淺談建筑工程總承包企業(yè)施工項(xiàng)目管理

沈陽(yáng)

摘 要：加強(qiáng)施工項(xiàng)目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項(xiàng)目的綜合效益，促進(jìn)施工項(xiàng)目管理的科學(xué)化和規(guī)范化，是所有施工企業(yè)都面臨的重要課題，本文首先分析施工項(xiàng)目管理概念、特點(diǎn)，及其建筑工程總承包企業(yè)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀，闡述了“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部”的管理模式，然后從五個(gè)方面直屬項(xiàng)目經(jīng)理部的施工項(xiàng)目管理，最后從施工企業(yè)應(yīng)采取的改革措施與應(yīng)該注意問題給予了論述。

關(guān)鍵詞：施工項(xiàng)目；項(xiàng)目管理；直屬項(xiàng)目經(jīng)理部；管理模式

1.施工項(xiàng)目管理概念及特點(diǎn)

施工項(xiàng)目管理是由建筑施工企業(yè)對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行的管理，施工項(xiàng)目管理的周期也就是施工項(xiàng)目的生命周期，包括工程投標(biāo)、簽訂工程項(xiàng)目承包合同、施工準(zhǔn)備、施工及交工驗(yàn)收等。施工項(xiàng)目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點(diǎn)給施工項(xiàng)目管理帶來了特殊性，施工項(xiàng)目管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動(dòng)與市場(chǎng)交易活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行；先有交易活動(dòng)，后有產(chǎn)成品，買賣雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動(dòng)和交易活動(dòng)很難分開，所以施工項(xiàng)目管理工作是對(duì)特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動(dòng)，在特殊的市場(chǎng)上，進(jìn)行的特殊的交易活動(dòng)和管理，其復(fù)雜性和艱難性都是其它生產(chǎn)管理所不能比擬的。每個(gè)工程項(xiàng)目都按建設(shè)程序進(jìn)行，按施工程序進(jìn)行，管理者需根據(jù)施工項(xiàng)目管理時(shí)間的推移帶來的施工內(nèi)容的變化，必須做出設(shè)計(jì)、簽訂合同、提出措施、進(jìn)行有針對(duì)性的動(dòng)態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。

2、“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部”的管理模式

目前，大多數(shù)施工企業(yè)，特別是集團(tuán)化的工程總承包企業(yè)，其項(xiàng)目經(jīng)理都由各分公司自行選派，項(xiàng)目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項(xiàng)目部及項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)分公司負(fù)責(zé)，而直屬項(xiàng)目經(jīng)理部的項(xiàng)目經(jīng)理則是由總公司（或集團(tuán)公司）招聘或選派，由總公司向其下達(dá)“項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書”。項(xiàng)目部在總公司授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)所承接項(xiàng)目的成本核算、財(cái)務(wù)管理以及工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工等負(fù)全部責(zé)任，并行使以下職權(quán)：

（1）、人事管理自主權(quán)。項(xiàng)目都有權(quán)自主決定其管理班子的配備，項(xiàng)目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場(chǎng)自行選聘所需的各類經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員，并與其簽定聘用協(xié)議；項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對(duì)項(xiàng)目部成員的工作情況進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲，對(duì)聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用協(xié)議的有關(guān)約定予以解聘。

（2）作業(yè)隊(duì)伍選擇自主權(quán)。項(xiàng)目部承接施工項(xiàng)目后，可以在公司內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)，采用招標(biāo)方式擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊(duì)伍。作業(yè)隊(duì)伍選定后，必須先簽定用工協(xié)議，后進(jìn)場(chǎng)施工。在施工過程中，對(duì)不能滿足項(xiàng)目要求的，項(xiàng)目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。

（3）項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項(xiàng)目部都有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計(jì)變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜；按照《項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書》的要求，項(xiàng)目部擁有承建項(xiàng)目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進(jìn)度控制權(quán)、建筑材料采購(gòu)權(quán)以及項(xiàng)目成本核算等權(quán)力；項(xiàng)目部有權(quán)自主決定完成各項(xiàng)承包指標(biāo)后施工項(xiàng)目剩余利潤(rùn)的分配和本項(xiàng)目部成員的薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)辦法。

3直屬項(xiàng)目經(jīng)理部的施工項(xiàng)目管理

3.1施工項(xiàng)目管理規(guī)劃

（1）、進(jìn)行工程項(xiàng)目分解，形成施工對(duì)象分解體系，以確定階段控制目標(biāo)，從局部到整體進(jìn)行施工活動(dòng)和進(jìn)行施工項(xiàng)目管理。

（2）建立施工項(xiàng)目管理工作體系，繪制施工項(xiàng)目管理工作體系圖和工作信息流程圖。

（3）編制施工組織設(shè)計(jì)，確定管理點(diǎn)，以利執(zhí)行。

3.2施工項(xiàng)目的目標(biāo)控制

施工項(xiàng)目的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目目標(biāo)是施工項(xiàng)目管理的目的所在，施工項(xiàng)目的控制目標(biāo)有：

