè)需求主要是基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算的集中工作，管理者的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過整合來降低成本，提高財(cái)務(wù)工作效率，加強(qiáng)對原先分散式財(cái)務(wù)的監(jiān)管；優(yōu)化服務(wù)階段主要是管理者通過技術(shù)和管理手段，逐步在各個(gè)方面進(jìn)行流程優(yōu)化，并最終形成標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營模式和良好的流程自我優(yōu)化能力，這個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過流程優(yōu)化實(shí)現(xiàn)成本控制的目的；內(nèi)部運(yùn)營階段，F(xiàn)SSC在處理現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)會在集團(tuán)內(nèi)部主動尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，這個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)來吸引客戶，增加利潤；獨(dú)立運(yùn)營階段最重要的是不斷拓展自己的客戶市場，管理者的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高安全管理能力和質(zhì)量控制能力，使客戶能夠?qū)ζ浣o予充分的信任，從而增強(qiáng)價(jià)值[ 1 ]。

AH集團(tuán)公司（簡稱AH公司）目前擁有48個(gè)分公司、14個(gè)子公司。為了響應(yīng)集團(tuán)流程優(yōu)化的財(cái)務(wù)改革戰(zhàn)略發(fā)展要求，AH公司在創(chuàng)建FSSC之前就已經(jīng)使用ERP系統(tǒng)進(jìn)行集中化管理，真正的財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目啟動是從2008年開始，先在部分子公司進(jìn)行試點(diǎn)，通過一段時(shí)間的觀察，效果不錯(cuò)，隨后在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)全面開展，完成了FSSC的集中階段。2010年開始進(jìn)入穩(wěn)步推進(jìn)優(yōu)化階段，分別完成了對全集團(tuán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和審批流程進(jìn)行優(yōu)化重置，減少冗余審批環(huán)節(jié)，形成模板推廣，電子憑證系統(tǒng)上線，實(shí)施動態(tài)績效的改革，實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。2013年開始進(jìn)入內(nèi)部運(yùn)營階段，財(cái)務(wù)共享中心轉(zhuǎn)向以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)型組織，開始與集團(tuán)內(nèi)部客戶簽訂服務(wù)水平協(xié)議來實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值。在不久的將來，該財(cái)務(wù)共享中心將發(fā)展成獨(dú)立的運(yùn)營部門，不但擔(dān)負(fù)本集團(tuán)的業(yè)務(wù)工作，還將成為獨(dú)立的利潤中心。

三、基于平衡計(jì)分卡的FSSC動態(tài)績效評價(jià)系統(tǒng)

AH公司早期主要是采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法考核業(yè)績，形式單一且深度不夠，F(xiàn)SSC建成后，工作深度加大，難以用簡單的關(guān)鍵績效進(jìn)行管理，迫切需要引入一種新的方法對績效進(jìn)行考核。AH公司引入FSSC平衡計(jì)分卡模型，該模型將企業(yè)的整體戰(zhàn)略和業(yè)績考核指標(biāo)相掛鉤，最終形成一套多維度、動態(tài)績效管理系統(tǒng)。

（一）動態(tài)績效管理系統(tǒng)框架

AH公司為了更好地推進(jìn)FSSC績效考評機(jī)制，成立了專門的指導(dǎo)委員會和工作小組，這個(gè)工作小組在前期進(jìn)行了大量的調(diào)查工作，通過訪談記錄和問卷調(diào)查來進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。在FSSC的不同發(fā)展階段，制定績效指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)也會有所不同。FSSC發(fā)展的集中和優(yōu)化階段，主要功能是降低成本，提高業(yè)務(wù)流程的效率，因此設(shè)定的指標(biāo)是比較基礎(chǔ)的。FSSC發(fā)展的內(nèi)部運(yùn)營和獨(dú)立運(yùn)營階段，主要功能是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，增加企業(yè)價(jià)值，因此設(shè)定的目標(biāo)會比較先進(jìn)。指標(biāo)的設(shè)定取決于發(fā)展階段和績效衡量細(xì)度的關(guān)系。指標(biāo)權(quán)重的分配方法選擇的是主觀經(jīng)驗(yàn)法，通過訪談專家和調(diào)查問卷選擇出一些比較重要的指標(biāo)，然后按照重要性原則進(jìn)行排序，將排名在前十或者更少的指標(biāo)放在考評層面。指標(biāo)權(quán)重分配后，后期考核中可以不斷根據(jù)考核情況進(jìn)行修正，或者根據(jù)被考核者工作重心的調(diào)整而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，完善的考核體系應(yīng)當(dāng)是不斷修正，不斷完善，而不是一成不變的?；谄胶庥?jì)分卡的動態(tài)績效管理系統(tǒng)框架如圖1所示。

（1）體現(xiàn)戰(zhàn)略需求?？冃е笜?biāo)的設(shè)定以企業(yè)需求為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)需求制定戰(zhàn)略規(guī)劃，然后制定戰(zhàn)略目標(biāo)，再將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，從而形成企業(yè)愿景→戰(zhàn)略目標(biāo)→考核指標(biāo)設(shè)定的過程，同時(shí)，績效指標(biāo)從集團(tuán)公司→分/子公司→部門→員工進(jìn)行層層細(xì)化，每個(gè)層次上應(yīng)用適當(dāng)?shù)目己朔绞?，采用“因果關(guān)系”方法保證各個(gè)層次上績效考核的連貫和統(tǒng)一，從而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和考核系統(tǒng)形成一個(gè)閉合的循環(huán)系統(tǒng)。

（2）體現(xiàn)“動態(tài)管理”。具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，針對FSSC的不同階段，根據(jù)不同的企業(yè)需求和戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也會變化，包括平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的側(cè)重變化、指標(biāo)的選擇變化和賦予指標(biāo)權(quán)重的變化；第二，根據(jù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)成果之間的緊密程度及FSSC發(fā)展階段與業(yè)務(wù)關(guān)系來設(shè)定不同階層的指標(biāo)，比如最基礎(chǔ)的指標(biāo)、較為先進(jìn)的指標(biāo)和標(biāo)桿指標(biāo)等；第三，為確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)績效指標(biāo)成為有用的決策輔助工具，需要定期更新指標(biāo)體系以維持與財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的符合度，相應(yīng)地調(diào)整考核分類和指標(biāo)，確?？冃Э己藬?shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

（3）平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，體現(xiàn)多維度衡量業(yè)績。平衡計(jì)分卡面向業(yè)務(wù)的視角來考察績效，從多個(gè)維度平衡考核FSSC的績效，全方位關(guān)注FSSC的整體目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用使得考核指標(biāo)更加全面和豐富。既有評價(jià)近期業(yè)績的指標(biāo)，又有評價(jià)遠(yuǎn)期業(yè)績的指標(biāo)；既有定量指標(biāo)，又有定性指標(biāo)；既有財(cái)務(wù)指標(biāo)，又有非財(cái)務(wù)指標(biāo)；既有外部利益相關(guān)者關(guān)心的指標(biāo)，又有內(nèi)部管理者關(guān)心的指標(biāo)；既有預(yù)測性，又有面向結(jié)果和流程的考核。

（二）動態(tài)績效管理系統(tǒng)具體操作（以內(nèi)部運(yùn)營階段為例）

AH公司目前處于內(nèi)部運(yùn)營階段，因此，對FSSC最重要的維度是客戶維度，將其設(shè)置的權(quán)重也最多，達(dá)到35%；其次是財(cái)務(wù)維度，指標(biāo)主要是節(jié)約的成本及預(yù)算指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重為30%；再次是內(nèi)部運(yùn)營流程，內(nèi)部運(yùn)營流程效率的高低直接影響其他兩個(gè)方面，所以權(quán)重設(shè)置為20%；最后是學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度，權(quán)重為15%。從這四個(gè)維度的關(guān)系來看，高效的服務(wù)會為客戶帶來更好的利益和縮減自身的成本，而客戶滿意程度提升會提高FSSC的利潤水平，運(yùn)營流程是實(shí)現(xiàn)客戶滿意和增加FSSC價(jià)值的基礎(chǔ)，創(chuàng)新是FSSC未來發(fā)展的保障，四個(gè)方面互為因果，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[ 2 ]，如表1所示。