（1）進(jìn)度控制目標(biāo)；

（2）質(zhì)量控制目標(biāo)；

（3）成本控制目標(biāo)；

（4）安全控制目標(biāo)；

（5）施工現(xiàn)場(chǎng)控制目標(biāo)。

由于在施工過程中，會(huì)受到各種客觀因素的干擾，各種風(fēng)險(xiǎn)因素有隨時(shí)發(fā)生的可能性，所以應(yīng)經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)施工項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。

3.3對(duì)施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理

施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素是施工項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保證，主要包括：勞動(dòng)力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。

生產(chǎn)要素管理的內(nèi)容：

（1）分析各要素的特點(diǎn)；

（2）按一定原則、方法對(duì)施工項(xiàng)目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，并對(duì)配置狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)；

（3）對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

3.4施工項(xiàng)目合同的管理

施工項(xiàng)目的合同管理從投標(biāo)開始就要加強(qiáng)工程承包合同的簽訂、履行管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據(jù)，以取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

4施工企業(yè)應(yīng)采取的改革措施與應(yīng)該注意問題

4.1具體措施

施工企業(yè)要想保證“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部管理模式”的有效施行，就必須在企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理工作中，圍繞這種管理模式，大力推行一系列相關(guān)的配套改革措施，概括起來就是“三個(gè)市場(chǎng)、一個(gè)中心、一個(gè)考核”。

“三個(gè)市場(chǎng)”。即一是“人才市場(chǎng)”。目前大多數(shù)施工企業(yè)，尤其是大中型的工程總承包企業(yè)，各類經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理人員均隸屬各自單位，由于人員和施工任務(wù)在各單位之間分布的不平衡，造成了有的單位因施工任務(wù)較多卻缺少技術(shù)人員，而有的單位因?yàn)槭┕と蝿?wù)短缺人員閑置的局面，既不利于企業(yè)施工生產(chǎn)的規(guī)范管理，又造成了人力資源的浪費(fèi)，甚至流失。二是“勞務(wù)市場(chǎng)”。近年來，隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，施工企業(yè)都在千方百計(jì)降低工程成本，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，實(shí)行前方和后方、管理層和作業(yè)層的分離，即“兩層分離”，絕大多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)盡量少招甚至不招工人（特殊工種除外），企業(yè)自有作業(yè)隊(duì)伍日漸萎縮，工程項(xiàng)目的勞務(wù)作業(yè)越來越多地依靠外部分包商來承擔(dān)。三是“資金市場(chǎng)”，即企業(yè)“內(nèi)部銀行”，資金是一個(gè)企業(yè)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，針對(duì)工程總承包企業(yè)承接的施工項(xiàng)目點(diǎn)多面廣，部分工程項(xiàng)目資金短缺甚至墊資施工的形勢(shì)，施工企業(yè)可以借鑒社會(huì)商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)模式，成立企業(yè)自己的“內(nèi)部銀行”，組建資金市場(chǎng)。各項(xiàng)目部都在要“內(nèi)部銀行”開立專門賬戶，項(xiàng)目部對(duì)其賬戶下的工程款擁有自主使用權(quán)。

“一個(gè)中心”。即“材料采購(gòu)中心”。一項(xiàng)工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在很大程度上取決于所用的建筑材料。目前，建筑材料市場(chǎng)魚龍混雜，大量假冒偽劣產(chǎn)品充斥其中，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序。由于項(xiàng)目管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想素質(zhì)所限，如果任其自行采購(gòu)，把一些不合格材料用于工程，必將埋下質(zhì)量隱患。

“一個(gè)考核”。即“項(xiàng)目績(jī)效考核”。作為企業(yè)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目績(jī)效考核是直屬項(xiàng)目部管理得以科學(xué)、高效、安全運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證，它對(duì)激勵(lì)項(xiàng)目部管理人員創(chuàng)造性地開展工作，提高項(xiàng)目管理水平，具有非常重要的意義。

4.2應(yīng)注意的問題

“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部管理模式”的推行，有利于建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，與國(guó)內(nèi)一些集團(tuán)化總承包企業(yè)正在進(jìn)行的以“強(qiáng)化兩頭、弱化中間”、壓縮中間管理環(huán)節(jié)為內(nèi)容的機(jī)構(gòu)改革是相輔相成的，它對(duì)優(yōu)化企業(yè)各項(xiàng)資源的合理配置、促進(jìn)企業(yè)人才的有序流動(dòng)、充實(shí)完善企業(yè)項(xiàng)目承包管理模式等都具有積極的推動(dòng)作用。直屬項(xiàng)目經(jīng)理都是隨著工程項(xiàng)目的產(chǎn)生而成立的，隨著工程項(xiàng)目的竣工交付使用也要隨之解體，必須防止將其固化，形成企業(yè)新的分支機(jī)構(gòu)。否則，將嚴(yán)重影響工程項(xiàng)目的獨(dú)立核算，難以真實(shí)反映工程項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)成果，不利于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化和人力資源的整合，這也違背了推行“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部管理模式”的初衷。

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