對于具體的數(shù)據(jù)搜集，不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)需要用不同的方法。以客戶維度為例，對于客戶的滿意度調(diào)查，AH公司選擇每半年進(jìn)行一次，以客戶調(diào)查的形式展開，通過成立調(diào)查管理小組分發(fā)問卷，讓客戶為其打分，計(jì)算分值。而服務(wù)水平的測度是每個(gè)季度通過跟蹤縣市公司與FSSC所簽訂的服務(wù)協(xié)議，通過跟蹤服務(wù)協(xié)議的完成情況及完成效率來計(jì)算分值等，具體如表2所示。

（三）AH公司實(shí)施動態(tài)績效評價(jià)效果

圖2展示了2016年AH公司所設(shè)計(jì)的FSSC的動態(tài)績效評價(jià)系統(tǒng)實(shí)施的部分效果，從圖中可以發(fā)現(xiàn)效果還是比較顯著的。左圖顯示財(cái)務(wù)方面的成本與預(yù)算比較，實(shí)際數(shù)值與預(yù)算數(shù)值總體來講差別不大，都控制在15%以內(nèi)，且大部分能控制在預(yù)算之下，只有三個(gè)季度還在預(yù)算之上，是需要重點(diǎn)分析的。右圖展示客戶方面的滿意度評分，客戶在1～100分之間進(jìn)行打分，可以發(fā)現(xiàn)，分?jǐn)?shù)也是逐年上升的，越來越高，基本接近目標(biāo)值。除此之外，從業(yè)務(wù)流程角度考察業(yè)務(wù)的出錯(cuò)率，基本控制在7%左右，且越來越接近于目標(biāo)值。從以上數(shù)據(jù)效果來看，AH公司FSSC的動態(tài)績效系統(tǒng)效果還是非常喜人的。

四、動態(tài)績效管理系統(tǒng)運(yùn)用需注意的問題及借鑒意義

（一）高層管理者的支持和上下級的溝通參與

任何管理系統(tǒng)要得到較好執(zhí)行，都離不開企業(yè)高層管理者的支持，具體包括標(biāo)準(zhǔn)的制定、指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和系統(tǒng)在實(shí)施中給予的支持。同時(shí)，績效管理的過程也是溝通戰(zhàn)略和營運(yùn)策略的過程，要充分鼓勵(lì)員工參與，保障員工在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)充分表達(dá)自己的意見，參與績效管理的實(shí)施過程。

（二）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集與整理是保障

對于目前不存在或者沒有規(guī)范化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，需要逐步建立和規(guī)范，包括當(dāng)前可利用的數(shù)據(jù)以及未來可用的數(shù)據(jù)。為避免數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確和過時(shí)，避免由于主觀因素影響績效評價(jià)體系的客觀性，建議采用和推廣統(tǒng)一的指標(biāo)體系和數(shù)據(jù)收集工具，明確清晰標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)收集流程，明確指標(biāo)的具體負(fù)責(zé)人。

（三）控制績效管理指標(biāo)的選擇數(shù)量和動態(tài)優(yōu)化

關(guān)鍵性指標(biāo)應(yīng)簡明且具有重點(diǎn)性，因此，一般應(yīng)控制在10個(gè)以內(nèi)。同時(shí)，要注重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的動態(tài)優(yōu)化，即在一個(gè)周期結(jié)束后應(yīng)對指標(biāo)體系、考核流程等進(jìn)行檢討并作相應(yīng)優(yōu)化、更新。

本文研究的AH公司的“動態(tài)績效管理系統(tǒng)”，是根據(jù)FSSC的不同發(fā)展階段的企業(yè)需求和戰(zhàn)略目標(biāo)，以“平衡計(jì)分卡”的四個(gè)維度，動態(tài)地制定和優(yōu)化業(yè)績指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。雖然該績效管理系統(tǒng)還有很多不足，比如數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)還是比較薄弱，指標(biāo)系統(tǒng)的通用性與適用性有一定的矛盾，指標(biāo)的衡量還有較大的不穩(wěn)定性等，但本文的指標(biāo)體系及研究思路對于各公司構(gòu)建FSSC績效評價(jià)體系的借鑒意義卻是十分顯著的。

【主要參考文獻(xiàn)】

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